[原创]管理中的可为与不可为
<div class="postspace2"></div><blockquote><p> <strong>管理中的可为与不可为——我努力做到的管理风格</strong></p><p>你的想法，虽然我不能够理解，但是我可以接受！<br/> <font face="Calibri"> ——</font>古道的母亲对古道说的话 </p><p></p></blockquote><p><font face="Calibri"> </font> 我的母亲曾经和我说过这样一句话<font color="#800000"><strong>“你的想法，虽然我不能够理解，但是我可以接受！”</strong></font>这是我一辈子都记得的话！我感受到的宽容是我无法言表的。想一想，就算你是一名管理者，尚且对下属的做法和难做到“不理解但是可以接受”，更加不要说一个母亲对自己的儿子！</p><p><font face="Calibri"> </font> 前一阵，我把一项工作交给老来做X，今天他和我说了一下最近的进展情况，然后说哪几个工人做得好，哪几个工人做得不好，让我过去看看。由于我和他关系非常好，工作上也能够开诚布公的交流，我就直接说：我不过去看，用不着。（这个我的说法有问题，以后需要注意！）</p><p> 他很是疑惑，说我这样做是不关心，我不理解其中的难处，以后很工作会落实不下去。于是我和他解释了一下自己的管理风格：</p><p> <strong><font color="#800000">我做管理，自认为的作用更多的就像是一条高速公路</font></strong>，我首先做得是<strong><font color="#800000">指明方向</font></strong>，我告诉他们，你们要往这个方向走，不能走反了，也不能乱走，方向绝对不能错，但是这个方向只是一个大略的方向，就像高速上面两侧都有护栏，路上有三车道，在这三车道上都你可以随便走，但是不能往护栏上走，那个方向是有问题的。</p><p> 其次，我还是那个护栏。高速上面的护栏很重要的一个作用就是防止外面的车突然之间冲进来，也就是说是保护行驶车辆的作用。我就是这个作用，<strong><font color="#800000">我要保护我的团队，尽量不受太多不良的干扰</font></strong>，如果路面上有障碍物，他们无法清理，由我来解决，说白了，我是<strong><font color="#800000">解决问题</font></strong>的，但是我解决的是影响他们向前走的问题，而不是其他。</p><p> 最后，我还是那个护栏。高速上的护栏，还有一个作用，就是不能让护栏内的车辆往外冲。这个，是我要告诉他们的，大家做事，要有规矩，我会放宽这个规矩，但是很多事情，大家不能做，绝对不可以去触碰！我要<strong><font color="#800000">确保大家做事不能出圈</font></strong>，这个圈可能是很多，有的是违反法律，有些是违反公司规定，有些是影响团队利益，有些是带来不良影响。说白了，我就是这个用处，<strong><font color="#800000">指一个方向，还有当三个护栏</font></strong>。当然，还有其他比如培训等等，这些暂时不划归进管理的范畴。</p><p> 正是因为这种管理风格，在具体管理中我选择了不同的方式，当然，<font color="#ff0000"><strong>这里需要强调，以下所说，与其说是我真实的工作方法，不如说是一种工作思路与工作目标，我并没有真的做到以下所说，只是希望自己做到，并且在努力做到而已</strong>：</font></p><p><font color="#800000">1、 <strong>我努力做到尊重每个人。<br/></strong></font>虽然我依旧没能做得很好，但是我在努力去做。既然是尊敬，那么就要去倾听大家的意见，尊敬大家的意见。可能在很多工作上，下属的方法和我想让他们选择的方法不同，但是这时要尊敬，在条件允许的情况下，尽力让大家去实践他们自己思考出来的方案，因为这有这样，大家才能更好的去思考，去体会，去总结，去学习，去提高。我经常告诉我的下属，当我告诉你一件事情要如何去做时，除非特殊情况，我特别强调外，其他的时候，<strong><font color="#800000">绝不要立刻按照我说的去做，甚至要完全不按照我说的去做</font></strong>。因为我的方法适合我自己，你如果按照的方法去做未必见效，更加未必适合你！所以当我说如何去做时，你要把它当成建议，你去思考属于自己、适合自己的方法，参考我提出的意见，然后再去做!</p><p>2、 <font color="#800000"><strong>我努力做好培训</strong>：</font><br/>我曾经在博客上写过一篇文章，大概的含义是，国企应该承担起培养人才的责任！我认为，身为管理者，更进一步身为公司，应该承担起培养员工的责任，身为国企就更加如此！哪怕这些员工有一天会离开你的企业，甚至成为你的竞争对手，但是，我认为更加重要的是<strong><font color="#800000">提升自己，提升自己的公司实力，而非打压对手</font></strong>！</p><p>3、 <strong><font color="#800000">我认为，当代企业虽然应该重视“企业收益”，但是更加应该重视“人力资本”，这才是企业长远发展的基石，才是企业收益的核心！</font><br/></strong>这个话题，我还在不断思考中，很多地方还不完善，还在不断地做自我思想斗争，以后会详细论述，这里简单来说。我认为当代企业，虽然都在叫嚣着“以人为本”，但是实质上并没有真正做到这一点。很多时候是因为大家并没有真正想去做，但是更多的时候，是没有意识到某些做法是与“以人为本”背道而驰。当代企业在不断沿用着之前的管理理论和行为方式，而在那个年代，企业对人力资本的思考并不多，更多的时将目光集中在“企业收益最大化”上，这种思考问题基础的不同，造成很多做法上的不同。比如说，“以岗定人”是现代企业制度中最为基础的一个概念和思路，“以人定岗”的坏处我不想多说，这个已经成为“常识”了。但是，“以岗定人”就是一个典型的“企业收益最大化”的基点延续，因为这是以“有效、迅速完成工作任务”的目的确定的，但是岗位是死的，是不变的，人是活的，是有喜好、性格、思维方式、行事风格的。“以岗定人”必定要首先规定好岗位职责，确定流程中的作用和做事步骤，然后再去寻找一个合适的人去做这项工作，但是不巧的是，大多数人都很难完全满足岗位要求，就算有人满足，却又未必都愿意去做。因为每个人的思维方式不同、行事风格不同、喜好不同，势必会造成一个岗位的十项职责中有几项是愿意做，也胜任去做的，但是另外几项是厌恶和不胜任的。那么我们换一个思路，根据人员的特质，将几个岗位的职责分解开来，重新做一下分配，甚至将原本的一个岗位职责充分拆分一下，分配给不同的人，是否会在确保有效执行的前提下，取得更好的效果？当然，这中间涉及到很多复杂的东西，比如人员更换后如何处理，管理者如何了解下属适合与喜欢哪些岗位等，但是我觉得这种困难未必不可克服，也未必没有创新的空间。</p><p>4、 <strong><font color="#800000">在培训中，我认为虽然培训可以通过教育和重复练习来实现，但是通过自己的实践和思考效果会更好。</font><br/></strong>在下属培养方面，我目前更加关注两个方面：一个是思维方式、思考解决问题方案层面的培训，这个是偏重长远的；另一方面是技能的培训，有一些甚至是在某些工作上1、2、3三步走，每一步如何来做的。这两个方面必须兼顾，单纯于任何一个方面都会出现问题：考虑技能而忽视思维方式，会造成永远无法让下属具备独当一面的能力，至少这个过程会被拉长；重视思维方式而忽视技能，一方面可能造成工作任务无法及时完成，另一方面，可能造成下属在不断失败中丧失学习和工作的信心！在思维方式的培养上，我更加侧重于提供自己的思维方式、书籍中、其他人的思维方式，告诉下属一些方法和做法，引领对方思考；在布置任务时，由下属自行思考解决问题的方案，我只提供意见作为参考，在工作结束后会帮助总结，争取提炼一些思维方式上的东西。在技能上的培养，会是有选择的分配不同的人不同的技能学习任务，对方是否喜欢做项工作会是一个非常重要的前提！在团队中的一个人完成某项任务时，他会做一个总结，大家坐在一起讨论，先由其他人说出自己如果去做会选择怎样的方案，由真正实施项目的人予以评价，然后总结和提炼出其中关键的部分、优秀的流程和需要注意的问题，这个内容会成为一个初步的文档，以后随着工作的重复，逐步形成每个人遵守和参考的工作流程。</p><p>5、 <strong><font color="#800000">我相信人们更加喜欢自由和宽松的氛围，在应用自己思考的方案工作时会更有动力。<br/></font></strong>这个我说不清楚，只是一种感觉，或者是一种相信。以后还要进一步思考和总结。</p><p>6、 <strong><font color="#800000">我认为一家公司、一个部门的流程并不是由管理者制定的，而是由下属制定的！<br/></font></strong>这里的由下属制定，并非下属说如何做就如何做，而是真正放手让下属去尝试，去实践，管理者需要做的是认真体察和研究下属如何做的，然后从下属的做法与过程中<strong><font color="#800000">提炼</font></strong>出这种做法的优劣之处，让所有相关人员认识到，然后形成一个做事流程！而这个流程并不是一成不变的，而是随时可以调整的；当流程成型时，这个流程大多数时候是一个规定，但是很多时候，它只是一种“好方法”的建议，流程并不是限制大家的绳索，而是让大家有更好方式去做事情的参照。当然，这需要管理者很多的努力，尤其是在将下属具体做法中提炼出抽象的东西时，但是，这是我现在所认为更好的方式。同时，这里涉及到一个非常基础的问题：公司的构架、管理制度与流程应该更侧重于“限制大家，以避免大家不做什么”，还是应该“建议大家做什么”？这是一个非常基础的问题，更加是我整套管理思想的基础，但是我目前没有太过系统的结论，以后会继续实践和研究。但是，至少在目前，我更加倾向于后一种。</p><p>7、 <strong><font color="#800000">我认为管理者应该更多的去关注方向、人员分配、做什么、为什么做、如何培训等</font>。<br/></strong>以前我做项目管理时，很多人要求项目公司的项目经理周末必须在，我却说，你们随时可以离开，甚至是去旅游，我还可以给你们打掩护！但是，有两点要求，第一，我必须24小时可以联系到你，项目这边出了任何问题，有任何需要解决的问题，我都会找你，你必须立刻解决；第二，确保事情有效解决，确保项目有效进展。如果做不到这一点，那你一天都别走，老老实实把工作做好在离开！我和他们说，你们随便去哪里都好，有了事情我肯定找你，你哪怕在月球上，只要能解决问题就行！这个项目一年半的工期，<strong><font color="#800000">你一天都不在项目这边，还能把工作做得非常好，我佩服你！</font></strong>这就是我对项目经理的要求，我认为身为管理者，做好人员分配，做好前面说的事情，根本就没有必要自己去做，更加没有必要去在乎在哪里，我要的是效果！</p><p>8、 <strong><font color="#800000">我认为，很多事情，管理者用不着插手，甚至刻意的不去插手！</font><br/></strong>我在给下属分配任务时，很多时候，我非常清楚的知道，这项工作如果我自己去做可能五天就能完成，如果我告诉他1、2、3他再去做七天就能完成，如果按照我现在的做法，让他自己思考和尝试，我只提供意见，这项工作可能需要十天。但是，在大多数对时间要求不敏感的项目，我选择让他们十天。很多时候，他们在具体操作时，我过去看，真的有些觉得痛苦，因为我明知道这样做是在走弯路，但是除非在很多方面有大的影响，否则我都选择了不说，而是选择在他做完之后，有了思考和体会后才去一起探讨。<br/>而另外有些事情，比如说老X这件事情，我连去看都刻意不去看。因为我去了，有些地方就会说，我说了，他不改就会出现问题和矛盾，但是他改了，他又会觉得不舒服。况且，他现在做的这项工作的效果是一个仁者见仁、智者见智的事情，很难说我说出来的一定比他好，他做的一定比我好。既然如此，我又何必去看，何必去说呢？当然，这里有一个非常重要的基础，在这项工作上，我非常相信他的能力，同时我又非常相信他的责任心！在这件工作上，我依旧是关心的，<strong><font color="#800000">我每天都会关心工作进展</font></strong>，虽然是从侧面了解，因为我总问老X，他会觉得我闲他慢；<strong><font color="#800000">我关心他工作中的困难</font></strong>，以便能够在工作出现困难之前解决掉！所以，总的来说，这项工作，我选择了不插手，甚至刻意忍住看都不看。如果换我手下的其他任何一个人，我说不定天天都过去看呢！</p><p>9<font face="Calibri">、</font> 最后，<strong><font color="#800000">我发现自己这样做存在问题：虽然我认为这种做法是好的，但是我不插手太多可能给人造成我不认真工作，不关心，身为管理者却什么都不管的感觉，这就可能产生很多问题了！</font></strong>我还需要更进一步去思考更好的解决方式！<font face="Calibri"> </font></p><p><font face="Calibri">欢迎光临随风而逝 <a href="http://gudao.mysmth.net/"><font color="#444444">http://gudao.mysmth.net</font></a><br/>这里更新的是我对管理、对人生、对个人能力提升的一点随想和认识。</font></p><br/> 管理者一定要搞清楚自己的定位，哪些该管，哪些不该管；对于该管的怎么管？另外管理者一定要学会授权管理，越忙的管理者管理水平越差？对于这一点，严介和老人家有个三流说法很有代表性。 <p>说的很不错~~</p> 不错，但是管理这个学问仁者见仁，智者见智，还是要分情形的，没有一成不变的 坐个沙发慢慢拜读。要做到无为而治不容易。 <p>作为管理人员，一定要做好监督和跟踪工作。</p>[此贴子已经被作者于2008-10-24 21:27:19编辑过] 学习了，谢谢分享经验！ <p>高速公路，比喻用的生动哇。</p><p>而且帖子编辑的比较出色，重点一目了然，尊重了读者~</p>原创好贴，拜读了。
[此贴子已经被作者于2008-10-24 22:17:58编辑过] <p>遇上你这样的好员工，是福气</p> <p><a href="http://www.m448.com/doclist/indexz10-1.shtml">www.m448.com/doclist/indexz10-1.shtml</a> 专题<br/><a href="http://www.m448.com/doclist/indexx77-1.shtml">www.m448.com/doclist/indexx77-1.shtml</a> 5S-6S实施<br/><a href="http://www.m448.com/doclist/indexx78-1.shtml">www.m448.com/doclist/indexx78-1.shtml</a> 管理方法<br/><a href="http://www.m448.com/doclist/indexx79-1.shtml">www.m448.com/doclist/indexx79-1.shtml</a> 简报技巧<br/><a href="http://www.m448.com/doclist/indexx80-1.shtml">www.m448.com/doclist/indexx80-1.shtml</a> 讲义论文<br/><a href="http://www.m448.com/doclist/indexx82-1.shtml">www.m448.com/doclist/indexx82-1.shtml</a> 实务专题<br/><a href="http://www.m448.com/doclist/indexx83-1.shtml">www.m448.com/doclist/indexx83-1.shtml</a> 团队建设<br/><a href="http://www.m448.com/doclist/indexx84-1.shtml">www.m448.com/doclist/indexx84-1.shtml</a> 执行力！ </p><p><a href="http://www.m448.com/doclist/indexz11-1.shtml">www.m448.com/doclist/indexz11-1.shtml</a> 生产管理下载<br/><a href="http://www.m448.com/doclist/indexx85-1.shtml">www.m448.com/doclist/indexx85-1.shtml</a> 生产计划<br/><a href="http://www.m448.com/doclist/indexx349-1.shtml">www.m448.com/doclist/indexx349-1.shtml</a> 生产制度<br/><a href="http://www.m448.com/doclist/indexx350-1.shtml">www.m448.com/doclist/indexx350-1.shtml</a> 生产表格<br/><a href="http://www.m448.com/doclist/indexx351-1.shtml">www.m448.com/doclist/indexx351-1.shtml</a> 工艺技术<br/><a href="http://www.m448.com/doclist/indexx352-1.shtml">www.m448.com/doclist/indexx352-1.shtml</a> 生产培训<br/><a href="http://www.m448.com/doclist/indexx353-1.shtml">www.m448.com/doclist/indexx353-1.shtml</a> 安全管理<br/><a href="http://www.m448.com/doclist/indexx354-1.shtml">www.m448.com/doclist/indexx354-1.shtml</a> 仓储管理<br/><a href="http://www.m448.com/doclist/indexx355-1.shtml">www.m448.com/doclist/indexx355-1.shtml</a> 设备管理<br/><a href="http://www.m448.com/doclist/indexx356-1.shtml">www.m448.com/doclist/indexx356-1.shtml</a> 现场管理<br/><a href="http://www.m448.com/doclist/indexx357-1.shtml">www.m448.com/doclist/indexx357-1.shtml</a> 精益生产<br/><a href="http://www.m448.com/doclist/indexx358-1.shtml">www.m448.com/doclist/indexx358-1.shtml</a> IE工程<br/><a href="http://www.m448.com/doclist/indexx359-1.shtml">www.m448.com/doclist/indexx359-1.shtml</a> 生产综合<br/><a href="http://www.m448.com/doclist/indexx360-1.shtml">www.m448.com/doclist/indexx360-1.shtml</a> JIT<br/><a href="http://www.m448.com/doclist/indexx361-1.shtml">www.m448.com/doclist/indexx361-1.shtml</a> TPM<br/><a href="http://www.m448.com/doclist/indexx362-1.shtml">www.m448.com/doclist/indexx362-1.shtml</a> PPAP<br/> <br/><a href="http://www.m448.com/doclist/indexz12-1.shtml">www.m448.com/doclist/indexz12-1.shtml</a> 电子书<br/><a href="http://www.m448.com/doclist/indexx86-1.shtml">www.m448.com/doclist/indexx86-1.shtml</a> 管理书籍<br/><a href="http://www.m448.com/doclist/indexx87-1.shtml">www.m448.com/doclist/indexx87-1.shtml</a> 励志书籍<br/><a href="http://www.m448.com/doclist/indexx88-1.shtml">www.m448.com/doclist/indexx88-1.shtml</a> 文学散文<br/><a href="http://www.m448.com/doclist/indexx89-1.shtml">www.m448.com/doclist/indexx89-1.shtml</a> 其他e书<br/><a href="http://www.m448.com/doclist/indexx366-1.shtml">www.m448.com/doclist/indexx366-1.shtml</a> 期刊杂志 </p>