[原创]清议整合：聚焦开源式的TOC与减肥节流式的Lean
<font face="Arial" color="#ff0000" size="5"><font color="#ff00ff" size="2"><font color="#ff00ff" size="2"><p><font face="Arial" color="#ff0000" size="5"><strong>清议整合：聚焦开源式的TOC与减肥节流式的Lean</strong></font></p><p><font color="#ff0000" size="3"><strong>一、相同点：</strong></font></p><p><font color="#993300">1、都是基于整体角度的系统方法论；</font></p><p><font color="#000000">Lean不计任何风险(失败的成本)地追求其设定的标杆目标。这是一种典型而复杂的方法论(模型)或系统方法。因为离散而不连续(跳跃式)的应用方法，常使manager溺死于技术细节当中，“只见树木，不见森林！”。在任何给定的时间内，只能产生有限的边际改善效果。在效果问题上，有时是迟缓的，有时也常常被忽略掉(效果的跟踪与考核)。</font></p><p><font color="#000000">TOC则提出了整体的方向性导航及其着力点。表现为链状的系统，并结合了工作流(workflow)的特征。</font></p><p><font color="#993300">2、强调持续改善；</font></p><p><font color="#993300">3、目标都是着眼于更高的利润(回报)；</font></p><p><font color="#993300">4、承认客户是价值的最终裁定者(价值观-----由客户定义价值)；</font></p><p><font color="#000000">价值的本质看法是相同的。Lean把整个生产系统看作一个价值流；TOC则把整个生产系统及客户，一起看作为一个供应链。</font></p><p><font color="#993300">5、品质看作是基本要素，都主张实施小批量的生产和连续流(而不是大批量的、排队式的生产)；</font></p><p><font color="#993300">6、理想目标都是建议采用拉动式的生产系统，以最小化成品库存量，用快速生产来满足市场(Make-to-Order)；</font></p><p><font color="#993300">7、充分发挥(释放)潜能(或最大化)，并最小化各种类型的库存量；</font></p><p><font color="#993300">8、主张全员参与和协作(这是系统方法成功应用的关键或决定性因素)。</font></p><p><font color="#ff0000" size="3"><strong>二、不同点：</strong></font></p><p><font color="#0000ff" size="2"><strong>1、较大的不同点 ----- 重大且需要做出选择。</strong></font></p><p><font color="#339966"><strong>(1)、内部的可变性(Variation)与外部的不确定性(Uncertainty)；</strong></font></p><p><font color="#000000">可变性(Variation)---------------- 因需求变化而影响公司生产(或服务)；</font></p><p><font color="#000000">不确定性(Uncertainty)---------- 因公司产能变化而影响市场需求；</font></p><p><font color="#000000"> Lean主张先改善内部，再处理外部，有点“欲攘外必先安内”的性质，因为对企业来说，内部因素比外部因素更加容易控制(可控程度)。Lean并且追求完美(perfect)；TOC则不这样认为。而是假定过程是处于统计学上的受控和生产上的高品质状态前提下。TOC则允许存在不足(缺陷，如：管理上的Murphy)，并允许插入紧急的制造单MO(订单PO)。</font></p><p><font color="#993300"><strong>A、Murphy定律与时间上的Buffer (注意不是数量上的)；</strong></font></p><p><font color="#000000">TOC依据Murphy定律(原理)来设立Buffer(指时间上的缓冲)，而不是传统意义上的库存缓冲。Lean要求流程中的各个节点都要完美(perfect)。</font></p><p><font color="#993300"><strong>B、观念上的分歧；</strong></font></p><p><font color="#50a23b"><strong>(1)：Cycle Time (CT)与Takt Time (TT)；</strong></font></p><p><font color="#000000">Lean认为CT是指时间上的长度；TT是基于客户的需求。</font></p><p><font color="#000000">TOC则根本不考虑TT参数，而仅有近似的CT。因为TOC在人员的技能水平层面采用不同的做法，围绕理论上的CT数值，在一个合理的波动范围内引导生产过程中的可变性。TOC关注于整个生产制程的CT，而不是单个工作单元(work cell)的CT时间。在SCM领域，TOC主张只有一个链(Link)是关键的瓶颈的链条。主张最大化CCR的效率(可以节省时间和成本)。怎样节省成本(金钱)？TOC认为安全地减少作业员的空闲时间(idle time)，合理计划和调配作业的作业时间和产品作业顺序，如在无产品生产时可安排生产维护、培训、厂务管理等。</font></p><p><font color="#000000">一个非常危险的做法：裁减员工人数来匹配(或接近)产品需求。因为从长期的角度来讲，此做法并不能节省任何现金(成本)，这是一种短视(目光短浅)的做法。</font></p><p><font color="#3ba23b"><strong>(2)：工作平衡(work balancing)与一只流(one-piece-flow)；</strong></font></p><p><font color="#000000">Lean的目标是：快速与柔性。这是Lean的2个主要的成功点。通过局部效率的总和来到达最大化整个生产系统的效率。用于独立(离散)的work cell中，包含3个参数：</font></p><p><font color="#000000"><font face="Arial"> machince time ----- 测量并力求增加机器的可用时间；<br/> man time<br/> setup time ---------- 构成企业生产策略的基础前提；<br/></font>平衡工作量的目的：促进one-piece-flow的成功应用。在无库存缓冲情况下，整个Lean Production系统变得异常敏感、脆弱，在任一环节点上易受到攻击，更高的机器、人员能力要求。one-piece-flow的必要条件：摆脱系统内部的普通和特殊原因引起的可变性，以及消除所有外部的不确定性(因素)。这是一个昂贵的理想化的目标。这是不太现实的，而且是高不可攀的。为此而需要花费巨大的投资与改善的努力(极致而过于偏执的做法)。Lean主张平衡各个work cell的产能。</font></p><p><font color="#000000">TOC允许适度范围内的可变性与不确定性的波动。并在此基础上通过平滑工作流来实现“快速而柔性”的目标。主张平衡各个环节间的物流。</font></p><p><font color="#993300"><strong>C、工作流(workflow)式的TOC方法；</strong></font></p><p><font color="#000000">两者的共同目标：快速与柔性。</font></p><p><font color="#000000">Lean通过不断地调配作业员数量来达到个人的尽可能高的效率，以此来协调每个链条按同一步调运作。它尝试保持生产线尽可能完美地平衡产能(并经受和抵御任何可变性Variation的攻击)。</font></p><p><font color="#000000">TOC鼓励每个链条都按其独立的、固有的步调来运作。采用“道路信使(<font face="Arial">road runner)</font>”的方法：要么全速前进，要么全部停止。TOC不把高费用用于链条各环节的最大化效率方面，而仅针对CCR环节。TOC容忍NCCR环节的“无效率”，因为NCCR的高效率是不符合整个系统财政绩效的逻辑性的。NCCR环节的“宽松”，是用于应对系统内部可变性(Variation)的一种调节措施。</font></p><p><font color="#000000">TOC认为，内部的可变性与外部的不确定性，都超出了管理控制的范畴，必然会引起中断的发生；Lean则更是疲于奔命地去调配和管理(控)，因为Lean缺乏安全装置且不容忍中断的发生，它最大的困境在于通过各环节持续的调节来维持各环节的高效率。因此，要使Lean成功应用，你必须时时事事监视(或监督)；要使TOC成功应用，你必须持续地关注关键环节(CCR与Buffers)。</font></p><p><font color="#993300"><strong>D、DBR ----- Drum - Buffer - Rope；</strong></font></p><p><font color="#000000">DBR的前提假设：</font></p><p><font color="#000000"> a、小批量的连续流比大批量、排队式的生产方式具有更快效率和柔性；</font></p><p><font color="#000000"> b、流程的中断原因来自于内部的可变性与外部的不确定性；</font></p><p><font color="#000000"> c、消除一个系统中的所有引起中断的因素是不现实的；</font></p><p><font color="#000000"> d、对于不同的工序步骤、工作中心(或作业单元)固有不同的能力(不同的流动速率)；</font></p><p><font color="#000000"> e、当因市场需求因素使系统脱离均衡(状态)时，需平衡不同环节的数量上的产能；</font></p><p><font color="#000000"> f、当薄弱链条属于生产系统内部时，整个系统的产出从未超出CCR的最大产能；</font></p><p><strong> </strong><font color="#000000">g、对NCCR实行提升效率，对系统的有效产出没有任何奉献，对CCR则会产生立秆见影的利益奉献；</font></p><p><font color="#000000"> h、单位产品的净加工时间比实际的生产周期时间(Lead Time)小。</font></p><p><font color="#000000">DBR的基本原则：</font></p><p><font color="#000000"> a、平衡产能是没有意义的；(昂贵的、困难的，且不可能实现的)</font></p><p><font color="#000000"> b、并非系统中所有过剩的产能都是浪费。少数额外的产能和时间是必需的，可用于弥补(预防或避免)流程中断的发生；</font></p><p><font color="#000000"> c、在自始至终的制造流的整个环节中，既不可能也不值得提高各个环节的高效率。DBR提供了另一种实现同样目标的方法，且可避免Lean的复杂性和持续的产能调整。通过其允许公差范围和适度调节可变性与不确定性，可提供额外利益、可靠性。</font></p><p><strong> </strong><font color="#000000">d、并不主张平衡产能(而是主张平衡工序间的物流)。</font></p><p><font color="#000000">Drum相当于Lean的Takt Time，指系统的步调(节奏)，由外部的市场需求来驱动。当外部市场需求大于系统最大产能时，Drum等同于CCR环节的计划进度；</font></p><p><font color="#000000">Buffer用作一个定时的周期，用于保护生产系统的配送计划与CCR环节。指时间上的缓冲，以小时为单位，精确设定指令来保护生产线免受内部可变性的影响。</font></p><p><font color="#000000">Rope用作简单的沟通装置，这是一个发放物料到制造流程的计划调度器。其功能是：根据CCR环节的状况来适度调节CCR环节前发放物料的速度，以维持整个制造流程的平稳、有序的进行。</font></p><p><font color="#000000">Lean(one-piece-flow)并无加工批量(process batch size)与运输批量(transfer batch size)的区分。</font></p><p><font color="#993300"><strong>E、度量方法与衡量指标；</strong></font></p><p><font color="#000000">Lean的目标：降低成本与提高效率(即减少浪费Muda)。TOC的目标：提高有效产出(Throughput)。</font></p><p><font color="#000000">Lean的潜在风险：“<font face="Arial">winning the battle but losing the war (赢得战役，却输了战争)”。TOC坚持“<font face="Arial">simpler is better”。</font></font></font></p><p><font color="#000000">Lean的衡量指标包括3大类：系统测量、工序测量与工作单元测量(共15项)</font></p><p><font face="Arial"><font color="#000000"> Lead time <br/> Work-in-process <br/> Travel <br/> Density <br/> Productivity <br/> Delivery<br/> Linearity<br/> Pilot new project<br/></font><strong><font color="#333399"> Process DPPM<br/> Process yield</font><br/></strong><strong><font color="#008080"> Down time <br/> Set-up time <br/> Up time <br/> Increase workload <br/> Increase work volume</font><br/> <br/></strong></font><font color="#000000">TOC的衡量指标：(基于系统层面，共9项) </font></p><p><font face="Arial"><font face="Arial"><font face="Arial" color="#000000"> Throughput ($$$)<br/> Inventory ($$$)<br/> Operating Expense ($$$)<br/> Throughput/Unit of the Constraint's Time (T/CU)<br/> ΔT/ΔOE ($$$)<br/> Buffer level (time)<br/> Manufacturing cycle time(MCT)<br/> Quoted lead time(QLT)<br/> Throughput Dollar Days(TDD)<br/> Inventory Dollar Days(IDD)<br/></font></font></font><font face="Arial"><br/></font><font color="#339966"><strong>(2)、成本观点：</strong></font></p><p><font color="#000000">Lean主张减少成本，其改善的焦点包括：固定成本与变动成本；TPS的主要工具就是通过降低成本或改善生产力来达到削减各种浪费(如：过多的库存和作业员数量)；</font></p><p><font color="#000000">TOC则主张存在一个收益递减的边界点(临界点)，成本属于OE(运营费用)范畴。</font></p><p><font color="#993300">整合Lean与TOC，应避免让业绩表现在两个极端之间来回跳跃，目的就是要使收益率趋向于平稳状态。</font></p><p><font color="#0000ff" size="2"><strong>2、较小的不同点 ----- 较容易理解与应对。</strong></font></p><p><font color="#339966"><strong> (1)、品质观点；</strong></font></p><p><font color="#000000">Lean的主要原理：全员品质管理TQM(Total Quality Management)，强调产品和工序品质的尽善尽美。TOC并不侧重品质方面，要么它此时此刻不是最重要的瓶颈，要么它在整体系统的瓶颈评选时首先被5步聚焦法所识别。若企业的运作(系统)并不满足高品质水准的要求，TOC建议应用部分的5步聚焦法(第2~4步骤)与使用适当的品质工具来加以矫正。TOC并没有把Quality工具作为基础体系的一部分来加以强调；Lean把Quality工具视作Lean体系的一部分。</font></p><p><font color="#000000">TOC可以很好地借用Lean的品质改善工具(共6项)：</font></p><p><font color="#000000"> </font><font face="Arial" color="#000000">Poka-yoke (mistake-proofing operations) <br/> Statistical quality control (SPC) <br/> Process capability <br/> Continuous improvement <br/> Failure Modes and Effects Analysis (FMEA, both product and process) <br/> Line stop </font></p><p><font color="#339966"><strong>(2)、物流管理工具；</strong></font></p><p><font color="#000000">Lean提供了针对离散物流的管理工具，而TOC无相关的物流管理工具。这些应用无明显的差别，包括以下6项：</font></p><p><font face="Arial" color="#000000"> Cell design (meaning, in this case, establishing work centers around natural work groups) <br/> Team roles/responsibilities/rules <br/> Graphic work instructions <br/> Visual controls <br/> SMED ( Single-minute exchange of die ) <br/> Five "S"</font></p></font></font></font>[此贴子已经被作者于2008-6-26 21:45:14编辑过]
Lean真的有那么难吗？
<font color="#ff00ff" size="2"><p><font color="#ff0000" size="3"><strong>Lean真的有那么难吗？</strong></font></p><p><font color="#ff0000">三、应用Lean的难点所在：</font></p><p><font color="#993300">1、TPS为员工支付的待遇，在西方企业看来是不愿意做的：</font></p><p><font color="#000000">(1) 实施终身雇佣制，而不得解雇员工；</font></p><p><font color="#000000">(2) 在经济低迷时期，为员工提供住房、求学的需要；</font></p><p><font color="#000000">(3) 并促进企业的凝聚力与团队合作(精神)。</font></p><p><font color="#993300">2、日本企业(TPS)从人性化的商业环境中获得收益，对于这点，在西方企业界中并未曾发现过。主要包含：</font></p><p><font color="#000000">(1) 松散而薄弱的劳工联盟组织；</font></p><p><font color="#000000">(2) 来自股东的全面信任(不干预企业管理与运营)；</font></p><p><font color="#000000">(3) 采用“家族式(Keiretsu)"横向(水平)整合策略，用难以测量的方式来联合并组成来以TPS为核心的产业群。</font></p><p><font color="#993300">3、强调现场的5S管理：</font></p><p><font face="Arial"><font color="#339966"> seiri sifting 筛选<br/> seiton sorting 分类<br/> seiso sweeping 清扫<br/></font><font color="#000000"> seiketsu standardize 标准<br/> shitsuke sustain 维持</font><br/><font color="#993300">前3项用于工作单元的日常管理；后2项用于员工的自律(<font face="Arial">self-discipline)。</font></font></font></p><p><font color="#993300">4、是否意味着西方企业因Lean Production(LP)太难而不愿去尝试呢？</font></p><p><font color="#000000">或许LP等同于西饼模子(<font face="Arial">a "cookie-cutter" imprint)，西方企业很难在超出日本(本土范围)之外成功地复制LP。而在日本本土环境内，LP得到了广泛地应用和推广，如：<font face="Arial">Honda、Toyota、Nissan、NEC、Sony等企业的成功导入。目前，非日本本土范围的企业，则有选择地应用LP的部分内容，如：L<font face="Arial">ean Manufacturing，但很少关注Lean Design与Lean Supply Chain(LSC)。</font></font></font></font></p><p><font color="#000000">Lean的基本原理(核心)：</font></p><p><font color="#000000">(1) 缺乏安全装置(Safety nets);</font></p><p><font color="#000000">(2) 理念：everything works or nothing works.</font></p><p><font color="#000000">Lean team给出(企业高层)的课题：如何安置员工？</font></p><p><font color="#000000">当缺乏员工时，希望以各种无缓冲(或安全装置)的措施协调行动与运作来达到企业目标。Lean team期望以给予高层压力的形式来提供“侧面的控制”，这是额外(特别)强调的一点。</font></p><p><font color="#993300">5、Lean Manufacturing (LM):</font></p><p><font color="#000000">主要的4个组成部分：人为部分、物流部分、品质部分与总体目标。</font></p><p><font color="#000000">(1) LM的理念建立在(依赖于)意愿、自我奉献的基础之上；</font></p><p><font color="#000000">(2)这种“自我奉献”更多地专注于“精益起来(Lean up)”后的改变，包括：强加在员工身上的工作量和压力；</font></p><p><font color="#000000">(3) 后续的持续改善综合症：为了满足企业目标，通过压制个人动机来投入工作。</font></p><p><font color="#000000">实践证明，(80~90)%的改善活动都是由Team Leader 和 Foreman来承担。</font></p><p><font color="#993300">6、超越Lean Manufacturing (LM):</font></p><p><font color="#000000">Cost reduction (Operating Expense __and Inventory)存在一个收益递减(<font face="Arial">Diminishing Returns)</font>的临界点问题。</font></p><p><font color="#ff00ff">整合角度：扩大Throughput比减少成本cost和Inventory更重要。(TOC围绕Throughput来展开的。)</font></p><p><font color="#ff00ff">应具备2个(或多个)目标的先后重要次序的判断能力，要认识到Lean Thinking(LT)所产生的问题比其解决的问题还多。</font></p></font>[此贴子已经被作者于2008-6-26 21:50:35编辑过] <p><font face="Arial" color="#ff0000" size="3">四、整合LM与TOC：一个药方</font></p><p>依据企业的具体情况，采用定制化的策略，重要的是坚定的观念(诚信或信念)。</p><p>1、绘制未来愿景图(或未来状态图)，及其详细的目标；</p><p>2、绘制当前状态图(或现状图)，及其测量指标与方法；</p><p>3、全面应用5步聚焦(开源)法：</p><p>(1)识别并定义“约束”。----- 意味着接受环环相扣的链条式的系统观念，决定价值流的过程有利于建立(确定)系统的最薄弱的链环。</p><p>(2)挖尽 --------------------------- Lean技法的最佳应用(如：SMED等)，减少瓶颈环节的Setup Time(生产准备时间，亦称：设置时间、换线时间或切换时间)，使用熟练的作业员操作等等。</p><p>(3)迁就 --------------------------- 维持保护性(过剩)的产能在NCCR环节。不需要全效率地应用其全部的生产能力。因为此环节的全效率地生产并不能改变其花费的成本(金钱)，除非裁减此环节的作业人数。此处的最大效率是没有实际意义的，除非已作好系统各个环节的工作量平衡。虽然平衡工作量能提升效率，但是当Murphy出现(偷袭)时，也同样能引起混乱。</p><p>相对于TOC理念而言，Lean Manufacturing中的kanban概念适合于CCR环节的运作与控制。</p><p>最主要的不同是，Lean寻求产线的平衡，而TOC则不主张这样做。若一条生产线已经平衡，TOC就会故意引进一个瓶颈环节。</p><p>(4)松绑 -------------------------- 突破瓶颈的限制。意味着花费更多的金钱(用于额外固定设备、雇佣更多的员工)。Lean Thinking 与TOC都十分认同这一点。但TOC则更进一步，以保护性的产能来应对内部的可变性(<font face="Arial">internal variation)和外部的不确定性(external uncertainty</font>)。</p><p>4、在采取任何前瞻性行动(<font face="Arial">forward-looking initiatives)之前，先加强系统内部的控制(或管控) ----- 短期的围堵策略；</font></p><p>这种“加强控制”本身就是一种改善，唯一适合与Lean Thinking相关联的品质工具和方法。并以此来取代“降低Cost 和Inventory”的策略。</p><p>5、一旦系统处于适当平稳的受控状态，就可使用Lean工具(如：Kaikaku流程模块)来绘制价值流。</p><p>并且免除明显而完全不必要和容易消除的步骤。这样做的原因并不是为了减少cost，而是为了很快地减少company's chain中的附属环节，这样能减少受Murphy影响的机会(可能性)。</p><p>6、重要的是提供一些保护性的产能，这有利于支持(拥护)Throughput的观念，允许简短的缓冲时间，使工作流中断的减少成为可能。</p><p><font color="#ff0000" size="3">五、结论：</font></p><p><font color="#ff0000" size="3">TOC提供了一个实用的系统层面的框架，用于指导Lean Thinking的应用方向，应侧重于系统的约束(瓶颈环节)，并避免Lean Thinking应用过程中可能产生的缺陷、不足与损害。</font></p><p><font color="#ff00ff" size="2">(未完，待续)</font></p>
[此贴子已经被作者于2008-6-26 21:52:35编辑过] 占3个位先，方便后续补充！ 占4个位先，方便后续补充！ 占5个位先，方便后续补充！ <p>拜读并收藏之！</p><p>期待楼主的续文</p> <p>学习ing……期待ing……</p> <p>期待楼主的续文!xiexie </p> 好文！感谢楼主的分享，支持原创！