清议整合：聚焦开源式的TOC与减肥节流式的Lean
一、相同点：
1、都是基于整体角度的系统方法论；
Lean不计任何风险(失败的成本)地追求其设定的标杆目标。这是一种典型而复杂的方法论(模型)或系统方法。因为离散而不连续(跳跃式)的应用方法，常使manager溺死于技术细节当中，“只见树木，不见森林！”。在任何给定的时间内，只能产生有限的边际改善效果。在效果问题上，有时是迟缓的，有时也常常被忽略掉(效果的跟踪与考核)。
TOC则提出了整体的方向性导航及其着力点。表现为链状的系统，并结合了工作流(workflow)的特征。
2、强调持续改善；
3、目标都是着眼于更高的利润(回报)；
4、承认客户是价值的最终裁定者(价值观-----由客户定义价值)；
价值的本质看法是相同的。Lean把整个生产系统看作一个价值流；TOC则把整个生产系统及客户，一起看作为一个供应链。
5、品质看作是基本要素，都主张实施小批量的生产和连续流(而不是大批量的、排队式的生产)；
6、理想目标都是建议采用拉动式的生产系统，以最小化成品库存量，用快速生产来满足市场(Make-to-Order)；
7、充分发挥(释放)潜能(或最大化)，并最小化各种类型的库存量；
8、主张全员参与和协作(这是系统方法成功应用的关键或决定性因素)。
二、不同点：
1、较大的不同点 ----- 重大且需要做出选择。
(1)、内部的可变性(Variation)与外部的不确定性(Uncertainty)；
可变性(Variation)---------------- 因需求变化而影响公司生产(或服务)；
不确定性(Uncertainty)---------- 因公司产能变化而影响市场需求；
Lean主张先改善内部，再处理外部，有点“欲攘外必先安内”的性质，因为对企业来说，内部因素比外部因素更加容易控制(可控程度)。Lean并且追求完美(perfect)；TOC则不这样认为。而是假定过程是处于统计学上的受控和生产上的高品质状态前提下。TOC则允许存在不足(缺陷，如：管理上的Murphy)，并允许插入紧急的制造单MO(订单PO)。
A、Murphy定律与时间上的Buffer (注意不是数量上的)；
TOC依据Murphy定律(原理)来设立Buffer(指时间上的缓冲)，而不是传统意义上的库存缓冲。Lean要求流程中的各个节点都要完美(perfect)。
B、观念上的分歧；
(1)：Cycle Time (CT)与Takt Time (TT)；
Lean认为CT是指时间上的长度；TT是基于客户的需求。
TOC则根本不考虑TT参数，而仅有近似的CT。因为TOC在人员的技能水平层面采用不同的做法，围绕理论上的CT数值，在一个合理的波动范围内引导生产过程中的可变性。TOC关注于整个生产制程的CT，而不是单个工作单元(work cell)的CT时间。在SCM领域，TOC主张只有一个链(Link)是关键的瓶颈的链条。主张最大化CCR的效率(可以节省时间和成本)。怎样节省成本(金钱)？TOC认为安全地减少作业员的空闲时间(idle time)，合理计划和调配作业的作业时间和产品作业顺序，如在无产品生产时可安排生产维护、培训、厂务管理等。
一个非常危险的做法：裁减员工人数来匹配(或接近)产品需求。因为从长期的角度来讲，此做法并不能节省任何现金(成本)，这是一种短视(目光短浅)的做法。
(2)：工作平衡(work balancing)与一只流(one-piece-flow)；
Lean的目标是：快速与柔性。这是Lean的2个主要的成功点。通过局部效率的总和来到达最大化整个生产系统的效率。用于独立(离散)的work cell中，包含3个参数：
machince time ----- 测量并力求增加机器的可用时间；
man time
setup time ---------- 构成企业生产策略的基础前提；
平衡工作量的目的：促进one-piece-flow的成功应用。在无库存缓冲情况下，整个Lean Production系统变得异常敏感、脆弱，在任一环节点上易受到攻击，更高的机器、人员能力要求。one-piece-flow的必要条件：摆脱系统内部的普通和特殊原因引起的可变性，以及消除所有外部的不确定性(因素)。这是一个昂贵的理想化的目标。这是不太现实的，而且是高不可攀的。为此而需要花费巨大的投资与改善的努力(极致而过于偏执的做法)。Lean主张平衡各个work cell的产能。
TOC允许适度范围内的可变性与不确定性的波动。并在此基础上通过平滑工作流来实现“快速而柔性”的目标。主张平衡各个环节间的物流。
C、工作流(workflow)式的TOC方法；
两者的共同目标：快速与柔性。
Lean通过不断地调配作业员数量来达到个人的尽可能高的效率，以此来协调每个链条按同一步调运作。它尝试保持生产线尽可能完美地平衡产能(并经受和抵御任何可变性Variation的攻击)。
TOC鼓励每个链条都按其独立的、固有的步调来运作。采用“道路信使(road runner)”的方法：要么全速前进，要么全部停止。TOC不把高费用用于链条各环节的最大化效率方面，而仅针对CCR环节。TOC容忍NCCR环节的“无效率”，因为NCCR的高效率是不符合整个系统财政绩效的逻辑性的。NCCR环节的“宽松”，是用于应对系统内部可变性(Variation)的一种调节措施。
TOC认为，内部的可变性与外部的不确定性，都超出了管理控制的范畴，必然会引起中断的发生；Lean则更是疲于奔命地去调配和管理(控)，因为Lean缺乏安全装置且不容忍中断的发生，它最大的困境在于通过各环节持续的调节来维持各环节的高效率。因此，要使Lean成功应用，你必须时时事事监视(或监督)；要使TOC成功应用，你必须持续地关注关键环节(CCR与Buffers)。
D、DBR ----- Drum - Buffer - Rope；
DBR的前提假设：
a、小批量的连续流比大批量、排队式的生产方式具有更快效率和柔性；
b、流程的中断原因来自于内部的可变性与外部的不确定性；
c、消除一个系统中的所有引起中断的因素是不现实的；
d、对于不同的工序步骤、工作中心(或作业单元)固有不同的能力(不同的流动速率)；
e、当因市场需求因素使系统脱离均衡(状态)时，需平衡不同环节的数量上的产能；
f、当薄弱链条属于生产系统内部时，整个系统的产出从未超出CCR的最大产能；
g、对NCCR实行提升效率，对系统的有效产出没有任何奉献，对CCR则会产生立秆见影的利益奉献；
h、单位产品的净加工时间比实际的生产周期时间(Lead Time)小。
DBR的基本原则：
a、平衡产能是没有意义的；(昂贵的、困难的，且不可能实现的)
b、并非系统中所有过剩的产能都是浪费。少数额外的产能和时间是必需的，可用于弥补(预防或避免)流程中断的发生；
c、在自始至终的制造流的整个环节中，既不可能也不值得提高各个环节的高效率。DBR提供了另一种实现同样目标的方法，且可避免Lean的复杂性和持续的产能调整。通过其允许公差范围和适度调节可变性与不确定性，可提供额外利益、可靠性。
d、并不主张平衡产能(而是主张平衡工序间的物流)。
Drum相当于Lean的Takt Time，指系统的步调(节奏)，由外部的市场需求来驱动。当外部市场需求大于系统最大产能时，Drum等同于CCR环节的计划进度；
Buffer用作一个定时的周期，用于保护生产系统的配送计划与CCR环节。指时间上的缓冲，以小时为单位，精确设定指令来保护生产线免受内部可变性的影响。
Rope用作简单的沟通装置，这是一个发放物料到制造流程的计划调度器。其功能是：根据CCR环节的状况来适度调节CCR环节前发放物料的速度，以维持整个制造流程的平稳、有序的进行。
Lean(one-piece-flow)并无加工批量(process batch size)与运输批量(transfer batch size)的区分。
E、度量方法与衡量指标；
Lean的目标：降低成本与提高效率(即减少浪费Muda)。TOC的目标：提高有效产出(Throughput)。
Lean的潜在风险：“winning the battle but losing the war (赢得战役，却输了战争)”。TOC坚持“simpler is better”。
Lean的衡量指标包括3大类：系统测量、工序测量与工作单元测量(共15项)
Lead time
Work-in-process
Travel
Density
roductivity
Delivery
Linearity
ilot new project
rocess DPPM
rocess yield
Down time
Set-up time
Up time
Increase workload
Increase work volume
TOC的衡量指标：(基于系统层面，共9项)
Throughput ($$$)
Inventory ($$$)
Operating Expense ($$$)
Throughput/Unit of the Constraint's Time (T/CU)
ΔT/ΔOE ($$$)
Buffer level (time)
Manufacturing cycle time(MCT)
Quoted lead time(QLT)
Throughput Dollar Days(TDD)
Inventory Dollar Days(IDD)
(2)、成本观点：
Lean主张减少成本，其改善的焦点包括：固定成本与变动成本；TPS的主要工具就是通过降低成本或改善生产力来达到削减各种浪费(如：过多的库存和作业员数量)；
TOC则主张存在一个收益递减的边界点(临界点)，成本属于OE(运营费用)范畴。
整合Lean与TOC，应避免让业绩表现在两个极端之间来回跳跃，目的就是要使收益率趋向于平稳状态。
2、较小的不同点 ----- 较容易理解与应对。
(1)、品质观点；
Lean的主要原理：全员品质管理TQM(Total Quality Management)，强调产品和工序品质的尽善尽美。TOC并不侧重品质方面，要么它此时此刻不是最重要的瓶颈，要么它在整体系统的瓶颈评选时首先被5步聚焦法所识别。若企业的运作(系统)并不满足高品质水准的要求，TOC建议应用部分的5步聚焦法(第2~4步骤)与使用适当的品质工具来加以矫正。TOC并没有把Quality工具作为基础体系的一部分来加以强调；Lean把Quality工具视作Lean体系的一部分。
TOC可以很好地借用Lean的品质改善工具(共6项)：
Poka-yoke (mistake-proofing operations)
Statistical quality control (SPC)
rocess capability
Continuous improvement
Failure Modes and Effects Analysis (FMEA, both product and process)
Line stop
(2)、物流管理工具；
Lean提供了针对离散物流的管理工具，而TOC无相关的物流管理工具。这些应用无明显的差别，包括以下6项：
Cell design (meaning, in this case, establishing work centers around natural work groups)
Team roles/responsibilities/rules
Graphic work instructions
Visual controls
SMED ( Single-minute exchange of die )
Five "S"
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