[推荐]B类员工也很重要
<p><font face="宋体" size="3">1997年，麦肯锡曾进行了一次有关人才争夺战的调查，引发全球企业对高阶主管短缺问题，产生极大的关切。据麦肯锡最近的研究，人才争夺问题在十年后的今天变得更糟。麦肯锡指出，为了成功管理人才，高阶主管必须认识到：公司的人才策略不能只把重点放在那些绩效最好的A类员工身上。</font></p><font face="宋体" size="3"><p><br/>十年前的研究显示，这些A类员工（业绩最优的20％左右管理人员），在企业内改善营运效率和提高销售与利润的可能性，要比一般员工高出一倍。因此，麦肯锡主张，绩优者的薪酬应比一般人高出40％。</p><p><br/>过去十年来，顶尖人才对企业业绩的影响并没有下降，但是今天更明显的一点是，企业无法承受因忽视其他员工的贡献而付出的代价。B类员工对企业也作出了宝贵贡献，事实上，这些有能力、稳定的员工，构成了每一家企业员工队伍的主体。</p><p><br/>英杰华（Aviva）保险公司就是一个例子，它实施了管理“重要的多数人”策略，没有疏远大多数员工，而仅仅去关注业绩最优者。事实上，研究也显示：<strong>顶尖人才在各类员工都充满活力的内部网络中工作，会有更高成效。当这样的社会网络缺失或隔绝时，顶尖人才的绩效也会受影响。</strong></p><p><br/>因此，企业必须满足组织中各层次人才的需求。未受到赞扬的人员：一线员工、技术专家，甚至间接员工（如供应商、承包商和合资伙伴的员工），对企业的总体成功来说，往往与A类员工一样重要。经验显示，只关注绩优者，可能打击组织中其他员工的士气，进而损害企业的整体绩效。</p><p><br/>调查显示，人力资源高阶主管的可信度和影响力在过去十年间出现下降，也没有建立起关键的能力。58％的部门经理认为，人力资源部门缺乏必要的能力，去制定符合企业目标的人才策略。但在访谈中，只有25％的人力资源专业人员认同这一观点。</p><p><br/>因此，人力资源领导人需要将其工作重心，从高阶管理层向外拓展。例如，西南航空公司的人力资源主管，就将公司的员工视为内部客户，像公司的行销人员研究外部客户一样，积极地研究员工的需求和偏好。</p><p><br/>最后，人力资源主管应该掌握更深厚的业务知识。在宝洁公司，人力资源主管必须到工厂任职，随大客户经理一起工作，了解业务单位的实际情况，并获得信任。</p></font>
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