[知识风暴第49期]绩效指标设计思路与方法
<p>正略钧策管理咨询 顾问 杨隆根</p><p> 绩效管理是企业最为重要的管理工具之一，它也是我们经常遇到的咨询模块。在绩效管理咨询模块，设计绩效指标是最基本，又最为重要的工作。绩效指标设计得好坏直接影响绩效管理工作的效果，也是影响客户对我们咨询工作质量的评价的重要因素。现将我在咨询工作中关于绩效指标设计的一点认识梳理一下，与同仁分享，并期待与同仁有更多的交流。</p><p> 绩效指标指的是从哪些方面对绩效（工作结果、工作行为或者素质）进行衡量或评估，绩效指标解决的是我们需要评估“什么”的问题。必须将绩效指标与绩效标准区分清楚，绩效标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，绩效标准解决的是要求被考核者做得“怎样”或完成“多少”的问题。<br/>绩效指标来源可分为三个方面：一是公司战略、年度经营计划；二是管理短板与工作短板；三是部门职责和岗位职责。</p><p> 绩效指标的第一个来源是显而易见的，绩效管理的根本目的就是为了实现公司的战略目标、达成公司的年度经营计划，因而，清晰的公司战略与明确的年度经营计划是绩效指标设计的前提。我们在设计客户公司绩效指标体系的时候，必须让客户提供他们的战略规划与年度经营计划的资料。根据公司战略、年度经营计划分解提炼出来的绩效指标可称为关键绩效指标（KPI）。（参见图1）</p><p> </p><p> 绩效指标的第二个来源是公司管理短板与各岗位工作中的短板。绩效管理的核心思想之一是持续改进，正因为强调持续改进，才能够通过绩效管理使得个人绩效与公司绩效得以不断提升，最终保证公司战略目标的实现。因而我们在设计客户公司绩效指标体系的时候必须摸清客户公司经营管理存在的主要问题以及各个部门存在的主要问题，这样才能保证我们指标设计的针对性。改进指标在公司层面与部门层面又称为管理要项，在基层员工层面，改进指标又可称为行为指标，主要针对行为的改进。（参见图1）</p><p> 从图1可以看出，绩效指标分为三个层面，第一个层面是公司层面，绩效指标一方面来源于公司战略、年度经营计划，另一方面来源于管理短板，根据上年度存在的问题设定管理改进要项，这些指标落实到公司高管头上；第二个层面是部门层面，部门的绩效指标一方面来源于公司层面指标的分解，另一方面来源于部门以往存在的短板，设定相应的管理改进要项以促进短板的消除，部门层面的指标落实到部门领导头上；第三个层面是基层员工层面，基层员工的绩效指标一方面来源于部门指标的分解，另一方面来源于以往工作中存在的问题与短板，设计相应的指标以促改进。</p><p> 有些部门与岗位与公司战略目标、年度经营计划的关系并不是很紧密，比如行政后勤部门、安保部门等，这些部门与岗位绩效指标可以根据其部门职责与岗位职责来的提取。</p><p> 理清客户关系、明确工作产出、绘制客户关系图是绩效指标设计的重要方法之一。例如，某公司销售部的部门秘书的所面对的客户主要有三类：一是部门经理；二是部门内的业务人员；三是财务部门的相关人员。客户是裁判，这些客户需要对秘书的工作提出评判标准，在工作过程中提供反馈信息，并对工作结果进行评判。</p><p> </p><p> 在设计公司、部门层面绩效指标的时候可以运用鱼骨图、业务价值树、平衡计分卡等方法。这三种发放可以综合运用。</p><p> 运用鱼骨图法，首先应确定公司的战略方向，然后向后推导成功的关键因素有哪些？应该采取哪些重点策略（公司应该朝哪些方向努力？）？之后再将重点策略分解为细节策略，最后根据细节策略提炼相应的绩效指标对未来绩效进行引导与考核。（参见图3）</p><p> <br/></p><p> 公司层面、部门层面的财务方面的绩效指标的设计可运用业务价值树法。（参见图4）比如公司确立了总资产收益率指标，然后可以分解为利润总额与资产总额，利润总额又可以分解为销售收入与成本费用总额，成本费用总额又可以分为设计成本、制造成本、采购成本、销售费用、管理费用、财务费用……，这样就可以把公司层面的财务指标分解落实到各个相应的部门。</p><p> </p><p> 公司层面、部门层面的绩效指标设计还可以借鉴平衡计分卡这一工具。平衡计分卡保留了传动的财务维度指标，另外增加了客户维度、内部运营维度、学习成长维度的指标。见图5。</p><p></p><p> 这四个维度之间有较强的逐级驱动的关系，学习成长维度做得好能保证内部运营维度指标的达成，内部运用做好了能保证客户维度指标的达成，客户维度做好了，能保证最终的财务维度指标的达成。参见图6。</p><p> </p><p> 通过采用上述方法，可能会提炼出数量众多的绩效指标，实际运用只须选用其中的一部分，指标选择应遵循如下的标准要求。</p><p> 绩效指标筛选标准：<br/> （一） 工作产出最好为最终产品（在最终结果可以界定和衡量的情况下，我们就尽量不去追究过程中较多的细节）；<br/> （二） 从客户角度来界定绩效指标；<br/> （三） 绩效指标是可以证明和观察的；<br/> （四） 跟踪和监控这些绩效指标是可以操作的，数据收集是可行；<br/> （五） 被考核者能控制绩效指标的结果；<br/> （六） 多个考核者对同一绩效指标进行考核，结果能取得一致；<br/> （七） 这些指标的总和可以解释被考核者80%以上的工作目标；<br/> （八） 绩效指标原则上不超过10条。</p><br/><br/><br/>[此贴子已经被作者于2008-4-21 11:33:03编辑过] 有没有比较具体的模版 业务价值树法 挺好实用 如列出具体的操作模版，将更让人理解，只是整体总括的绩效考核，没有针对部门经理人的考核 现在很多公司的效绩考核，人为干预性太强了，考核目标总是变化，对工作的影响比较大。 <p>好好学习一下</p> <p>绩效考核的指标体系的建立需要一定的理论基础和实际操作经验。</p><p>关键还是要以绩效为导向，而不是考核。</p> 我想去野 这么好的东西，怎么早没发现呢，太好了 从理论上的理解是非常不错的，但是在工作中的绩效考核往往受到太多的不确定因素的影响。