[转帖]主动性哪里去了？重拾态度评价

天火1999 发表于 2007-8-17 21:31:32

老鹰、猎狗、马的团队在深山中，住着一个猎人，他以打猎为生。猎人的家里，养了三种动物，分别是老鹰、猎狗、和马。每次出去狩猎，猎人都带着这三只动物一起去狩猎。这三只动物的分工也十分明确，老鹰负责飞上天，发现猎物，狗负责追逐猎物，马负责驮着主人追赶猎物，最后将猎物驮回家里。这三只动物都非常优秀，从来没有失过手。老鹰、猎狗、马彼此之间都合作的非常好。猎人按照每只动物的表现给他们发食物。日子就这样一天一天过去。 一天，猎人在打猎的过程中受了伤，需要休养一段时间，不能出去打猎了。猎人将老鹰、猎狗、马叫到自己的床前说：“我不能出去了，但我们还要生活下去，我看你们三个已经配合了很多年了。你们今天自己出去打猎，你们也不用找大的动物，只要找一些小的动物就可以了，比如野兔、狐狸之类的。还是和以前一样，老鹰负责上天寻找猎物，猎狗负责追逐猎物并抓住猎物，马最后将猎物带回家里，你们干好自己的工作就可以了，回来后我会按照你们的表现给你们发食物的，干的好的有奖赏。”三只动物也出发了，由于三只动物之间一向分工明确，所以，也不多说，按照各自的方式开始行动了。老鹰上天后，发现在丛林中有一只兔子，立刻告诉猎狗，猎狗按照老鹰指引的方向向前飞奔，马跟在猎狗的后面。老鹰仔细的观察，发现刚才的动物向西跑去，就提醒猎狗说：“注意、注意，前面的兔子向西跑去了。”猎狗向西追去。“兔子又向南跑了”，猎狗又向南跑去。 兔子又向西跑去，由于兔子不断的变换自己奔跑的方向，猎狗距离兔子的距离越来越远。老鹰想，这样怎么也抓不着呀！于是，一个俯冲，将猎物抓住。又带上天空，将兔子摔死。猎狗这才一下子冲过去，咬住猎物，带着猎物回到了家。猎人很高兴，也没有询问打猎的具体过程，按照出发前的承诺，给大家发放了食物。 晚上，三只动物互相埋怨起来。 猎狗说：“老鹰，你的工作是指引方向，不用管我的事情，你去抓兔子是怎么回事！要是猎人知道了，还会觉得我没有做好呢。” 马说：“猎狗，运回猎物是我的工作，你怎么会管我的工作呢？” 老鹰说：“我好心才帮你的，要不然你怎能抓住猎物呢？” 猎狗说：“我的事不用别人管，要是出了问题，你负责？” 马又说：“猎狗，这也是我想对你说的。” 老鹰说：“好，这样我们各负其责，我负责发现猎物与指引方向。” 猎狗说：“我负责抓猎物。” 马说：“我负责运回猎物。我们谁也不用管谁。幸好猎人没有询问我们是怎样抓到猎物的，要是知道了，你老鹰发两份食物，猎狗发一份食物，而我却只有看着你们享用了。” 第二天，三只动物又出去打猎，大家互相之间不说话，按照昨晚的约定工作。 老鹰升上天空，发现树林里面有一只兔子。发出了信号，猎狗按照老鹰的指示去抓兔子。就要抓住兔子的时候，突然，从旁边窜出来了一只狼，和猎狗撕打起来。猎狗身上顿时伤痕累累。 老鹰想：“要不要去帮他呢？帮他，说不定被骂，不帮，不但抓不住猎物，反而猎狗会受伤。”想想昨晚被猎狗骂了，决定各司其职，我只要管好我自己的事情就可以了。 马这时候也看见了，是不是帮帮猎狗，去踢狼一脚呢，但是仔细一想昨天晚上的事情，各司其职，不管。 猎狗继续和狼撕咬，最后虽然胜利地赶走了狼，却也伤痕累累。三只动物空手回到了家。 猎人看见没有猎物带回来，猎狗却伤痕累累，问清了原因后把三个家伙都训了一遍，晚上，大家谁也没有得到食物。 三个家伙耷啦着脑袋，在心里开始嘀咕：各司其职明确分工应该很好，老鹰错了吗？老鹰以前主动帮助过猎狗，但猎狗不愿意接受老鹰的帮助，老鹰好象没有错。猎狗错了吗？猎狗觉得自己的工作，自己要负责，因为如果别人来帮助，出了问题，猎狗自己还是要负责。马错了吗？马也是遵守自己的职责，马也没有错。猎人错了吗？猎人为他们进行了分工，希望他们能够各负其责，按照他们的工作成绩发放食物，激励他们做得更好，猎人的初衷也没有错。 那如果大家都没有错，那是出了什么问题呢？对于猎人来说，第二天没有得到猎物是事实。“有意思，有意思，好象都没有问题呀，我们以前上一次在这里探讨过，能够分清楚责任，就分清责任，这样容易出成绩，容易考核，容易找出问题的最根本原因，从而促进工作。今天蔡老师讲了这个故事，那到底是什么原因才导致这个问题的出现呢？”陈总问到。 “我更不明白了，我上周回去刚给我公司的几个人进行了明确的分工，根据各自的工作职责进行考核。这回看来是不是明确的分工又出了问题。”李总说。 “对了，前几天我给他们分工的时候，我下面人好象很不适应，他对我说，老李，如果是这样的话，他们的事情我再也不管，我就做好我这块工作就可以了。”李总又补充到。 “对，我也遇到过这样的问题。”林经理说。“我的房东是国内一家大型IT企业A公司工作的工作人员，昨天，他到家里来，和我聊天，他讲的话很有意思。与大家分享一下。”1、大企业病是怎么产生的房东范先生以前在一家国内知名IT企业A公司工作，A公司已经现在已经成为年销售额超过了200亿元。范先生在A公司的创业初期就加入了公司。 在公司创业期，员工的工作积极性非常高，加班是经常的，有时候吃在企业，住在企业，工作虽然艰苦，大家都理解；而且，大家都互相关心，互相爱护。体现在工作上，比如拜托别人做了什么事情，只要是对企业有利，就一定会去帮忙；另外，如果发现别人在工作中有什么隐患，大家都会主动向当事人提出工作中存在的隐患。企业里的氛围非常好，大家只有一个目的，就是为企业出力，一切以企业的利益为出发点。企业发展的非常迅速，销售额蒸蒸日上。公司的凝聚力也非常强。但是，随着公司规模的扩大，公司加强了规范化，制度化建设。分工也更加细致，员工数已经过万人，并多次为企业请来管理顾问公司为A公司把脉。 公司的各种规范建立起来了，工作职责更加明确了，绩效管理也更加科学，并且把量化考核作为一个重点来进行推行。随着规范的建立，也出现了问题。 以前大家都非常热情帮助同事工作，现在大家都不愿意为别人主动服务，更不愿意为别人主动提出意见。拿大家的话来说，就是大家：“各家自扫门前雪，不管他人瓦上霜。”由于考核不能包括工作中的所有内容，直接导致的一个后果就是考核什么，做什么，不考核什么，就不做什么。时间一长，创业初期的热情都没有了。以前，A公司引以为豪的就是“灵活、主动、积极”的工作氛围，嘲笑竞争对手都是“大笨象”。但在不知不觉中A公司自己也变成了一只“大笨象”。按说各项工作规范后，应该降低了风险，使用了更加科学、细致、明确的工作方法，职责更加清晰了。但是总觉得哪里有点不对劲。大家也说不出来哪里有不对劲的地方。 后来，范先生后来离开了A公司，又去了跨国企业B公司，本来心目中的B公司在这些方面是非常好的，但是实际上B和A的后期没有多大的区别。范先生先后有很多朋友也离开了A公司去了跨国公司，大家后来交流起来，觉得是一样的。范先生现在开始自己创业了，公司已经从最初的几个人发展到了几十个人，随着自己公司的扩大，也遇到了类似的问题。 到底是否应该将职责划分的非常清晰，制订分工明确的量化考核指标？如果不这样，工作组织可能就会发生问题，企业现在还小，可能经不起大的起落；如果这样做，又害怕降低了工作积极性，尤其是主动为他人提供服务，为他人主动提供改善信息的积极性。到底是应该怎样，范先生自己也很困惑。 “当范先生问我的时候，我也不知道应该怎么办，因为我们公司也面临着这样的问题。”林经理说。 “你们都把我说糊涂了”李总不解道，“看来，你们这些管理顾问没有真正的帮助别人，反而给别人带来了麻烦呀。算了，蔡老师，你也别做顾问了，还是我以前和你说的，来我公司专门帮我吧！” “哈，李总，你怎么老是偷换概念，企业运作中出问题是正常的，和管理顾问没有直接的关系。看来我们需要认真的思考，到底怎样做才好。”林经理说。 “我觉得这个问题是普遍存在的，其问题的实质是制度、流程、规则只强调了一些工作以后，很多没有强调的内容，大家就疏忽了。”姜老师解释说。 “我觉得也是这样的，规范本身并没有错误，但是如果规范偏离了问题的本质后，就会出现各种各样的问题。”张经理说。 “你们说的这些故事真有意思，这回真有收获。”马经理说，他是第一次来参加这个聚会。2、管它呢，有人负责“我在一家日本公司的制造部工作，负责管理设备、制造两个部门。我经常为这两个部门怎样协调配合伤透脑筋。”马经理说。 “那你给我们介绍介绍可以吗？”蔡老师说。 “好的，为了使这两个部门各司其职，我也花了很多时间，动了很多脑筋。”马经理开始讲述他们公司的故事。 一开始的时候，在内部并没有什么职责与规范，管理属于粗放型的管理，基本上是由制造部门负责使用设备，设备部门负责修理设备，两个部门经常会发生争吵。制造部门经常投诉设备部门修理时间慢，修理不及时；修理部门经常投诉说制造部门设备使用不当。 在这种情况下，我觉得经常这样争吵是解决不了问题的，就决定分清职责，引进考核管理。对于设备部门，我采用修理的及时率来进行考核，就是每次除了设备事故后，多长时间能完成修理；对于制造部门，我采取由于设备使用不当而造成的设备使用故障次数来进行考核。这样考核，大家的争吵减少了很多。 风平浪静了一段时间后，虽然大家都不争吵了，我一看季度的报表，大吃了一惊，原来发生很少的事故，现在发生的次数却变多了。我找几个部门进行访谈，才知道原因。 原来不采取考核的时候，大家虽然经常为一些问题争吵不休，但是都会主动找出问题，发现问题。比如：以前制造部门发现设备隐患，会主动联络设备部门，而设备部门的修理人员也经常会在现场进行巡查，一是发现设备隐患，一是检查制造部门的工人在设备的使用过程中是否会有什么问题。现在用设备检修的及时完成率来进行考核，导致设备部门只管修理就可以了，不用去现场检查制造部门的工人是否使用不当；对于制造部门来说，以前当感觉到有什么设备隐患的时候，会主动向设备部门提出，进行检查与修理，现在用设备使用不当才造成的次数来进行考核，设备只要不是自己用坏的，就不关自己的事了。发现隐患也不会主动找设备部门提出，反正坏了就去找设备部修理就可以了。工作中的主动配合与提高就没有了。 “马经理，你多设置几个考核指标是不是可以解决这个问题？”林经理说。 “我刚才只是介绍了这两个部门的一块工作，他们本身就有很多指标，我们搞考核、做目标管理的时候，指标多了就一定操作不好，尤其对于现有的企业，素质普遍都不是很高，考核指标只要超过了5个基本上就没有办法操作。从表面上看，不考核的部分好象是大家的职责，都很清楚，但公司的改善，整体的提高却和我们的想象中有些差距。就象刚才说的老鹰、猎狗、马的故事是一样的。” “是呀，这也是今天我们需要讨论的、去解决的问题。”蔡老师说。 “快说吧，我着急死了。我发现你们几个有一个特点，就是你们总是先说了一大堆问题，再说问题的过程中，说的我的心痒痒的。别吊我的胃口了。”李总又着急了。第三节  还是需要态度评价1、不可能全部量化蔡老师喝了一口水，开始了他的发言。 “我觉得在我们以前的讨论中涉及到过这些问题。考核也有其发展的过程，经过了：

天火1999 发表于 2007-8-17 21:32:16

观察印象法：指对某人工作行为过程进行观察，根据观察者所留下的印象，与观察者认为应该的标准之间的差距，得出评估结论。如上级对下级员工的口头评价，向周围同事口头征寻被调查者的评价等。这种方法在简单绩效评估时经常使用。 德能勤绩法：指对一个人的工作过程和结果从思想品德、工作能力、勤奋程度、工作成果等方面依次与有一定针对性的标准进行比较，得出各个方面的评估结果，然后再进行综合的方法。这种方法在对管理人员进行评价时经常使用。 绩效要素法：指对工作的过程步骤、组成部分、结果表现，工作者针对该工作的行为活动、绩效支持和保证因素等各个方面进行分解，用分解的要素作为考核内容的绩效考核方法。 目标指标法：指对被评估者评估期的工作行为、工作结果预先设立要达到的标准或评估指标，待评估期末，依此评估达到标准的程度或达到的指标值，得出评估结果的方法。典型的目标指标法是目标管理考核法，事先制订工作任务的目标，中间参入过程管理，最后看结果达到与否。 经过这几个阶段后，我们的问题都解决了吗？我觉得我们的考核走进了一个误区，就是我们现在抛弃了“德能勤绩”，发展了量化考核，大家好象突然发现了一个绩效管理的法宝，“量化”考核已经被神化了。但是，在具体的运用过程中发现，由于量化考核无法覆盖到所有工作范围，就会导致不考核的地方，没有人愿意去做的现象产生。我觉得不能片面的理解量化考核，而是要灵活的运用，除了量化的考核外，诸如以前被很多企业所抛弃的“正确性、迅速性、贡献度、积极性、协调性、知识技能、理解力、说明力、整理力、进取心、诚实性”等等，不能完全量化的而表示一定范围的部分，也是有必要采用的。 如果我们想将所有的考核都用量化考核来做，那将会导致非常高的考核成本。比如前一段时间，我在一个企业做考核，该企业是一个化工企业，其生产过程是流程型的生产过程。生产过程最重要的一个指标，就是生产过程最后得到物质的“收率”（产品在最后生产出来的物质中所占有的百分比），这个生产过程中会有很多的生产工序，会经过几个车间。按说每个车间对最后的“收率”都有影响，如果想划分清楚职责，也是可以做到的，但是需要花费高额的费用来购买仪器仪表。所以最后在解决这个问题的时候，我们还是引进了关于工作态度的考核。” “哈哈，蔡老师又来了一段‘宏论’”马经理说。 “刚才你所说的诸如正确性、迅速性、积极性、协调性、进取心等等，都是我们用过的，就是对工作态度的考核，但是由于没有明确的指标，这些态度的考核就更难以操作。我想，大家都有同样的感受。落实到具体上，就不一定行了。‘宏论’毕竟需要落实，才会对企业产生具体的作用。”马经理好象对蔡老师刚才的发言有点不满。也难怪，马经理来这里本来是想解决刚才自己所说的问题的，但好象没有达到目的。 “我觉得态度的考核虽然重要，但是大家都知道，这是很难操作的。我也曾经为这个问题苦恼过，后来与公司老总商量，最后还是放弃了这考核。”林经理说。 “最近你们看足球了吧，米卢说过，态度决定一些。我觉得他说的不错，做事情之前，首先是需要有良好的态度。但是不知道老米是怎么操作的，如果他有什么好办法，那推广起来，老米对中国人民的贡献就不只是足球和做广告，还会对企业也有贡献呀。哈哈哈——”李总笑着说，大家也跟着笑起来，凝重的气氛一下子活跃起来了。 “我觉得态度还是可以进行考核的。我前几天和一个朋友聊天，他们公司的考核就做的不错，我给大家介绍一下吧。”蔡老师说。 “好呀，好呀。”大家附和说。 C公司是一家以生产汽车配件的企业，销售额为18亿元。共有员工1200人，人均生产率比较高。C公司的考核也经历了几个阶段，刚开始，公司使用的是“德能勤绩”的考核，每年进行一次，并且在每年的年底对各个部门的人员采取末位淘汰制度。运用了一年，也淘汰了一些员工，发现使用这样的考核方式存在很多问题。首先是管理人员对考核的尺度理解不一致，有的管理人员给下属的分数普遍偏高，有些得了“优秀”的员工，在别的部门却只能得到中良或中；有些部门管理人员评分太严厉，部门员工所得的分数普遍偏低，本部门得了良的分数的员工，在别的部门却可以得到高的分数。有些部门的员工普遍优秀，在优秀的员工中也要进行淘汰，这些员工如果在别的部门是根本不会被淘汰的。大家纷纷向公司领导反应了这些问题。 C公司的领导也觉得这些问题。于是放弃了“德能勤绩”的考核。采用KPI（关键业绩指标）量化指标的方式对公司的各个部门、各岗位进行考核。采用了KPI考核后，发现也存在一些问题。有些指标的考核是需要花费很多考核成本的，各个部门的文件、表单增加了很多。指标一多，就发现很多指标的考核数据很难采集，而且考核指标一多，大家对自己的指标不在乎了，因为一个指标做不好，就扣除几分，对自己的综合业绩根本就不会造成很大的影响，考核又陷入了尴尬的地步。 于是，公司决定按照二八原则进行考核，各个部门、岗位只选择最重要的几个指标进行考核，但是却出现了新的问题，就是不考核的事情就不做，不关自己事情的事情就不管。效率并没有得到提高，组织的氛围反而变的不好了。2、你的态度好，是几级？C公司意识到问题的严重性，经过向管理专家求教与系统的思考后，保留了量化考核的优点，又增加了对工作态度的考核。但态度考核与量化考核分开，态度考核不会每月进行考核，而是每季度进行一次考评。态度的考核同样也分成了很多要素，将工作态度分解后，虽然还不能完全量化，但是在操作上已经提高了很多。C公司将工作态度分解为如下几个因素：1）团队精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同的认知。通过绩效证据反映。 级别定义 一级能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，态度端正，有时会考虑团队目标与利益。 二级尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好的合作精神，态度端正，当团队目标与利益与个人目标与利益冲突时，总是以团队为先。 三级经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队目标与利益与个人目标与利益冲突时，总是以团队为先。 四级能加强团队中其它成员的合作意识，能加强跨部门团队的合作意识，当团队目标与利益与个人目标与利益冲突时，总是以团队为先。 五级能管理团队成为一个高度配合、互相信任与支持的团队，并与其它团队紧密配合，团队成员都能做到当团队目标与利益与个人目标与利益冲突时，绝对以团队为先。

psjwm 发表于 2008-2-21 11:46:08

天火1999,非常感谢你提供的资料。急切盼望后续资料。

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