管理百年
<p>转载自<a href="http://blog.sina.com.cn/s/blog_45afe70201000az5.html">http://blog.sina.com.cn/s/blog_45afe70201000az5.html</a></p><p>现代企业管理的产生，是从一个标志性的瞬间开始的。那是1881年的一天，美国人弗雷德里克·泰勒手里拿着一只跑表，站在一个正在进行金属切削的工人面前。通过切削工人一次次挥汗如雨的操作，泰勒用秒表记录下工人每一个动作所消耗的时间和完成的工作质量。他要寻找一种最简单有效的方法，令工人以最少的时间、最低的体能消耗获得最大的工作效率。</p><p>通过不断改变工人的站位，相关原料、工具的摆放方位，以及优化工作流程的顺序，工人工作过程中的动作标准，并且在消耗掉价值15万美元的钢铁和长达26年时间里进行的3万次试验之后，手拿跑表的泰勒为现代科学揭开了一扇新的窗口——现代管理学。</p><p align="center"><b>泰勒以前的管理学</b></p><p>管理学由来已久，可以说，自从人类有了组织，就开始有了管理。</p><p>早期人类所面临的来自自然世界的威胁，促使人类从单个个体走向群体组织。单个个体通过在组织中放弃一部分个体权利，来谋求组织给于的保护和回报。于是，组织对于个体的合法性与否，就取决于组织所能够给于个体的回报是否大于个体为加入组织所付出的代价。回报大于代价，那么，这个组织就是有效并且是合法的。如果回报小于代价，则这个组织便是“非法”或低效的。于是，组织的管理便应运而生，管理的意义也就被确定为：如何通过有效的管理，达到高效组织的目的，为组织成员谋求最大的利益。</p><p>以历史记载的古今中外的管理实践来看，素以世界奇迹著称的埃及金字塔、巴比伦古城和中国的万里长城，其宏伟的建设规模足以生动证明人类的管理和组织能力。</p><p>古罗马帝国之所以兴盛，在很大的程度上应归功于卓越的组织才能，他们采取了较为分权的组织管理形式，从一个小城市发展成为一个世界帝国，在公元2世纪取得了统治欧洲和北非的成功。 </p><p>在西方，有关管理思想的最早记载，是《圣经》中的一个例子。希伯莱人的领袖摩西在率领希伯莱人摆脱埃及人的奴役而出走的过程中，他的岳父叶忒罗对他处理政务事必躬亲、东奔西忙的做法提出了批评，并向他建议：一要制定法令，昭告民众；二要建立层级，授权委任管理；三要责成专人专责管理，问题尽量处理在下面，只有最重要的政务才提交摩西处理。这位叶忒罗可以说是人类最早的管理咨询人员了。他建议摩西采用的，就是我们现在常用的授权原理和例外原理，同时也体现了现代管理当中的层级管理和管理宽度原理。</p><p>而中国则更早地便进行了管理的实践与理论的研究。周朝的侯、甸、男、采、卫、蛮、夷、镇、藩九服制度，便是一种中央集权式管理制度。秦汉后的郡县制度，则是当时的社会环境与自然环境下的最好的选择。</p><p>然而，尽管中国在管理萌芽阶段并不落后于西方，但是在后期发展过程中，因为重农轻商思想的滥觞，现代管理理论一直没有进步。相反，随着西方重商主义和工业革命的发展，管理实践与管理思想在那里得到了长足的进步，逐渐累积成现代管理思想萌芽的土壤。</p><p align="center"><b>竞争造就了现代管理</b></p><p>现代管理思想与传统管理思想的差异到底在哪里？这是很多管理学家一直在研究的问题。依我看来，现代管理与传统管理最大的不同，就在于现代管理是竞争的产物，是在竞争中总结出来的一套有效的促进效率的方法。而传统管理，则更多的是站在管理者的角度，为简化管理手段、降低管理工作量和提高管理者权威而服务的一种思想。</p><p>换句话说，传统管理学的要点在于“管”。如何管得有效，如何管得顺畅。通过这种“管”，组织实现的是管理者的最大价值。</p><p>而现代管理学的要点则是“理”。如何理顺组织中的权利与责任，如何理顺成本与价值，如何理顺组织在社会中的地位与市场。通过这种“理”，组织实现的是组织的共同价值。</p><p>传统管理的目的，是通过权力消灭其他组织，达到利益的垄断。</p><p>现代管理的目的，是通过分权培养更多组织，达到利益的妥协与平衡。</p><p>传统管理，是强权的艺术。</p><p>现代管理，则是合作与妥协的艺术。</p><p>就拿泰勒所做的试验来说，对于传统管理者，完全可以通过命令的方式迫使员工加班加点，甚至使用奴隶来完成任务。实践证明，在不充分的竞争环境与低技术含量的传统工业中，这种手段是最有效，也是成本最低的。</p><p>但是，在充分竞争的环境中，在员工需要掌握更多的技术和更高的技巧才能投入工作的前提下，管理者不得不考虑培训员工的成本与消极怠工等一系列问题。于是，就有了泰勒手拿跑表、与工人一起研究如何付出最小的劳动成本和时间成本、谋求最大效率的一幕。这也就是泰勒开创现代管理学最大的价值所在。</p><p>因此说，现代管理是市场竞争的必然产物。因为只有在激烈的市场竞争条件下，企业才需要通过现代化管理，来节约成本。通过创新，获得最大的效益。</p><p>2002年，笔者曾到浙江某汽车用轴承企业采访。这家企业曾经是中国汽车业最大的轴承供应商之一，最高占据过国内同类产品23%的市场份额。但是，1999年以后，美国福特集团下属的一家轴承厂，就在这家企业所在开发区安家落户。一时间，两家公司进行了激烈的市场竞争。美国公司给员工开出比这家浙江企业同工种高出将近一倍的工资，并提供了相对优质的工作环境和生活环境。按常理来看，其成本远远高出这家浙江企业的生产成本。但是，美国公司通过先进的现代化管理压缩成本，仅用了一年多的时间，便实现了低成本批量生产。其产品零售价格甚至比浙江公司的出厂价还低，一下子成为同行业中的佼佼者。而浙江企业，因为不善于管理，仅仅靠传统的行政手段谋求压缩成本，最终不但成本没有降低下来，相反还因为管理粗放、产品质量下降导致市场份额大幅度缩水。在2002年时，就已经奄奄一息。</p><p>仅仅三年，现代管理的优势，便在两家企业之间演绎得淋漓尽致。</p><p> </p><p> </p><p align="center"><b>从企业家精神到消费者需求</b></p><p>可以说，在泰勒之前的管理学，从特点上看是计划式的管理。</p><p>从美国经营之神洛克菲勒所撰写的《洛克菲勒日记》中可以明显地看到当时美国大企业、大财团的管理方法是非常落后、非常粗放的。一般情况下，一个领导者看到某一个商业机会，比如当洛克菲勒看到石油将是一个未来充满机会的产业的时候，他可以调集其家族控制内的所有财产，指派某一个人负责整个项目的管理和运作，通过巨大的财力和人力的投入，获得优势。</p><p>另外一位美国传奇式的大亨卡内基，几乎也同样采取类似的办法。卡内基第一笔大额生意，是用母亲房产作抵押，购买了当时他所服务的亚当斯快运公司的股票。</p><p>从洛克菲勒与卡内基的传奇回忆录中，我们可以清晰地看到，在1900年以前成长起来的大亨们，他们的成功要素，是个人精神、智慧加上机会。</p><p>但是，在1900年以后的世界，这种“精神加机会”的成功公式已经不再起太大的作用。取而代之的是福特、通用这样的现代规模、现代管理的大企业集团。</p><p>1900年以后的市场环境发生了变化，其最主要的变化就是，1900年以前普遍存在的巨大市场真空不见了，产品的生产日渐丰富，同类产品的竞争日益严重，大量的产品因市场竞争的压力，不得不向普通民用产品转化。其中最明显的例子就是汽车。</p><p>在福特T型车上市之前，汽车无疑是高等级阶层的专利产品。但是，随着汽车企业的增多，产品的丰富和激烈的竞争，精英阶层的汽车保有量已经接近饱和。这时候，就必须通过生产技术改造和管理，大规模降低成本，以期使产品适应于绝大多数工薪阶层、市民阶层的需求。</p><p>市场已经不再是个巨大而真空的蓄水池，企业生产什么，市场就消纳什么。现代化生产技术的发展，使过去的卖方市场几乎一夜之间变成了买方市场。消费者权利的增长，使企业家们无法再按照自己的喜恶来决定企业的经营方向，企业家精神除了凝聚企业以外，在市场上不再具有优势。聪明的企业家开始了解，要想在这个新的世界里获得成功，就必须通过各种方法，来取悦消费者。</p><p>于是，消费者需求加上流水线生产及其现代化管理，成为促使企业成功的新的等式。</p>[此贴子已经被作者于2007-8-8 10:07:48编辑过] <p align="center"><b>从发现需求到创造需求</b></p><p>20世纪30年代前，全球市场尚未形成。但是，区域市场竞争压力，已经非常巨大。物质的极大丰富已经逐渐满足了消费者显在需求。而一些优秀的企业，开始挖掘消费者的潜在需求。</p><p>例如圆珠笔的发明，正是这个时代标志性的产物。事实上，圆珠笔的雏形早在1888年便已经产生。但是，在19世纪那种市场环境下，人们对钢笔的需求还未能完全被满足，圆珠笔注定是不会受到市场重视的。因此，期间经过多次被重复发明、改进、生产，但是都没有取得市场成绩。</p><p>直到1936年，在新闻印刷厂承担文字校对工作的匈牙利人比罗，在用钢笔改清样时，常常发生浸润模糊现象，为此，比罗开始琢磨，能否试制一种其它的书写工具来代替钢笔。经过一段时间的试验，他用一根钢圆管灌满速干油墨，在一端装上钢珠作为笔尖。然后，他在各种能书写的材质上进行书写试验，发现均可留下抹不掉的痕迹，而且笔管内的油墨也不易溢出，试验成功了。1940年，他又对其发明进行了改进，于1943年7月10日申请了专利，1945年开始投入市场。</p><p>可以说，圆珠笔这种市场需求无疑是被创造出来的。在圆珠笔之前，钢笔、铅笔大多已经能够满足了消费者的需求，圆珠笔需求仅仅是隐藏在市场需求之下。而匈牙利一个简单的发明，并没有像过去一样，一下子引发市场真空效应。而是恰恰借助了有效的市场传播这个助力，才使得圆珠笔真正地为市场所接受。</p><p align="center"><b>从流水线到细胞生产</b></p><p>生产管理一直是企业管理中最核心的环节之一。如何通过有效的生产管理降低成本，也一直是企业制胜的法宝。</p><p>流水线生产法的推广，无疑是具有革命性的。全球最早使用流水线生产并取得骄人战绩的，是美国福特汽车公司。</p><p>1908年, 福特汽车公司开始发行福特T型车(Model T)。在1913年公司发展出一套较完整的流水线和大规模生产技术。亨利·福特将原先的流水线装配法发展成为了由机械传送带来运输零件让工人进行组装。这个创新将原先装配底盘所需的12个小时30分钟的时间减少到2个小时40分钟。</p><p>但当时，福特生产流水线机械传送带在当时并没有立刻取得成效，而且工人的失误率相当高。在1914年1月，通过将工资加倍，缩短为8小时日工作制，并设立专门负责雇佣工人的人员后，困扰公司多年的生产效率低下的问题就迎刃而解了。员工失误率大幅下降，公司生产力也随之腾飞。随着制造车子的速度越来越快，每辆车的售价也开始快速下降。福特不断地对他的汽车产品进行降价，由原先850美金一辆车的价钱降至360美金。并首先发明了授权经销商的概念与体系，让那些经销商来为他大量销售这些便宜的汽车。截至至1918年底，全美国的汽车有一半都是T型车。</p><p>但是，任何一条流水线生产都有其弊端。因为决定一条流水线生产效率的，不是这条流水线上工作最快的员工，相反，而是这条流水线上最慢的那名。这有点像木桶管理理论：木桶的装水容量取决于最短的一块木板的高度。如何再度提高生产线的生产效率，成为每一个企业都在研究的问题。直到20世纪70年代，在日本流水线生产再次发生了革命性的变化。日本人根据流水线的弱点，发明了重新定义组合各个工序的细胞生产法。</p><p>细胞生产法，是将流水线工序打乱，使之形成一个个包括了一系列相似生产工序的生产单元，每一个生产单元由一名工人操作，在一个生产单元中，工人完成三到五个工作性质相类似的工序，然后这个生产单元再被转入下一个单元。</p><p>这种方法在日本一经推行，立刻引发了流水线改造热潮。因为它科学地解决了流水线必须以最慢操作工人来决定生产效率的弊端，使得生产效率再度大大提高。最终成为日本企业称霸世界的制胜秘诀之一。</p><p align="center"><b>从戴明十四条到六希格玛</b></p><p>日本经济的迅速腾飞，创造世界奇迹，是和一个美国人的贡献分不开的，这个人叫做戴明。</p><p>戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，曾经参加墨西哥边境一个小战争。1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。</p><p>毕业后，戴明应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。在美国政府服务期间，为了人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而且商业方面亦有用。</p><p>到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课，共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）</p><p>1950年，戴明到日本开设了一堂关于质量管理的课程，引起了当时正在谋求复兴的日本从政府到商界的普遍关注。在日本政府和企业的盛情邀请下，在美国没有受到应有重视的戴明为日本指导质量管理长达近四十年，可以说日本的质量管理就是由戴明博士带动起来的。日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩，并称其为日本质量管理之父。</p><p>由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大。1980年6月24日美国广播公司在电视播放举世闻名的“日本能为什么我们不能”，使戴明博士一夜成名。所有全面品质管理所包涵的重点，几乎都可以在戴明博士的14个管理要点里面找到类似或相同的诠释，于是戴明成了美国和世界新一代管理学泰斗。</p><p>戴明十四条，事实上是戴明管理理念的一个精要的总结。其中包括了从管理人员如何推动质量管理的变革，到如何通过不断变革持续提高质量等十四个行之有效的建议，以达到提高生产管理水平的目的。</p><p>从戴明博士开始，管理已经进入了一个数字化的时代。任何管理工作，逐渐都可以用准确的数字进行描述和管理。六个西格玛生产管理法的发明，更是将这种理念发挥到了极致。</p><p>六西格玛是一项以数据为基础、追求几乎完美的质量管理方法，通过消除变异和缺陷来实现零差错率。六西格玛可解释为一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966%，而三个西格玛的合作率只有93.32%。六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。六西格玛是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具，继而与全球化、产品服务和电子商务等战略齐头并进，成为全世界追求管理卓越性企业最为重要的战略举措，并在摩托罗拉大获成功。</p><p align="center"><b>从组织的管理到二十一世纪管理</b></p><p>提到管理学，就不得不提到德鲁克，就像回顾哲学史不能不说到苏格拉底一样。美国《商业周刊》这样评价他道：“在一望无际的企业丛林中，只要有人提到德鲁克的名字，那么所有的耳朵都会竖立起来倾听”，其影响力可见一斑。</p><p>彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)1909年出生在维也纳，对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”；他还首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。</p><p>在德鲁克之前，管理学更多的是集中于操作层面，比如生产管理、领导力、销售管理等等，而德鲁克将管理引伸到组织的层面。他认为：公司是一个以满足社会需求为目的，将人们联合起来的社会结构。管理从根本上来说 , 意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统、用合作代替强制。“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”</p><p>在组织的管理中，德鲁克将组织的权利与义务做了精细的划分，将企业的管理者，像对待生产组件一样，放到管理的流水线上，使他们能够获得充分的发挥，通过协作与责权、绩效，形成组织的协作力，明确组织的目的，以达到“使平凡的人做出不平凡的事”的目的。</p><p>德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛(Wal-Mart)和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。</p><p>组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。</p><p>德鲁克的这些真知灼见，从二十世纪中叶至今，一直影响着整个管理学界。但德鲁克并不满足，他深知随着知识经济的发展，随着知识作为一种稀缺资源，必将改变人类所面对的市场，并且也必将改变传统的管理方式。自我管理、知识管理、如何管理知识工作者等，成为管理学界的新的焦点。于是，《二十一世纪管理的挑战》成为这位已到耄耋之年的大师为这个新的世纪献上的一份智慧的大礼。</p><p> </p><p> </p><p align="center"><b>从悖论到悖论管理</b></p><p>说到管理学大师，除了德鲁克之外，能称得上这个称号的还有一位，那就是查尔斯·汉迪。</p><p>大约7、8年前，第一次读到英国著名管理大师查尔斯·汉迪的著作《空雨衣》的时候，我是将这部作品当作哲学著作来阅读的。英国人绅士般流畅动人的文笔，加上那跳跃式优美的结构逻辑，让我一口气读完了这部虽然不厚、但份量颇重的作品。</p><p>国内对管理哲学的接触还不多，查尔斯·汉迪也不可避免地被冷落在图书馆书架的一角。毕竟对于正在向西方先进的管理者穷追猛赶的中国人，对管理的理解还局限于立竿见影的“术”的层面，而对于管理之“道”的追寻还不是那么迫切。不久前和华夏出版社的朋友一起谈到这部重要的管理著作，这位朋友不无遗憾地说：“这部作品翻译的时间太早了，以至于没有能够在社会上造成其本应具有的影响力。如果说德鲁克是现代管理之父的话，那么查尔斯·汉迪就不谛是现代管理哲学之父。”</p><p>无疑地，现代企业管理越来越复杂，各种管理思想和方法层出不穷，企业总是在自相矛盾中徘徊。这边刚刚传来学习型组织的风潮，那边马上就会有人告诉你，应该通过有规律的不断重复教育才能让员工心无旁骛，专心本职；这边刚刚说全球化已经是现代企业不可不顺应的必然趋势，那边就告诫管理者如果没有自己的根据地——本地化——一切都是空谈；战略大师大谈战略制定的重要性——“多算胜，少算不胜，况无算乎？”，而对立的声音马上传出：战略是桎梏企业灵活性的最大敌人……企业就如同波涛汹涌的大海上一条没有风帆的舢板，在东西南北风中毫无目的的随波逐流。的确，现实的世界就是这个样子，悖论无处不在。斯科特·菲茨杰拉德认为：“对一流头脑的检验是看它在同时装载两种对立的思想时运转的能力。”的确，要摆脱悖论给人们造成的伤害，人们就必须学会在两种不同的极端观点中寻找那隐藏在表象后面的一点平衡。</p><p>查尔斯·汉迪就为我们揭示了这一悖论的发生，并例举了企业管理中了那条令他功成名就的“S型曲线”。</p><p>当一个企业渡过始创期的艰难之后，会逐渐走上一条迈向辉煌顶峰的曲线，随着这条曲线到达自己的顶点——就如同抛物线一样，用尽了促使自己向上的力量——便必然地回落，直到星陨大地，企业或品牌消失在公众的记忆当中。如果企业要摆脱这一宿命，就必须在曲线尚未到达顶点之前的A点，采取变革措施，这样才能保证拥有足够的时间、资源和动力使得新曲线渡过起初他的探索和挣扎的过程。但是遗憾的是，几乎绝大多数企业都不是在A点，而是在企业已经从顶点衰落到B点的情况下，才开始匆匆忙忙地着手改变，而这时企业无论是资源、市场还是人力资源储备，都已经不具备支持另这条新曲线腾飞的动力了。</p><p> </p><p>现代企业管理从生产管理、精细化管理、组织的管理发展到管理哲学，虽然不过这近百年来的事情，但其发展速度早已超越了其他科学发展的速度，并等待着下一次的巨大变革。未来，管理学必定会成为改变我们整个社会组织的核心力量，用协作代替强权，用知识代替习惯，用智慧代替蛮干。这一在市场竞争中成长起来的科学，以其独特的实践性和操作性，必将代替旧有的依靠掠夺和破坏建立起来的强权文化，成为主导人类思维和理性发展的主流方法论。</p><div class="invisible" id="reference">文章引用自：<a href="http://www.21manager.com/" target="_blank"></a>
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