xyb1976
发表于 2007-8-1 13:50:31
<p>楼主提供的信息不够全面,我觉得大家提的建议都很在理,你可以选择一些你需要的建议.确实,要想把绩效考核做好是一件很不容易的事情.</p><p></p>
teafor9hao
发表于 2007-8-1 14:01:34
<p>不太清楚贵公司的情况，制度没有好坏之分，适合本公司发展的就是好制度；所以，在贵公司导入绩效考核的时机是否恰当？导入时是否充分考虑到公司的实际情况，执行力如何？</p>
梦令同
发表于 2007-8-1 14:29:49
<p>不是什么标准都可以往一个＂条件好＂的公司里导入的．．绩效考核首先要明确对象是谁，目标是什么．</p><p>也就是说至少你要先将你要考核的对象分下类，一般来说公司都会把人进行评估分成四类：</p><p>１、超出期望的；２、达到期望的；３、达到大部分期望的；４、没有达到期望的</p><p>然后在针对４个等级分别制定考核目标和考核项目。。。</p><p>至于什么分数之类的要把他做为评定级别的指标，不要去直接兑换现金。</p><p>当然最好结合公司的实际情况将职等和薪级订立合理些。。。。</p><p></p>
zhzh123
发表于 2007-8-1 15:50:47
<p>绩效考核的前提条件你具备了一部分（公司力推），但你的绩效考核内容是否和</p><p>公司的被考核员工是否完全沟通达成一致，大家完全认同。</p><p>绩效考核一定要具备如下几点前提：</p><p>1、公司管理层面和执行层面完全达成共识</p><p>2、绩效考核的内容是符合SMART原则的，具体的、可衡量的、和被考核人的工作是相关的，</p><p>有时间期限的，例如你考核办公室文员的绩效考核，你可能要考核具体的工作流程考核并跟进，如：</p><p>8：30上班打卡</p><p>8：40落实今天的具体工作内容（传真、收集整理文件等）</p><p>9：00........</p><p></p>
笨冬瓜
发表于 2007-8-1 15:57:33
<p>1、既然有绩效管理制度，就应该制定了绩效考核与薪酬的关系，如果说各种方法不当，应该是绩效管理制度的内容没有切合企业实际情况，导致大家对绩效考核不支持。这是绩效管理最难把握的地方，也是咨询公司做企业内部绩效的一个软肋，因为他们在短时间内很难全面了解企业的潜文化。</p><p>2、bsc考核方法只是绩效管理的一种，主要对企业长短期指标进行平衡，所以指标的设置非常重要，要能切中实际并尽可能量化才行；另外指标的分解也很关键，设置不好起不到激励的作用。</p><p>不知道楼主所说的详细情况，简单的说说看法。</p>
bingtuan
发表于 2007-8-1 16:55:42
<p>曾经遇到类似的问题.个人认为解决问题的关键是在公司老大那里的决心力度</p>
蓝箭
发表于 2007-8-1 18:01:04
古之圣人且问于刍荛
robbielian
发表于 2007-8-2 14:42:27
<p><strong><font face="Verdana" color="#da2549">寒风踏雪:</font></strong></p><p><strong><em><u><font size="5">绩效考核分数难以与薪酬挂钩</font></u></em></strong></p>
cws
发表于 2007-8-3 13:49:29
<p>依您的描述來看, </p><p>1.貴公司在年度方針展開 --> 績效考核指標時, 指標的計算及核定基礎就已經出問題<br/> 指標的計算公式出了問題.<br/> 一般來說,KPI 的達成都會以 a.達成率 與 b.貢獻度來計分 與傳統之 强制分布,排名不同，用均值为基准也是會有問題的.<br/>2.最終考績的成績一有落差,就像我們唸書考試一樣,有的老師手鬆有的老師手緊. 所以, 要經過平準化的過程.<br/> 所謂平準化, 就是取部門的中位數後, 再與其他部門的中位數比較後 再取中位數,以中位數為基準,比中位數高部門的每個人扣分,比中<br/> 位數低的人加分.<br/>3.再請每位部門長參予人評會, 在人評會中,以同職位,同職稱的人一同評比, 由部門長討論決議有那些人要調整.<br/>4.依其調整後之考績與奬金結合.<br/><br/>參考參考.</p><p> </p><p> </p><p> </p><p> </p><p> </p><p> </p>