企业向安利学什么？

hxmshy 发表于 2007-5-28 06:08:43

安利公司从成立至今，已经走过了47年，业务遍布全球80多个国家，营销人员多达390多万，在中国也经历了11年风雨历程，特别是在经历了98年国家对传销的打击，为配合国家政策经过多次转型后安利公司不但没有退出中国市场，反而得到了稳健的展。　　  　　从2001年底起，安利再投资2700万美元，开始扩建厂房第五期工程，使其在中国的生产能力达到100亿元。目前，安利中国工厂推出的产品种类包括家居清洁用品、个人护理用品、美容化妆品、营养补充食品和高科技厨具等五大类450个多种，生产线共16条。年销售数十亿人民币。　　  　　当我们还在对安利公司的一些做法品头论足，不屑一顾，或惊呼狼来了的时候，作为企业的领导者们，是否更应该静下心去探究安利公司取得如此业绩背后原因呢？人知己不足，补而强之，企业何尝不是一样呢。　　  　　笔者通过对安利公司较深入的了解并结合多年对管理、营销的研究作此文，希望和广大企业界的朋友共同探讨。　　  　　一、 管理模式的先进性　　  　　当前人性化管理已经被越来越多的管理者提及，但往往只是停留在口头或比较肤浅的认识上。没有真正站在现代人的思维和意识形态的角度去思考，怎么样的管理才是人性化管理。现代人特别是80年代以后的新新人类，自我意思强烈，希望有相对自由的时间和空间，希望拥有自己的事业并实现自我价值和社会价值。显然传统的管理方式已经很难满足他们这种要求，这也是当前企业留不住人才的原因之一。　　  　　笔者认为未来企业的管理者不仅仅是管理，更重要的是平台的搭建者和维护者，让每位员工都能在这个平台上去充分的发挥自己的能力和体现自己的价值。而不是靠严厉的制度去控制员工（这就涉及到企业文化的问题，后面将会谈到）。有位私企老板就曾经给我讲过他管理营销人员的“先进经验”，为了控制营销人员的动向规定每天营销人员必须随时用所在地的座机给他汇报工作，当时我开了个玩笑建议他给每个营销人员配一个GSP定位系统，不是更方便，虽是一句玩笑，但却给笔者留下很深的思考。这样的管理方式一定能管理好营销人员吗？答案当然是否定的。　　  　　熟悉安利的人都知道，安利对营销人员的管理全都是松散型管理，在这里没有传统的管理制度，没有人会要求你怎么做，但安利人却都很努力，特别是团队的合作是很多企业都望尘莫及的。究其原因就在于安利公司搭建了一个良好的平台，很好的满足了上述人们的心理，使每一人都能在这个平台上自由的发挥。同时，通过其完善而先进的奖金制度改变了人们传统的为别人打工的观念，使每个人都成为自己的老板，将营销人员单个利益变为了团队利益共同体。　　  　　二、 良好的企业文化建设　　  　　仅有上面的一些还是不够的，因为人们对企业的理念与价值不认可企业的发展也是很难长久的。  　　众所周知，三流企业是人管人，二流企业是制度管人，一流企业靠企业文化管人。那么什么是企业文化呢？谈到企业文化很多人就想到CI系统，那都是形式上的东西，笔者认为真正的企业文化是能被广大员工所认可，并能成为员工自觉自发的日常行为规范。　　  　　显然安利公司通过完善的培训体系和不断的培训，已经很好的做到这一点，只要你留心观察，安利人无论来自什么行业，什么学历背景，只要进入安利环境你就会发现人们无论从衣着、谈吐都会有很大的改变，特别是在对人和处理事情的方式完全能体现出“接触真诚、同享丰盛”的企业理念。也正是凭借这样的企业文化，才使得安利公司能在非常不利的市场环境下，营销人员不断的壮大，销售额也在稳步提高。　　  　　三、 营销模式的先进性　　  　　营销从以4P为代名词的“垂直营销”，发展到今天的“水平营销”后，人们却发现随着人们消费观念的转变，这种传统的营销方式对消费者的影响越来越小。因为当今的消费者自我意识越来越强，对企业强压似的营销方式越来越反感。消费者所希望的是一种更人性化、更个性化的营销方式，而安利的点对点的直销方式正好满足了人们的这一点。　　  　　一个优秀的安利人会以家庭聚会的方式（有效的拉近了与消费者的距离）向消费者介绍和演示产品，详细介绍产品的功能、性价比和产品使用方法并让消费者进行现场体验，同时根据消费者的需求定制出最适合的解决方案，使消费者在没有任何压力的情况下了解产品最终完成销售。而良好的售后服务（安利公司有一个1、3、7售后服务方案即产品售出后的第一、三、七天要进行客户回访）又牢牢的锁定了消费者，提高了消费者的忠诚度。　　  　　四、 良好的沟通和回馈社会 　　  　　安利公司从95年投资建厂到98年的传销风波直到今天的直销法出台，始终和中国政府保持在良好的沟通，并以企业良好的信誉和形象赢得了中国政府的支持和认可。　　  　　另一方面，安利公司作为企业公民从一开始就大量资助中国的公益事业，在中国建立了良好的口碑和形象。　　  　　中国的企业由于背景和具体情况的不同，各有自己的特点，直销也并非是唯一的最好的模式，笔者只是希望通过上述分析使企业在发展过程中多一份理性，多一份谦虚，少一些盲目的乐观。随着更多的超级企业进入中国，要想不被吃掉的唯一的办法就是——不断的向这些企业学习并且不断地在恶劣的险境中演练自己。　　  　　向若霄：实战营销、精细化管理专家；上海魁尊企业管理有限公司策略总监。多年大型企业营销管理实战经验，拥有不同领域、不同区域丰富的工作经历与理论总结；历任省级分公司经理、市场部经理、营销总监、策略总监等不同职务；致力于创新营销与精细化管理研究，国内多家财经类媒体及专业营销管理网站特约撰稿人；曾为中国移动、宜华木业、金舵陶瓷、武汉红人服饰、哈药、正大制药、汇仁药业、天池葡萄酒、青岛泰旭木业等多家大型企业提供营销及管理咨询服务

dearharbor 发表于 2007-5-28 09:21:47

某晚一个几百人的讲座，台上有人说中“你们想改变自己吗？”台下便会有人大叫：“想！”“那就来参加我们的团队吧！”台上的人说。于是又是一片持久不衰的掌声。 估计参加过安利讲座的人不会不熟悉这样的情形。带着很多人对安利的怀疑和对身边一个安利代表执著的感动，我在上海参加了一个400人以上大会。会上我开始思考安利的某些不正确做法。有网友发帖说“明明安利在骗人，偌大的中国就没人把事情说清楚！”，我知道安利49年的体系肯定有其成功的强大力量，但我还是打算写就此文，希望引起更多人的思考和重视来正确看待安利在中国的行为。 最近zgzf把唯一的外企直销试点牌照给了雅芳公司，是对安利公司的一个重大打击，这表明zgzf能够清楚地辩证看待问题。我个人认为，同时也透露出了zgzf建设和谐社会的商业伦理指导思想。可持续发展道路是全人类共同认同的道路，经济、环境和人文是可持续发展的三个方面。这条道路发展的趋势就是不能片面追求经济的增长，而忽略经济、环境和人文长期和谐发展。这同样能够向安利表明，无论企业为中国创造了多少税收，如果是以牺牲社会可持续发展、和谐发展为代价，zgzf都不会支持的。希望广大安利销售代表注意以上信息，思考安利模式无论被宣传的如何好，它事实上并不被广大人民所接受，不要以为人民的智慧比不过几个安利的天才。 在西方社会，商业的伦理问题也是一个被反复讨论的问题。商业不是社会的真空，必然也要遵守人类社会的道德，这一点没有任何一个企业家反对，但在，那些东西是商业道德？这个问题上发生了很多的具体思想冲突。这里面隐含了当代哲学需要解决的一个问题，在此不多论，现在只想说说我认为的安利商业伦理。我用一个词表示：冷漠。 冷漠表现在以下几个方面：一、并不关注销售代表的个人成长。我们知道，商业伦理应该包含很重要的一个方面就是：关心员工，尊重员工的价值。安利的销售代表因为不是安利的签约员工，当然无法享受到一般企业给员工提供生存保障、提供销售条件、提供全面培训等待遇，相反，却无时不刻地向销售代表进行推销（专业的推销有几个阶段，是一个持续的过程。大部分人以为推销只发生在产品的介绍阶段，所以全然不知自己时刻被处于安利的推销过程之中）。二、无视众多下层销售代表超出自己消费水平，消费安利产品和销售代表兢兢业业工作一年可能时间浪费、收入没有的大量事实并且让这样的事情常年存在。三、销售代表的最后离去，甚至会背上一个“失败者”的阴影。因为，在安利的文化中只有成功和失败，没成功的必定是失败者。我们都知道成功是人生的一个持续过程，一个未来人生结果，安利却偷换了成功的概念，简化为能够销售产品就是成功。安利故意把成功功利化、变成为自己所用的成功。举此一例，我认为，安利缺乏商业伦理。商业道德需要友善、真诚关注而不是冷漠和被暗视为工具。 上面我从哲学“本质”的视角出发，即安利的事实是怎样的而不是他所说的怎样，提出安利的三个体系说法。核心问题是安利存在隐秘侵犯消费者权益的事实故意。安利存在的商业伦理问题违反了商业发展的趋势，只能被zgzf谨慎认可。

dearharbor 发表于 2007-5-28 09:22:52

下面我来说说修辞学的问题。修辞学是一门语言的艺术，也是一种说服的技巧。前面我一提到了修辞学的双刃剑问题。比如，邱吉尔用他那充满激情演说和人伟大格力量把英国从废墟中拯救出来，希特勒却用富激情的演说和恶劣的人性把德国推向灾难。当今，成功学的演说因为迎合了大众对成功的追求正受到神圣般的膜拜。我相信，当追求成功学的一代发现自己并不怎么成功时，成功学就可以回到它应有的位置了。在安利的教育体系里，我们可以看到大量的成功学应用。如果成功学知识客观的教导人们如何追求成功，对人的成长是有启发性的裨益，但这种知识不是与事实结合，就会变成某些强势利益集团蛊惑弱势群体的工具。很明显，安利的讲座让我发现了下面的问题。 首先是利用了人们的浅意识。现代的心理学对人的大脑研究告诉人们，人的认知是有一定规律的，比如假象说上一千遍就变成真实，人在兴奋状态更容易接受并储存记忆，人们经常积极暗示自己就会变得自信。所以安利的讲师，会告诉大家：“除非特别聪明的人，一次就能接受我们这么好的观念，一般人要参加这样的培训5、6次才可能拥有成功的观念”。他可能象一个导师诲人不倦，每次也就收20-40元的门票，但他心里很清楚就是要影响他人的浅意识为销售产品服务。我前面提到过大众花钱消费得到的却是企业经过巧妙设计的公众推销演说。现在也可以理解这样的演说为什么要制造兴奋的场面了。 其次是大量片面、逻辑混乱的说辞，可称为在贩卖变质的精神食品。我们知道成功需要诸多条件，激励是很重要的一个环节。在安利里面，激励似乎成为唯一的成功内涵。只要相信能做到，就能做到。我们知道这样的话语的本质意义是增加做事的信心。当一个某人在某些方面表现出很好的才能，却缺乏自信，我们应该鼓励他，他自己也应学会自我激励。安利执著的销售代表却坚信别人能卖那么多产品、发展那么多下线，自己也一定可以，只要我也买产品、我去推销安利的产品、我去拉下线。事实上，安利的讲师是不会告诉你他是怎样开始推销？怎样卖出了产品？怎样与人交往？他不会告诉你这些具体繁琐的细节工作，让你受到启发。他只会告诉你他现在成功了，然后是一些没有事实背景的成功故事。著名成功学鼻祖拿破仑?卡耐基劝说过刚毕业的大学生尽量不要从事那些成功概率极低的行业，他特别说到了保险。安利的讲师是不会诚实地高诉你安利的成功概率极低（中篇有数字说明）。 利益驱动下的说辞。在我参加的近3小时的会议，有上台不能清晰表达自己观点的嘉宾、有紧张说错话的特级经销商、当然有所谓的非常成功的人士。他们的共同点就是说安利好。一个个的动人故事之后，没人提及生意本质上会打一些法律擦边球的故事，也没有人提及花了几千元钱，费时一到两年最终离去的大量失败者。 显然，成功学、修辞学、心理学大量知识为安利集团所用，这些集中体现在安利的演讲。明明知道弱势群体为在强势的影响之下，会走向他们消费潜意识非自愿购买安利产品之路，却故意为之，因为这是任何企业的命脉——销售更多产品获得利润。这就是安利不可言说的秘密。 修辞学已经成为安利蒙蔽他人的工具，我再试图揭示安利的隐含逻辑。安利利用有效的公关活动建立了较好的企业形象，然后在公众头脑中的定位：安利的方法模式是最好的成功模式，效仿模式就必然成功。安利的诱人逻辑是模式复制就必然成功。 那么我现在从它的逻辑开始。一个表面具有良好信誉的企业，并不一定具有良好的内涵。美国的安达信出现丑闻而崩溃，在丑闻之前安达信难道不是世界的会计事物所巨头，难道没有成功的信誉吗？所以表面的企业形象并不一定就是企业的真实目的。我们必须掌握，企业为什么要取得好的企业形象，我认为本质应该是出于利润考虑，那么利润才是企业问题的核心。我并不是提倡怀疑主义，而是要让大家学会追问一个企业是怎样获得利润的？这个问题决定了企业的真实面貌。所以，从好的企业形象到模式是好的成功的缺乏逻辑的说服，即如何获取利润这一本质问题被回避。那么安利的利润是怎样形成的？归根结底利润的产生来源于生产资料的三个要素，安利是因为使用了极为先进的方法极大的降低了成本？还是安利的员工具备更高的生产力实现了单位时间的更多生产？或者……就我看安利公开宣称的核心竞争力就是直销模式。此直销非戴尔电脑和雅芳的单层直销，可以看得见的省去了中间流通环节。同时。也有人疑惑现在的戴尔是直销模式贡献利润大还是定制服务。也就是说直销就必定带来成本的减少吗？就安利的模式而言，每个人都必然属于一个上级，那么相当于安利有多重奖励支出，这些奖励支出是否足以抵消非直销模式企业的管理成本的巨大支出？如果不是，那么就应该相比同类企业有更高的产品价格。如果是，那就意味着整体性的较少支出却分化了奖金差距。这种差距是否以牺牲公平为代价。因为没有多重奖励，那么企业必然有办法把多级那一部分向单层支付提高每个人的收入。这样，就可能牵涉到效率问题，如何在公平和效率之间平衡，不正是人类发展的大问题。回到前面说的商业伦理，安利真的解决好了这个难题？如果没解决好，那必然会在体系里造成大量事实不平等。从人类可持续发展原则来看，这样的企业不是应该限制发展吗？ 回过头看看安利的诱人逻辑。如果这个逻辑是必定正确的话，那么美国的更大商业巨头比如可口可乐如果复制模式，是不是会取得更大的成功。或者，远比自己强大的竞争对手复制安利的模式，安利的竞争力又是什么？对个人而言，成功可以简单复制，那么为什么成功永远只是少部分人？即使某人在安利的体系走向了成功，那么这种成功是应该归结为该人掌握了高超的销售技能和人际关系能力得以成功，还是因为模式的独特价值导致他成功？模式重要还是能力重要？如果能力重要，他为什么不可以在其它行业成功？如果是模式更重要，那么为什么培养不出更多的成功者？IT、网络、能源行业一年可以产生几十个百万富翁，那么为什么不说他们的模式更有价值？显然，这些问题都是安利逻辑无法回答的问题。 我们举例安利企业文化来具体说一下。台上的人讲“自助助人、助人自助”、“追求真、善、美”是安利公司的企业文化。 我们知道一个公司的企业文化往往是指存在企业中无形指导员工做人做事的观念。一个具有优秀企业文化的企业他并不需要鼓吹文化的内涵，因为文化存在每个人的思维方式之中并自觉指导员工做正确的事。优秀的企业总是寻找能够很好适应企业文化的员工，不是蛊惑员工。世界第一CEO杰克?韦尔奇说“假如一个经理人不创造数字（指业绩——自注），而是实践价值观（指企业文化——自注），我会再给他一次机会。如果他不按照GE的行为规范做事，那么他永远不会有第二次机会”。企业文化在世界级公司的重要性无需多言。假设你是安利的销售代表你能够真实感受到这种他提倡的助人文化吗？我是说他为你付出没有，比如提供免费的产品知识培训？如果顾客要求试用，它能够根据你的要求提供少量试用？他除了不停的激励你，还告诉你很多销售的技巧没有？有没有上级跟你一起拜访客户指出你的一些销售缺陷？在你购买产品时，安利是否象个严厉的长者告诉过你“要想成为一名优秀的销售人员，必须从第一笔真正的销售业务开始。也许你开始很难，会有很多的拒绝，但你必须从向顾客销售东西开始。不要欺骗自己，用自己的购买来欺骗自己！”？我不知道答案，但我知道我的那位朋友的事实：自2005-年2月到4月已经花掉5000元购买产品让自己熟悉产品（安利400种产品全部进入中国是他们的梦幻期待，可是他们不知道市场营销不是数量简单相加那么简单），他对销售一无所知除了不厌其烦的向别人背诵安利的说辞，在他的背后是失业、时间的流逝、朋友的反感（安利叫他们远离反对自己的朋友，因为安利觉得朋友是他们成功的最大障碍）等。也许其他人都感觉自己消费就是上帝，安利的这些可怜的消费者却把企业当作上帝。 难道安利的企业文化有错吗？不知道安利企业文化如何,但我知道销售代表体会不到这些文化。一个坏人对好人说“助人为乐是人类天性的美德，我们都应该帮助他人？”，你可以相信这样的话，但却不能相信坏人。因为，他的行为最终告诉我们他根本就不相信他所说的话。他也就没有助人为乐的美德，一个没有美德的人不停的鼓吹美德就是因为他知道美德总是容易让人相信的。在狂热的思维下，有人会疑惑难道他说的不是正确的吗？既然是正确的，我就应该相信。请记住，越是别人需要你相信的时候，他会鼓吹得越厉害，但那些真正具有优秀品德的人总是谦虚的。 所以，安利的企业文化也许直属于那些核心员工,销售代表是很难体会到的.语言可能会成为坏人做坏事的工具。希望更多安利的朋友明白语言只是表象，真相永远处在事实当中。

dearharbor 发表于 2007-5-28 09:23:43

任何事物产生并被需求总有其原因。为什么安利中国占安利全球市场销售近半壁江山？一个全球化企业，销售的又是高档消费品，却在一个发展中国家取得了这么好的成绩是什么原因？ 我先分析一下中国的现状如何加速着安利的发展？中国现在处于前所未有的商业化时代，财富应该是当下社会的主流价值观。这可以从有关成功学、个人激励的书籍雨后春笋般出现可见一斑。金钱被片面的理解为财富的代名词。正是在这样一个大的时代背景下，很多人充满了对金钱的渴望。一些中国人由于缺少全面的思维辨别能力，在狂热的欲望驱使下极容易走入他人设计好的思维陷阱。树立正确的财富观念是中国教育急需补充的一课，正是在正确观念缺失之下，安利顺势而上在中国取得了难以置信的成功。在某种意义上来说，安利的暂时成功暴露了中国文化和教育的某种缺陷。中国社会的巨大变革产生了很多新事物发展空间，有时良莠难辨，但中国的改革方向是文明和开放，短暂的阵痛是改革的代价但必然会被消除。安利对中国人首要的伤害，就是寻找到了一些中国人当下存在的落后观念和能力欠缺空间为自己制造利润。采用真假难辨的谎言，利用某些中国人的弱点满足自己的私利，这是一种不友善的商业行为(指给销售代表造成事实欺骗那些做法,并非指安利的全部行为). 更多的销售代表在付出金钱、时间和精力悄然不知是他们为安利中国的奇迹贡献了最大的力量。他们得到什么？他们得到了“非诚信经营”制造的伤害却浑然不知。下面我将用事实说话。 首先，上篇我提到了安利的教育体系。听安利的讲座，每个人都是花了钱的，应该也是消费者。看看安利给消费者输出的是什么东西？请看实录和思考。 “如果有人问我‘做安利不成功怎么办’，我会告诉他‘你原来就不成功，现在不成功又有什么了不起’”。讲台上的人说，底下一阵会意的开心大笑。 （请思考：一个人正因为不成功才需要帮助，难道安利的帮助是嘲笑吗？底下的人难道不是在耻笑自己吗？有一天他们愿意面对这样的嘲弄吗？更重要的是暴露出该讲师对待人的标准是：不做安利的人都不是友善对象。） “有人可能对安利事业不感兴趣，但有人敢说‘对钱不感兴趣吗？’”“下面没人敢说吧，有次还真有人说，我就对他说‘那你可以走了’，他还傻傻地问我‘为什么’，我说‘我对你不感兴趣’”，“对钱都不感兴趣，他还活着干什么？”底下又是一阵会意的开心大笑。 （请思考：他为什么会嘲弄对钱不感兴趣的了？因为驱使人们加入安利的强烈动机是——成功后的丰厚收入。一个对金钱清楚对待的人，安利是很难说动他的.请看看我的上篇，成功是以金钱为标准吗？） “把钱放银行，你得到的不是利息是负债。你花一万钱全家购买安利产品，用2、3个月就可以赚取10年的利息。有人说把钱放银行方便，我说随身放口袋里不是更方便”。底下又是一阵会意的开心大笑。 （请思考：讲者的思维是承认利息的，但为什么只有购买了安利产品就会有了10年利息？另外，把钱放口袋真的很方便吗？可能是方便有人一冲动就购买产品吧。问题是如此弱智的思维尽引来类似喝彩的大笑。在大笑中，可怜的销售代表遗忘了什么？自己的品德还是大脑） 从上我可以简单归纳出安利教育体系输出的是功利的成功主义,片面的成功观念。安利输出的是简单化片面地思考方式。（为什么有人确实成功了？在本篇剖析了安利的奖金和事业制度后,我尝试给出给出一个答案）

dearharbor 发表于 2007-5-28 09:24:24

安利是一个企业，那么维持企业生存的核心环节是什么？我认为是产品的销售成交。安利的销售成交主要由第三个体系——高阶生意伙伴来完成。这里先把上篇提到的第二体系与第三体系区分一下。第二体系是指安利公司本身的销售体系，也就是比如通过培训来进行推销影响或者店铺销售。第三体系是指高阶生意伙伴自己的团队经营或者产品销售。安利的教育体系是为这两个体系服务的。同时正是这样的体系设置为安利公司摆脱可能的官司麻烦提供了空间，因为安利公司可以把任何负面的影响加之于第三体系。他可以说是生意伙伴的行为违反了中国的法律。我相信这里面有一个巨大的立法空间，那就是故意贩卖行凶武器的人是违法的，但一个暂时没有违法界定的事物造成了别人的违法，这个事物是违法的吗？先不追究这个问题，看看第三体系可以怎么运作。这里我们就可以看出来安利的企业文化在他们身上的实效。本质上没有共同目标的组织，很难产生企业文化。这个体系的团队是一个没有共同使命感的零乱组织。虽然他们会经常有大会小会类似的组织生活，这样的聚会上级确实可以教下级一些知识和技巧，但极其有限，大都还是在为维持下级的信心服务。这种服务的本质是受上级自己的利益驱使的。在这个体系里出现的就是生意的本质——盈利。安利的制度无法保障这个体系采用自己的生意方式，与安利对外宣称不一样的方式。 安利的奖金制度简要列表如下（引自网友）： 基础销售佣金3－21％ 8000021％，5600018％，3200015％，1920012％，96009％，48006％ 16003％，销售补贴3％（月销售1600元以上计） 浮动佣金3％（月销售4800元以上计） 在安利的分配制度里一个月能不能销八万是一个分水岭，因为一旦你发展出的下线自己所带的团队其总营销也达到了8万，那么，你是不能再从自己的下线这里得到差额了。这时，安利公司就会从其他渠道给你一个固定的奖励80000×4％＝3200元，做为领导奖。主要是月度奖金，年度奖金和一次性奖金。月度奖有红宝石奖金、明珠奖金、月结奖等。年度奖金有翡翠奖、钻石奖金、行政钻石奖金等。一次性奖金有双钻石奖、三钻石奖金、皇冠奖金黄冠大使奖等。还可以得到其他的奖励，如去海外旅游与开研讨会。 我的分析如下：第一，为什么月销售1600元以下就没有任何补贴，在一个有工资保障的企业可以理解，但在一个没有工资的背景下，安利为什么这么做？是因为销售代表已经有了8折的优惠，所以就不能给补贴了，我想可能不是。一些销售代表开始几乎无法销售任何产品，同时在“每个人都应该使用一下产品才能给客户说好，因为这是诚信”的影响下，他会考虑购买产品使用。请对比两个购买方案，每个月花800元买，8折下来是640元，2个月下来就是1280元，但如果第一个月买1600元，第二个月不买，那么8折加3%佣金再加销售补贴3％，一个月购买可以省下96元。如果一个决定要购买安利产品的销售代表他会选择哪个方案。同样如果出于囤货需要，销售代表也会尽可能采用后面的方案。也就是说这样的奖金制度会无形中促进了一个最低销售额1600元。这个数字应该安利是综合了一般人的购买力的选择。如果定1000元收益肯定没1600元大，太高有可能阻碍销售代表首次购买。而浮动佣金3％（月销售4800元以上计）会促成销售代表作出更高的购买决定。总的来说，安利的奖金制度就是让你感觉买得越多越实惠，这也是会出现大量销售代表囤货的原因。表面上看，安利鼓励你销售得越多越好，实际安利很清楚地设计了这样一个奖金诱饵让人上钩。买者会在一定要买（教育体系的给销售代表形成的思维惯性）的潜意识下，受自己精明（贪小便宜？）的诱惑而购买了最低的1600元。安利真的掌握了人性的弱点。试想如果1600元以下也有销售补贴的话，买多少都没有关系。就是这么简单的一条就促成了很多人做出了最低购买决定。如果我的分析合理的话，这是安利的一个事实陷阱。 第二个陷阱是这样的奖金制度好象鼓励能者多得，实际上也造成了价格的不公正。第三个体系的高阶经销商事实上可能以某种变相的方式为自己的产品销售提供更低的价格。下线为上线创造的收入及各种奖金是上线进行价格操作的空间。上线可以让亲戚朋友作为自己的代理人向顾客提供更低的价格。如果这种价格已经接近同类产品的价格，那么顾客往往会接受这样的方式。我们假设A拥有十个直接或间接下线，每个下线每个月能推销8000块，而A自己却一分货也没去销售。那么，这一个月A能得到多少钱呢？首先，A做为一个上线营销代表算是完成了销售8万的任务，他可以拿到21600。在这21600里面他得拿出960×10＝9600元平分给每一个下线，因为每一个下线由于销售了8000元，按照规定可以得到960元。于是，这个自己不销售一分货的反而能拿到了21000－9600＝11400元（数据引自网友）。现在假设A委托B销售8000元给顾客C，用2000元做优惠，那么B的收入不变，A的收入是11400-2000=9400元。如果B是A的老婆或者老公或者…….，为什么高阶生意伙伴常常可以让家庭成员也能成功？原因可能在此吧。而顾客C很可能因为成为业务代表8折，再加上优惠价格和事业前景而购买。同时B也就有了更好的生意机会，那么普通的业务代表有这样的空间吗？安利能够阻止这样的不公平不出现吗？安利用什么来约束第三体系的经商行为，空虚脆弱的企业文化能做到吗，况且我已反复说过那种企业文化的虚伪性？ 第三个陷阱是如果自己反复向朋友演说事业的诱人，即使在相信事业模式完美的情况下，业务代表也会面临80000万元的坐着可以收钱的门槛（不劳而获是最诱人的前景）。一个人销售80000元是一件困难的事，业务代表因此把希望放在创立自己的团队上，但事实上每个人都会这样想，也就是说几乎没人会从销售产品的角度去考虑问题。对大部分人而言，这样做就是在修建自己的空中楼阁。他们在为自己的空中楼阁抛下第一块基础——成千上万元的产品购买，殊不知夯实的却是安利公司和第三体系的利益大厦。反过来也可以说明安利的产品利润应该相当高才可能支付一层又一层的奖金。 安利公司公开的资料表明：2004年销售总额170亿元，合作伙伴18万人，平均年龄45岁，平均服务年限2.4年，大专文凭以上46.2%（数字有个别尾数记不清）。据此我们简单推算（假设销售全部由业务伙伴完成）每人月销售7870元，此数字离80000元相差太远，也表平均年销售12×7870×（6+3+3）％=11332元，扣除个人购买量5000元（朋友2个月的消费）和产品购买成本、听课、交通、通讯、约见客户餐饮费，那么他的实际所得其实已经低于与社会其他行业薪资水平。刚才说的是平均数，那么必然会有人高于平均数，有人底于平均数，学过数学人都应知道第三体系的人收入越高（正是安利的诱人远景），反过来必然就有人收入非常可怜。业务代表唯心思考会觉得自己一定能成功，但这是一个客观规律，失败的总是大多数。正如，想造永动机的人永远不会成功一样。平均年龄45岁，说明这是一份适合退休人的事业。平均服务年限2.4年，对照那些做了八、九、十几年的人而言，也说明安利流动人员的频繁。关键是任何人的离去对安利没有任何影响，这说明这是一种不平等和冷漠的商业模式（数字还可以深度分析暂略）。 第四个陷阱是安利进入中国的产品只有50多种，如果400多种进入中国那安利的收入不知要翻几翻。我们知道这纯粹是不懂市场规律的空想，但安利的业务代表却深信不疑（参看我的上篇浅意识利用部分）。饮料巨头可口可乐曾经推出新可乐想来增加市场份额却落败，IBM也把笔记本电脑业务甩给联想，什么原因？市场才是决定企业生存与发展的出发点。企业越凭自己主观意志出发，失败的可能性越大。人也是一样。安利应该知道80/20法则，因此估计安利通过神通的公关早已把最看好的产品引入中国了。另外，美容化妆品市场在中国是一个新兴的朝阳产业，但绝不是一个无竞争的行业。市场是一种竞争行为，安利不可能主观臆断的为自己的未来设计产品战略（因为它为什么不制造800种，而不是所谓的400种）。企业的各种资源都是有限的他只能重点维护最赚钱的几个品牌，其它产品自然是大浪淘沙最终消亡。有时间再深度分析市场的原理及品牌问题。

dearharbor 发表于 2007-5-28 09:24:59

现在我们来看安利的事业模式，它主要强调的是永续经营的概念。还是回到企业本身，企业的生存决定因素是其产品或服务是否总是能适应市场的变化。在完美的事业模式也必须以企业生存为依托。这并不是安利是否倒闭的问题，而是安利的产品是否具有持续竞争力的问题。 通过前面的平均年收入分析，我们知道安利生意伙伴的平均年收入很低（几千元）。结合安利业务代表开展业务模式的现状——大都从亲戚、朋友开始，我们可以估计大部分人的生意就停留在亲戚和朋友范围之内。也就是以唯心考虑问题的模式必然会碰到市场的客观限制，换句话就是决定事业模式的成败因素不是个人的努力状况如何，而是每个人可能碰到的微观市场。所以的确有人成功，但成功却会因人而异，也就是每个人做生意的素质、技能和人际条件有决定性的作用。安利看似完美的模式是快速成功的一个幌子，它的建立基础是从激励消费者购买出发，而不是从帮助一个人成功出发，这点很重要。飞翔是人类一直以来的梦想，但只有在各种空气动力学、物理学原理出现之后，上天才成为可能。 下面我总结说说安利销售代表普遍存在的思维误区： 1、“别人能成功自己一定能成功”。这句话作为潜意识暗示能激发每个人的潜能，有利于培养做事的信心和韧性。销售代表往往听到的是这句话的正面含义，但如果把这句话偷换成“做安利一定会成功”就是有目的的故意。每个人的潜能是巨大的，如果这种潜能被激发出来，个人成功的概率就会增加很多，但这种成功暗含了你的兴趣，性格，特长等个人特质。所以，成功含有成为好的艺术家、政治家、管理人员、企业家、销售人员等众多门类。个人能够结合自己的特质寻找好方向，比潜能激励更有意义的。也许所有的业务代表都能做好销售和团队建设工作，但不一定只能在安利得到成功。单纯追求同一成功模式就必然会碰到不具备核心竞争力而陷入群体性竞争的境况，群体性竞争结果就是成功概率变小。假设18万人演变成180万人，市场需求增加往往不可能如此变化，因此市场相对需求却会变得更加狭小。在180万人追求同一成功模式的情况下，个人成功的概率却会急剧萎缩。现在的情形变成这样一个悖论：每个业务代表把事业的成功建立在发展更多的下线前提之下，这样做的结果却是每个人的成功概率却降低了。（注意安利的成功是以金钱为衡量。安利总的市场份额总是有限的，在有限的收入总额之下更多人参与分配必然会降低每个人的平均收入，也就是每个人的成功概率）。似乎可以无限发展的完美事业，却面临着每个人成功概率的降低的事实，但安利却可以拥有了更多的消费客户从而赚取更多的利润。安利公司的成功与业务代表的成功方向是不一致的，所以安利鼓吹“做安利一定会成功”是为了自己和少数人的利益，置他人利益不顾的不友善商业行为。 2、“安利的企业文化很好，能学到不少东西”。我已经说过安利的企业文化、奖金制度和事业制度的可能不为人知的一面。业务代表往往由于自己缺乏经验，接触到一些具有正面意义的话，往往就会把上级当作权威、老师。在成功欲望的驱使自己不成功的自我怀疑和老师成功了的不断暗示之下，情感就会发生无意识转移，从而建立起了“他说的话就是对”的脆弱心理模式。这样的心理模式为安利销售产品铺平了道路。导致这种状况的原因是没能够一分为二的辩证看问题。局部的好并不能代表整体的好。既要看到安利有人成功了，也要看到很多人并不成功。业务代表往往把这样的事情对立起来看，他们会认为安利有人成功了，自己又向往成功，所以其他人不成功是做事方式不对，不是自己学习的对象（事实上安利的上级会告诉他们远离反对自己的亲戚朋友，这样会维持思维片面性直到形成思维习惯）。同样一句话，可以正说也可反说，但他们缺乏判断力。比如坚持，好的理解可以当作一种在正确方向下达到成功的毅力，同样也可以坏的理解为在一个错误方向上的固执。每个人都有自我认同的心理趋向，安利的教育体系做到了让业务代表自我认同“做安利不成功就是自己的失败”，从而开始顽强的坚持做下去直到某天坚持不下去。如果安利不好也比不意味所有的都不好，同样安利有好的东西但不是所有的都好。 3、“只是转换一个品牌而已”。我们说一句话很容易，但必须考虑到做一件事的背景。我们知道品牌有一般品牌、中等品牌、顶级品牌的实物差异，价格自然有差距。一个理性的消费者选择一个产品通常会考虑产品的质量、价格、服务等。在竞争的市场，他会比较多个方面的差异找到最适合自己的产品。通常我们说的品牌产品一般具有较高的质量和价格和服务，这样必然会让顾客选择起来更加慎重。事实上品牌具有顾客忠诚度的内涵，也就是说选择夏奈尔香水的人一般不会选择安利的香水。所以，安利简单的一句话其实隐含了市场的复杂性，任何一个营销专家都知道品牌的转换是比较难的，选择新的品牌却相对较易。这句话到业务代表的理解就变成反正我要使用的，用别人的不如用安利。如果安利的价格、质量、服务确实有很好的竞争力，这样的选择没什么问题。事实告诉我们如果一个企业能生产价格、质量、服务都胜竞争对手一筹的无差别化产品，用任何正常的销售模式都能实现飞速的成长。安利的产品是这样的吗？如果是，那安利费尽脑汁设计直销体系有什么必要？如果直销体系是完美的，集那么万千宠爱于一身的49年安利或者35年贝瑞德体系下的安利，为什么没有成为美国企业界的神话，确只能在发展中的中国创造全球半壁江山。那么业务代表选择安利产品的情况众所周知，只能说安利的教育造就了一批非理性消费者。 总结一句话：安利安利设计了一套具有隐蔽欺骗性的制度，利用了语言、心理学等诸多与他人信息的不对称，来引导一些中国人走向非理性消费从而达到自己盈利的目的，其结果是安利对他们造成了“非诚信经营”的事实伤害。 上、下两篇我已经对安利的负面影响作了很多剖析，本篇将试图分析一下安利成功的方面。事实上有一些人在安利也得到了成功，我们并不能无视这一点。 我认为安利是一个企业，它自然有企业运作的战略和策略。比如与zgzf的公共关系处理，好的广告推广，赞助一些活动等逐步给公众建立一个具有很多正面形象的企业。也就是说，它在公众的潜意识里建立了一定信任度，这对产品的销售是具有至关重要的意义的。 同时它也积极主动适应中国的需要改变一些经营方式，作出一个好的企业应该做出的选择。也就是说安利在企业运作的层面上，具备成功的形象。这一点，是对营销人员的极大鼓舞。如果作为一个传统销售模式的企业，它能够激发员工的效能也有可能会实现企业与员工的双赢成功局面。 现在看他的第三体系为什么也有人会成功？其实很简单，即使安利模式是一个不完善的模式也总有人会成功。就比如在任何夕阳产业里面总有优秀企业，在任何一般环境下总会有一些优秀的人，但社会不可更改的规律是成功的人总是少数。具体到安利的模式，我认为要想在安利成功应该具备以下条件：一、生意人的心理，就是逐利心理。有个代表教条的认为做人要诚信，他的依据是“我没使用过产品就对顾客说产品怎么好，我觉得做人不能不讲诚信”，我告诉他“顾客从来不认为你卖什么东西就一定要你先消费什么东西，同时，你对顾客的诚信需要你用结果去证明，你可以寻找第三人证明产品不错，你也可以告诉顾客不好不收钱等”。这里面暴露出这位销售代表对销售的无知，我以为他这样的消极销售心态不会帮助他成功。因为销售的积极心态是指没有条件去创造条件，消极的心态却总是找容易做到的事去做。自己掏钱解决诚信就是一件很容易的事，给别人说模式完美却不追求结果也是容易的事，花点钱去接受培训也是容易的事。不知安利的积极上级们是否认同我的说法？我指的生意人心理是个比较微妙的东西，不是教条，全靠自己去把握。但在安利做一定要具备这样的心理。 二、建设团队的能力。几乎每个安利人的成功都寄希望于发展更多的下线，也就是发展自己的团队。这是一个综合能力，应该包含领导力、演说能力、沟通能力、行动能力等。但就我听讲座的感觉，在安利演说能力很重要。当然演说有激昂型、真诚型等，总之说出的话一定要能让人相信。 三、销售能力。本来对一个销售人员而言，最重要的是推销能力，但在安利可以放在第三位。 上面几个条件并不困难达到，有人一年就可以，有人5、6年也可以。这些都是个人层面的条件。在社会层面条件如果具有高消费的朋友圈子、有影响力的权力中心关系、安利高层的支持(参见中篇第二个陷阱)等，那事业发展也会顺利一些。 能达到上述条件的人不知在18万中占多少，但具备的人也不一定成功，因为你还需要坚持。记住成功的概率为多少！ 我本人客观听说安利的产品质量可以，也客观的认为如果一个业务代表决定要做安利也可能会成功，尤其是执著的去做。只要有万一，就有可能；如果不可能，也可以假设如果可能的话又如何。记住，做与不做都是个人的自己选择，选择了就要为自己的结果承担责任，也就是说即使失败了，也要从失败中学到经验和教训，学到做事的智慧，那么你其实并没有失败。 事实上，任何环境都是人成长的平台，安利是一个平台，也许只是一个普通的平台，仅此而已。失败不能寻找平台的借口，这是正确的。 通过上、中篇、下篇的分析，我们可以得出整体性结论了那就是安利有其成功之处，也能为他人成功提供一个平台，但安利为了达到销售产品的目的，使用了大量带有片面甚至欺骗的语言、信息诱导消费者，就是“非诚信经营”。也许，这是第三体系的错，跟没有雇佣他们的安利企业无关？谁会相信，不正是安利为第三体系提供了谎言的基础，安利又有何可以证明自己根本不知道自己的体系和模式会不断制造谎言。 最后的声明：国外安利的模式状况不清楚，国外从业人员状况也不清楚，所以本文会有不全面的地方，但我只是针对国内的现状提出分析。 绝对化的安利模式没错，但人用起来就会加入谎言造成欺骗。是人的错误吗？ 如段落标题：可接受的安利模式转变其实很简单，客观公正的发展自己的体系，诚实面对经营，但这样的结果会如何？安利能做到吗？或者说安利的第三体系能做到吗

j10305 发表于 2007-5-28 10:07:33

站在美国梦升起的地方--新民周刊是悲悯，而不是利润，成为自由企业的根基。    云端之下的亚达城，安利，Ａｍｗａｙ，ＡｍｅｒｉｃａｎＷａｙ的出发地。    全球总部安达高    在密歇根州大急流市亚达城的东北部，有一片庞大的建筑群，仿佛一座小城。这是安利全球总部安达高公司，由安利、捷通和捷星三个子公司组成。    １９５９年，两位高中时代好友、同是荷兰移民后裔的理查"狄维士和杰"温安洛在这里起步。公司最早的生意被《琼斯妈妈》（ＭｏｔｈｅｒＪｏｎｅｓ）杂志（注：美国著名政治双月刊，以新闻调查著称，由美国国家进步基金发行。亚马逊调查显示，订阅《琼斯妈妈》的读者，同时订阅《大西洋月刊》和《哈泼》杂志，是中高层知识分子）称为"门对门的廉价商店，从汽车清洗剂到化妆品，应有尽有"。    不一样的出发地，一样的美国梦。正如乔治"伊士曼缔造了柯达，亨利"福特缔造了福特汽车，理查"狄维士和杰"温安洛让直销公司完成了另一个美国梦。十余年间，安利已经把业务发展到邻国的加拿大，在北美大陆初具规模。    上个世纪七八十年代，"逃离市中心"的现象席卷美国，人们纷纷迁出城市的中心，而城市中心区也成为贫穷和犯罪的代名词。大急流市是一座旧工业城市，也没能逃脱这一命运。安利的创始人家族在这样的时候买下潘特林德（Ｐａｎｔｌｉｎｄ）酒店，重新装修，加建了一座新楼和会议设施。他们这么做，是为了把人们重新吸引回市区，为大急流市注入活力。饭店开幕时，美国总统罗纳德"里根、加拿大总理特鲁多、墨西哥总统波蒂略和其他许多世界名人都到场祝贺。时至今日，在酒店大堂里还有一幅照片，展现当年名人云集的场景。酒店里还有一张名单，列出了所有下榻过酒店的女王、公主、部长、科学家、诺贝尔奖得主和航天员。这座酒店，现在是西密歇根最大的商业酒店。就在这篇文章动笔的那几天，安利创办人家族又买下了酒店对面的土地，计划再兴建一座新的大楼。    在全球成长期（１９７１－１９８９），安利花了１８年时间，进军欧洲、亚洲、拉丁美洲，销售额首次突破１亿美元。    此后１０年，是安利着陆中国、而捷星也在北美成功展开网上交易的１０年。此时的销售额，已飙升至５０亿美元。    今天，在８０多个国家和地区，有数百万的独立经销商分销安利的产品。截至２００５年８月３１日，销售额达６４亿美元。    以下是路透社报道的有关安利公司的一些数据：    安利现在全球拥有３８０项专利，４３０项正在申请中；安利在亚达城有４３０位产品研发人员，另１４５位科学家在加州负责研制纽崔莱新产品；安利是生产含维生素和矿物的胶丸和片剂的最大制造商之一；９０％的安利产品是其公司自己的科学人员研发的；安利目前共有４００多种产品，进入中国市场的有１８０多种。    安利在５３个国家设分公司；１９９７年，安利全球重点经销商达３００万；全球雇员近１３０００人；３７％的安利直销商是学院或技校毕业，２３％大学生，９％研究生，２４％高中生，７％未完成高中；８９％的直销商以此作为第二职业。    雅姿化妆品、洗涤剂、个人护理用品的实验室均设在总部。一圈转毕，一个印象：产品本身和围绕产品进行的陈列与讲解，都非常成熟。安利在业界素来以"公关强"著称，在总部，细枝末节中可见一斑。此种建立在品质之上的用心良苦，是专业精神的一种。 总部大厅中央有一座精巧的４层铜雕：基部是两个青年在桌旁谋划，这是两位创始人；第二层是一群科研人员在实验室；第三层是提着公文包的销售人员；最高处，是一对挽手新人，新娘披着婚纱，象征用户---顾客即上帝。    正如胶片平民化和汽车奔驰大地所展示的场景，在对利润的坚定追求之余，成功的商业总是跟价值创造和福祉相伴。    新奥尔良飓风之后，美国两大著名石油公司轮番在《今日美国》上刊登整版广告，内容大意是：油价上涨，我们知道。体恤民众，是今日商业的姿态。    １９９３年，纽约出版社出了一部书，名为《悲悯的资本主义》（ＣｏｍｐａｓｓｉｏｎａｔｅＣａｐｉｔａｌｉｓｍ），作者是理查"狄维士。书名有个副题，叫"人帮人，终帮己"。书中说，"是悲悯，而不是利润，成为自由企业的根基"；而悲悯的资本主义，就是"做生意要遵从内心的良知，彼此互相诚信，即使在资本主义的框架下，也要尊重竞争对手的福祉。"书中记述了一些美国人，因为加入了安利直销，改变了自己的生活和命运。    理想和自身现实之间的差距，造就了人类之梦。书中宗教般的价值观和励志话语，与卡耐基《人性的弱点》殊途同归，都是对"美国梦"的记录和宣讲。虽然暂时找不到通过安利踏上小康甚至大富之路的人多、还是失败者多的统计数字，但无疑，确实有一部分人，通过安利成功了。他们存在，他们活得很好。一位销售员写道："无论如何，感谢安利，感谢它让我做出正确的决定。它似乎为我注入了一些新的活力，以使梦想成真---不是以传统那种流血、流汗和流泪的方式。"    这本书还试图阐明，商业社会中，在商业基本技能和管理架构之外，一个人带着怎样的自我设计，持何种心态和价值观进入，是人文根基，是商业宗教，是制胜因素之一。    一直，老狄维士奉亚当"斯密为"引导我们事业成功的伟大思想家"。终其一生，他都是自由市场理论的宣讲者和实践者。早在创立安利之初，他曾发表"推销美国"的演讲，盛赞自由企业制度，以至于当时的国会议员杰拉尔德"福特（尼克松之后的美国总统），将整篇演讲收入国会议事录。我们注意到，帅小伙福特也是从密歇根州走向华盛顿的。    密歇根是共和党的天下，安利的两位创始人都是新教徒。这些基本背景决定了商业与政治的关系，也确立了基于个人信仰的企业文化。    宾夕法尼亚基督教格罗夫城市大学校长约翰"摩尔盛赞狄克"狄维士是"一个真正的新教徒，一个将其信仰贯彻于生意的商界领袖"。    ２００５年３月初，一个为狄维士家族第二代接班人、曾任安利公司总裁的狄克"狄维士竞选密歇根州州长的班底成立。公司对外界的态度是：个人政治抱负与公司生意，理应分开讨论。    爱心手牵手    定期出现在《福布斯》美国最富有者榜单上的亿万富翁理查"狄维士，美国篮球协会奥兰多魔术队的拥有者，曾在共和党国家委员会任财政委员会主席，同时一手创建了一份由他和妻子姓名命名的慈善事业：理查"狄维士与海伦"狄维士基金。    １９９０年和１９９２年，三个以狄维士家族夫妇姓名命名的基金被建立，主要用于关爱妇女、家庭，扶持自由国会，争取生存权利以及其他一些团体。    上行下效。１９９９年，美国和加拿大的安利经销商为残疾人募捐１９０万美元，从１９８３年起，总共捐出２５００万美元。    在此背景下，安达高公司以"爱心手牵手"命名的儿童关爱运动在世界范围内奏出华彩乐章，是一曲可以预期的《欢乐颂》。  德"狄维士，安达高现任总裁，在北京"平安之家--中国孤儿医疗护理中心"以一双大手托起婴儿，举至眉前，与婴儿对笑的那一瞬已成定格，悬在这个弃婴的命运之上；而在无数个一瞬串成的一年间，"爱心手牵手"使全球３００万个孩子受益。    中国江苏省盱眙县的水上小学，印度的盲童学校，墨西哥山区的儿童诊疗站……这些因地制宜的机构在安达高总额３００万美元的资助下，正在改变悲凉。

j10305 发表于 2007-5-28 10:09:12

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j10305 发表于 2007-5-28 10:10:36

温安洛研究中心     从中心大厅的落地窗望出去，可见一座青灰色基督教老教堂的尖顶。杰"温安洛和他妻子贝蒂的肖像就挂在大厅里，附着两段话---    "在我可以想见的触及人类生活的路径里，没有比以延长人类生命和减少病痛为目的的医学研究更好的了，上帝保佑我们。---杰"温安洛"    "作为一名教师，我一生的梦想就是要为后代设立一个帮助他们实现理想的基金。我祈望这个教育研究所能成为那些梦想的实践之地。---贝蒂"温安洛"    １９９６年，温安洛夫妇开始构想一个机构，它既包容医学基础研究，又有教育功能。    １９９８年，由这两个主题研究所构成的大厦开始在密歇根大街一侧动工。    ２０００年，一座斥资６０００万美元的６层研究中心拔地而起，主席是温氏幼子大卫"温安洛。    今天，２００名科学家在占据这座大厦１／３总面积的１７个实验室及其辅助场所，从事癌症基础研究。    据说，投资１．２亿－１．５亿美元的二期正在筹建中，预计２００８年底竣工。届时，一幢１０层的大楼将使实验室扩展到５０－６０个，雇员增至６００－７００人。    "这里的起点很高。"来自中国大陆的医学博士曹伯良告诉我。曹是科罗拉多大学、哈佛大学的博士后，也在耶鲁深造过，现任抗体课题组的主任。    顺着曹伯良的指点，看到墙上一帧摄于１９９６年１２月的照片，是温安洛家族与６位科学家在筹建时期的合影。这些人大名鼎鼎：    ＪｏｓｅｐｈＬ．Ｇｏｌｄｓｔｅｉｎ，ＭｉｃｈａｅｌＢｒｏｗｎ，均为得克萨斯大学医学中心教授；ＲｉｃｈａｒｄＡｘｅｌ，医学博士，哥伦比亚大学教授；ＰｈｙｌｉｐＳｈａｒｐ，理学博士，来自马萨诸塞州科技研究中心；ＬｕｉｓＡ．Ｔｏｍａｔｉｓ，医学博士，主席；ＤａｎｉｅｌＮａｔｈａｎｓ，医学博士，约翰"霍普金斯大学教授。这其中，５位是美国科学院院士，两位曾获诺贝尔奖。    １９９８年５月１日，ＧｅｏｒｇｅＶａｎｄｅＷｏｕｄｅ博士加盟温安洛研究中心，担任主任。这位癌症遗传学领域的知名科学家，此前曾在美国国家癌症研究中心（ＮＣＩ）担任了２８年的基础科学部主任。    据ＮＣＩ估计：在美国，５０％的男性和１／３的女性会在一生中罹患癌症，而１／３的人会因此丧命。这是温安洛研究中心选择癌症作为主攻方向的原因。目前，中心正致力于基因功能、功能遗传学以及与癌症相关的基因研究，试图为未来１０年癌症的诊断与治疗提供新的干预手段。    ＧｅｏｒｇｅＶａｎｄｅＷｏｕｄｅ时常提及巴斯德研究中心ＬｏｕｉｓＰａｓｔｅｕｒ１８２２－１８９５法国化学家、细菌学家，冷春港，索尔克ＪｏｎａｓＥｄｗａｒｄＳｏｌｋ１９１４－美国细菌学家研究中心，霍华德休斯医学研究中心对人类健康所做的贡献，不难看出温安洛研究中心的抱负--与这些顶尖的科研机构比肩。 他说，我们目前在生物医学研究领域所处的方位，与上世纪初人类在核与原子能研究上所处的阶段相似，都是正在"发现中"；这些发现将引发药业革命。    发现的基石是基础研究，它意味着人力、金钱、时间的大量投入，而短期内没有显在的效益。研究是昂贵的：中心１７个研究室中，基础研究室占到１０－１２个。一台价值５０万美元的共聚焦显微镜，全美只有３台，可放大４００万－１０００万倍。    Ｇｅｏｒｇｅ说，他有意雇用那些高质量的、年轻的、刚刚开始其事业的研究员，一开始会放慢脚步，夯实基础，直到能跟上各自的项目。他能很明显地感觉到，（科学界的）每一个人都在看着我们。    事实上，这些研究员来自全美最杰出的实验室，如美国国立卫生研究院（ＮＩＨ）、哈佛、冷春港实验室、杰克逊实验室；也有来自海外的优秀者，如卡罗琳斯卡研究中心。翻看相册，年轻面孔很多，不少来自中国。    在实验室，记者遇到来自天津肿瘤医院的肾外科副主任姚欣。他因一个合作项目来此进修２年，主要研究肾癌。他介绍说，８５％的中国肾癌（医学上称透明细胞癌）患者，以及７０％左右美国肾癌患者会出现肺转移。显微镜下，我们看到了呈透明状的致癌细胞。    每一个课题组都拥有一个宽敞的全开放式实验室，冰箱集中在散热较好的通道里，试剂供应也是开放式的，只须在入口处，填写领料单，然后记在各自导师的账上。两台清洗设备专门洗涤试管等器皿，常规培养基也有专人负责配制，节省了研究人员的时间。    台上操作着的许多是来自中国的博士后们，他们是中心奖学金项目的受益者。而另一个面向密歇根州大学预科班的项目去年招收了３名高中生，他们在此接受良好的训练，并有志于在大学期间从事科学或基因工程的实验室研究。    翻阅中心２００５年度的科学报告集，涉及细胞结构与信息、抗体技术、质谱分析与蛋白质学、癌症与发展中的细胞生物学、生物与转基因、生物信息学、癌症免疫诊断、癌症遗传学，等等。至２００５年４月１日，中心共发表了１９０篇论文，其中有３篇分别上了《骨与化石》、《分子细胞》、《癌细胞》等专业期刊。    从成立之年起，一个以科学家丹尼尔"内森命名的科学奖已颁给５位在癌症研究方面卓有建树的科学家。２００４年的得主ＢｒａｉｎＤｒｕｋｅｒ，是俄勒冈州健康与科学大学癌症研究所和霍华德休斯医学研究中心的科学家。就在９月，他在密歇根州发表了两次演讲，一场针对科学界，另一场面向普通听众。    掌门人大卫"温安洛有句话："这（指创立研究中心）是一个令密歇根州转具某种独特性的机会，如果不能成为整个世界的榜样，也许能为美国其他地区效仿。"    狄维士儿童医院    １２年前，理查"狄维士捐资兴建了这所专为儿童服务的医院，填补了西密歇根地区的此项空白。现在，它是西密歇根唯一的儿童医院，位于光谱健康中心，有１８１个床位。每年收治近７０００名住院病儿、１２００名新发重症病儿、近３万例小儿科急诊，同时也是美国最大的新生儿出生地之一。    到达医院的时候已近正午，电梯里依然有坐在轮椅上被送进来的小朋友。大厅里满是油画，走廊里也是，一类是花卉，一类是妇女儿童（包括一张海伦"狄维士和４个孙辈的群像），总之，是那种隔老远就闻得见芬芳的怡人之物。    住院部的前台很像玩具商店的橱窗，鲜艳，有趣，连墙上的时钟也被一只长臂猿紧紧抱住；输液室里有玩具、儿童读物，乃至迷你篮球架。这些闹哄哄的颜色和器物，在医院惯常的冷白调子里加入了一点欢喜，或许，可令即将扎针的小朋友分点神。 每一个单间收住一位小主人，除了病床，还有电视、供陪伴家长休息的沙发躺椅和可供淋浴的卫生间，当然，也少不了一幅喜洋洋的油画。    一间病房的门上贴有习作，读取下列信息：这里是Ｎａｔｏｎ的房间；他信奉的格言有，"上帝爱你"，"始终抬起你的头"，"勿忘洗手"；太阳和鲜花是他喜欢涂画的对象。    一位男士领着一位小朋友经过，听到一段对话："你叫什么名字？""我叫天使。"后来得知，这位男士是病房里专职逗孩子们开心的，据说他有许多招，可以让来这里的孩子忘记身在何处。    大急流市博物馆    １９９４年，温安洛家族捐助了大急流市公共博物馆。１５万平方英尺的馆内，有天文馆、西密歇根地区（渥太华、泼它瓦托米族和齐佩瓦族）的史前古器物，大急流市传统家具制造业的展示厅，还有目前看来是世界上公开展出的最大的蓝须鲸骨架，长达７５英尺。    大急流市是历史上印第安人聚居的地区，是美国历史完整的见证者。蒂莫西馆长说，今年恰逢博物馆建馆１５０周年。历史上，有像温安洛家族这样的大手笔，也有捐献出家传宝物的无名之辈，今天陈列在这里的每一块史前化石后，都有一个大急流河养育过的姓氏。    蒂莫西馆长看过西安兵马俑，也参观过上博，他毫不掩饰对其他馆藏的艳羡，却也津津乐道于自家芜杂中的趣味。有一个展馆，逼真再现了１９世纪９０年代大急流市喧闹的街景：带铁栏杆的火车站售票处，也卖肥皂的面包店，挂有月份牌的杂货店，以及找得到中国扇子与瓷器的服饰店，还有当时满身琳琅的消防车。    守着电动木马的管理员，是一个头发花白的老头，他很闲，表情也淡。或许，他已经不记得哪些人坐过这些木马，但在一圈复一圈的旋转里，日子就这样过去了。    会展中心    ２００３年，为打造一个国际化大都市，大急流市开始进军会展业，狄维士家族再次发力。今天，总投资２．１２亿美元的狄维士会展中心倚靠在大急流河（ＧｒａｎｄＲｉｖ－ｅｒ）河畔，穹顶呈波浪形，室内一排装饰性透明吊板与之呼应，从大厅天花板蜿蜒至厅外檐下，象征着这座城市的母亲河。许多展厅竣工于２００５年１月，这个会展中心的硬件目前在美国国内也是数一数二的。    会展中心的所有权属于政府，但吸收了包括狄维士在内的数十位当地富豪的捐赠，是以所到之处，门旁的铭牌上刻有不同的人名，有当地最大的文具商，木材商。财力有大小，但致富后回馈家乡的传统是一脉相承的。    １６．５万平方英尺的会展大厅，相当于三个美式足球场，可分可合；可同时容纳１８０００人的招待会和１３０００人的宴会，汽车之类已显小菜，应该可以展示宇宙飞船。工程师指着地面每隔数米的暗箱，示意水电都由此提供。    ３２间会议室占地３．５万平方英尺，也可像变魔术般移去那些墙壁，使二合一、三合一。结构上每一个细微的设计，都表明用户可能的需求都被考虑到了。    是钢琴声引我去狄维士演奏大厅的。大厅幽暗，２４４６张座位空无一人。一个调音师陷在舞台中央的黄色光晕里，为那架２米多长的钢琴上油。随手一抚，即是天籁，让人对当晚的音乐会好生向往。这里，是大急流市交响乐团、芭蕾舞团、百老汇戏剧协会等经常光顾的地方。    尾声    安利另一处家业是位于大急流市中心的格兰华都大酒店。酒店由两部分组成：    １９８１年，安利收购了潘特林德酒店。建于１９１３年的潘特林德酒店颇具老绅士风范，不仅保存了１９１３年风格的客房，也荟萃了全美保存最完好的镀金大吊顶和大急流市传统家具业的精华，每一扇木门和每一件木器陈设都会让老家具收藏家两眼放光。洗手间里有面积奢侈的化妆间，大镜子、包着布面的圆凳，那时候的淑女，该是精雕细琢的、不慌不忙的。她们，就活在那样的调子里。 ２９层的玻璃大厦是１９８３年新建的。目前总共有６８２间客房，９家餐馆里有一家是密歇根州唯一的五星级餐馆。    此外，狄维士家族也捐助密歇根州立大学建起礼堂和教室。这个家族的姓氏，刻在这座城市的１２处大型建筑上。    胡适说"多研究些问题，少谈些主义"。在炫目而复杂的商业模式、文化变异的讨论之中，那些似是而非的空降理论，有时无法让我们耳聪目明，头脑清晰，而只是走向相反。    作为强势资本之一的安达高／安利，从来没有回避资本的属性，也走过了资本扩张的必经之路。在注定写满秘密的国家和商业的后台，古今中外，大体相似；而在炫目的前台，几十年来，安利正在努力而诚恳地打造一个谦谦君子的形象：用产品质量说话，恪守商业伦理，关爱社会，关注弱势---用老狄维士的话说，是悲悯。谁能说这种诚意有错？    现实作为，是判断的依据之一。而历史，必将一切交付未来。

j10305 发表于 2007-5-28 10:21:04

安利目前在中国大众的普遍形象来自于普遍的营销人员，这些在美国70年代这个行业发展初期同样发生过，当时很多脱口秀节目把安利人当笑柄，甚至以犀利著称的迈克尔华莱士的《直击六十分》也曾试图解开安利的神秘面纱，但是82年在全美播出时华莱士这样说：“我不得不承认这是一家令人尊敬的公司，虽然开始我有偏见。”安利倡导的自由企业精神和自助者天助也是美国的核心价值观和中国传统价值观会有一些碰撞，但随着市场经济的深入，市场会验证一切。

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企业向安利学什么？