[转帖]成功管理者的管理智慧

纵横驰骋

成功管理者的管理智慧

1、成功管理的基本原则是什么？最重要的两项就是以自己的组织为荣，与对工作的热忱。但我们在企业管理的科教书上却找不到这两条。 　　2、有良好的管理才能吸引最优秀的工作人员，并引导他们，让他们各展其才。 　　3、谋划发展的战略必须具有一定的前瞻性，预示未来的方向。同时要保持整体性，不可让偏见支配了发展战略。 　　4、要立即行动。如果你不能在未来七十二小时开始，你就永远不会开始。胜利者都是实事求是的理想实践家，他们奉为圣旨的一句格言是：“现在就行动。”“不要考虑过多。”“立即下决定，不思前顾后。”“每天检讨进度，快速行动。”“要快速得令人刮目相看。” 没有彻底的行动就不会有杰出的成就。会动脑筋、有很好的想法，但没有实际行动，这 种人是不可能成为优秀的管理人才的。 　　5、不要退而求其次。安于平庸是最大的敌人，唯一的办法是追求卓越。卓越是一种毫厘之间的竞争，没有一件事是具有决定性的，但一千件事，一万件事，每一件事只要做得 稍为好一点，积累起来就是让人忘不了的感动和荣誉——还有忠诚度。“我们不要求每一件事都做得百分之一百好，而是要求一千件事情里能有百分之一的改善。” 　　6、不管是私人企业或政府机构、大公司或者小企业，我们发现要创造与维持卓越的经营级效，只有两个方法。第一个方法是透过完善的服务和卓越的品质，给予顾客特别的照顾；第二个方法就是不断创新。 　　7、要让组织中的每一位成员知道，他们每一个人都应该担负、并分享责任。没有任何事可以推托为“别人的责任”。任何人发现什么事该做，就应当仁不让，负起责任来。并禁止这样的行为：当时不指出问题所在，而事后只会指责、埋怨别人的行为。 　　8、情况许可的话，就设法引发内部竞争和比较。从纸上作业看，内部竞争不仅不需要，而且十分浪费，但在真实世界及长期眼光看，内部竞争是保持继续成功的动力。 　　9、别太相信自己的记性，假如你不把事情写下来，即使你最想做的事，你可能都会迟迟无所行动。要养成这样一个习惯：将全天中值得注意的事情以及发生的问题，采用笔记本式的连续记载方式一一作好记录，这将给你的工作带来埤益。 　　10、作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。 　　11、有魄力的领导人总是公正而言行一致的。要知道领导人所采取的每一个行动、所做的每一个决定，都对整个组织的气氛有直接的影响。 　　12、让权力与责任相配合，并培养责任感。“如果权力伴随责任而来，那么百分之九十九的人都会愿意接受责任。” 　　13、组织由于明确每个人的制度才生存下来，应张大眼睛防备要产生连带责任的制度和情形。所谓连带责任是谁也不负责任。责任应给予一个人，而不是两个或两个以上的人 。 　　14、管理有一项主要的目的：使组织经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良好的组织，经过好几代的成员，以及任一位决策人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运行下去。如果做不到这点，那表示你没有善尽当决策人的责任。 　　15、当你录用一位新的工作人员，不要期望他“思考”；你要利用他工作，有关思考的事你要为他做。在这样做的过程中，你就要教他如何思考。当他学会你的方法，当他得知你如何思考，他已踏出变成优良成员，就是你希望他做什么他都能做得很好的人。 　　16、当你接纳了平庸之辈在你的组织时，你已降低了整个组织之绩效水准。他所带来的不良习气和不良习惯会严重影响整个组织的士气。 　　17、将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时给他们评估自己表现的客观基准。 　　18、一个思想热忱的人会很快乐工作。因此他能辐射出一种健康的心态，散布到周围的人身上，使他们也变成更有效率的工作者。　 　　19、当你听到类似“他虽然没有能达成目标，但他确已尽了力”的这种说法时，你必须变得无情而拒绝它。在组织的领域里，确定不移的事实是：世界上永远没有用来奖励工作努力的报酬；所有的报酬，都只是被用来酬答工作成果的，在竞争激烈的社会里，“ 成果”才是最重要的。 　　20、部属可以做得更好，如果他们确信你如此期望的话。平庸之辈是不能被接受的。对“不是最好”的计划，甚至不要去读它。树立起组织的精神：只有最好、最完善的，才是被期望与接受的。 　　21、让你的组织成员知道，你不会因为他们只达到95%而责怪他们，千万不要为了求100 %而丧失机会。如果是半块面包，虽然犹胜没有面包，但95%块面包，也非常接近一整块面包了。如果最后这5%的确那么要命值得，那你当然可以去追求那5%，但如果你能用那时间再去追求另一个95%，可能会更好吧！ 　　22、如果在最初稍紧的控制之后，你继而稍微放松一些管制，则你的管理绩效必可提高。初期的强硬控制可表现你的统治能力，部属将可被他们解释成，你对部属的信心与回敬之象征。而且，部属将因感激而支持你稍微放松之调整，因为你已表现出你的智慧及对情况的了解。 　　23、并非猜疑人，不论怎样小的事业都一应建立监督制度。 　　24、采用随机方法指定职员每人休假一周的制度。休假职员由代理人担任其职业务，所有工作内容都知道。如有不正当行为，在此期间必会暴露。使用此方法和进行抽样检查有异曲同工之妙，而且可以除去相当程度上存在的对监督问题上所产生的抵触感。 　　25、鼓励内部批评，每一个组织——无论多么腐败——总有一些出奇诚实的人，他们不会因利益变得盲目，也从不接受组织内部其他人的自欺做法，假如鼓励他们直言，他们是可能毫无隐讳的！这是了解病态组织病源的有效方法之一。 　　26、在组织内部间进行人员轮调。这种做法，不仅能增广经验，更能使每一个人把新的观点带到新的职务上。经过长时间的共同工作，人员间往往非常熟悉，所以冲突所能带来的刺激，几乎等于零，人员间全新的组合，将能使组织再度充满朝气。而且这些人因具备了多方面的才能而使其能更透彻的了解整个组织的状况，从而能更好的对组织的大局做出正确的决策。此点在现在的“松下公司”里得到了十分有力的证实。 　　27、组织对优秀技能或专门籍以贡献组织的人可以不予提升而给予与提升相同的奖赏。管理者需要具备特殊能力，不会因技术高明、学识丰富就干得好。“不能因为对国家有功就给予地位。如果有功，可以给予褒赏，如要给予权力和地位，那么这人必须具备符合该地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果授予某种权力，则可能导致国家发生崩溃。”这句话适合于任何组织。 　　28、不要急于解决人事问题。如果对人事判断失误，则一定会伤害到本人与其周围的人 ，而且一旦受到伤害，即使尽了最大的努力也难以恢复原状。采取迅速果断的行动对于决策者来说是很重要的，但人事是一例外。 　　29、如果工作有错误过失时，要明确地向本人指出；决定了的事，如果有人不实行时，严格命令使其执行。这是绝大多数下属所期待的做法。下属期待的是强有力的领导人，尤其是年轻的部下是不太希望上司对他们不管做什么都采取怀柔政策的。 　　30、一个能节约四分之三开会的办法：1、立即停止在会议中所用的程序——即先把问题的细节报告一遍，最后再问：“我们该怎么办？”2、订下一个新规矩——任何一个想要把问题拿来的人，必须先准备好一份书面报告，从四个方面回答他提出的问题：“.究竟出了什么问题？b.这个问题的起因是什么？c.这个问题有哪些解决的办法？d.你建议用哪一种办法？” 　　31、褒奖每一个人，也就等于没褒奖任何人。 　　32、大错往往是由小错累积而造成，同样大赢是由小赢不断累积而成。 　　33、为了管理，你不能把个人的利益摆在组织的利益之上。每一个有效管理的人都要牢牢守住这个规则，虽然它有时会令人痛苦。 　　34、内部冲突应该只在表面之上，而不应在表面之下，优秀的管理人将冲突带到台面上 ，让大家都能检讨、研究，并加以解决。 35、共同的假想敌会使对方与你合作。当两股不合作甚至有矛盾的力量遇到一个共同的敌人时，他们为了共同的利益自然而然就会结合在一起。 　　36、要和你的同事分享荣誉。如果你忙着向全世界炫耀你有多聪明，其结果往往是事与 愿为。记住：居功着华而不实。 　　37、因未能沟通而造成的真空，将很快充满谣言和误解。 　　38、好消息可以稍后再说，但坏消息要迅速传送。要确保能够迅速传送坏消息的突径。 　　39、养成一个对你成功有奇效的习惯：做比所得报酬更多的事。 　　40、最优秀管理人会晋升下属，而不是他自己。 　　41、卓越的决策者是富有原则的人。他会仔细地考虑成功管理的基础原则，且发展出他本人的架构。此种架构在其管理生涯的分分秒秒中，会随时支援他，而形成他所做的没一个决策之基础。 　　42、让自己成为情报中枢。情报是权力的基础。“谁是最有权力的人，是那些控制消息流通的人”。这里的目的不是去追求权力，而是使自己具有更好的判断能力和决策能力 。 　　43、重大的结论往往来自简短的信息。重视简略资料与情报，不断地进行大胆的推理，抓住问题的关键。这种磨练对决策者来说是必不可少的。未经过双重检查的信息，原则上是错误的，因此有慎重检查的必要。信息如果不简单明了，会使对方混乱。抽象的信息如果出现，就必须追问其具体内容，没有三个以上的具体例子，是不可以贸 然相信的。没有反馈的信息常常不可靠。信息每经过一个传递者就会被歪曲一次。不被理解的信息等于没有。 　　44、要不断努力训练分辨信息的轻重的能力，如果有重大的信息，不管采用什么方法都要尽快向最需要的地方传递。 　　45、能人的想法是“在必要的时候可以越权行事，自己担负责任”。所以使用实际执行中需要的权力是应该的。 　　46、独裁者在组织迅速发展后，则无法行使权力。组织如果成功，当然就会扩大。但是这种规模的扩大，对独裁的组织来说，往往是致命伤。 　　47、五个人——理想的决策人数，如果出现三对二的局面，少数派也不致于孤立，也能刺激其满足，并能充分发表意见，了解别人的见解。 　　48、处于管理阶层的人，不经常考虑“如果发生这样的事”以及如何保留些时间准备奇袭时的计划是不行的。因为这是真正计划的基础。 　　49、战略最重要的就是赢得优势，而这种优势的取得就需要有对竞争环境深刻洞察的远视力。 　　50、如果你在竞争中占有全面的优势，你必须最大限度的利用它，你必须尽一切努力，达到最高水平的劳动生产率和拥有最大的竞争能力；决不能排除竞争对手对你采取侧面竞争的可能性，如果对手这样干，你必须尽早加以反击——不是指两败俱伤的，而是在战略和战术上胜过对方；如果你并不占有全面的优势，那就应该把力量集中于你所占优 势的那些地方；凡是竞争不过他人的领域，千万不要涉足——如果进入了就赶紧退出，而且应该不再卷入，除非局势有根本的变化。 　　51、“我们的兵力虽然比敌人的少，但在战场上的每一次具体进攻中，却要比敌人强大 ，因为我总是在局部地点坚决集中优势的兵力，采用闪电般的速度，去攻击分散的敌人 ，并力图把他们消灭。”将自己的优势集中起来，往往能想钉子一样挤进任何地方。我们曾用这种方法，将一弱小组织逐渐变得强大起来，但仍有人认为只有全面发展才是 正确的，也许他们没有见到弱小的现状。 　　52、一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。撤退时要有全局的计划，有长远的目标，然后有步骤进行，只有如此，才不至于军心涣散，军备乱弃，兵败如山倒 ，给竞争对手以可乘之机。“我们并非撤退，我们只是从另一个方向进攻。”

[此贴子已经被作者于2006-9-19 12:15:50编辑过]

怡风

这么好的东西怎么没有人顶呀！！！！

ade501

非常好的帖子,非常有深度,希望大家都能来看看!

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mymd11

非常感谢！多谢楼主！希望多发好贴！！！

ldcr

一个关键的问题是:“以自己的组织为荣，与对工作的热忱”的根本依据是什么？动力何在？

本文提出了问题，却没有回答这一核心问题，“本”的问题没有解决。余后的是在这一前提具备的条件下的操作性方法，解决的是“用”，而不是对这个问题本身的回答。

纵横驰骋

QUOTE:

以下是引用ldcr在2006-9-19 13:56:05的发言：

一个关键的问题是:“以自己的组织为荣，与对工作的热忱”的根本依据是什么？动力何在？

本文提出了问题，却没有回答这一核心问题，“本”的问题没有解决。余后的是在这一前提具备的条件下的操作性方法，解决的是“用”，而不是对这个问题本身的回答。

    很高兴认识你

    这是我转的一个贴子 我想你提出的"本"也许从<<三略>>里能找到一些答案(纯个人观点) :

   "夫圣人君子，明盛衰之源，通成败之端，审治乱之机，知去就之节。虽穷，不处亡国之位；虽贫，不食乱邦之禄。潜名抱道者，时至而动，则极人臣之位；德合于己，则建殊绝之功。故其道高，而名扬于后世。"

纵横驰骋

同样很高兴认识你们--- 怡风 ade501 mymd11

yoyodad

a good article!Up!

ldcr

回“纵横驰骋”：

我认为的“本”是适合于本企业的合理的有针对性的使命，是整个组织的精神和信仰。不是现在很多企业谈的泛泛的使命、信念和精神，一定是适合本企业的能胜任而又能被环境所接纳的重大社会责任才形成组织的使命可能。黑格尔说过，任何健康的思想都指向具体的。现在很多企业都有相关的使命陈述和企业精神，可那些东西都只是写在那里做装潢用的，既不是老板或高层真正意识的表达，也不切合企业的实际，更不是组织全体成员认可的，所以起不到“以自己的组织为荣，与对工作的热忱”的作用。

 

德鲁克说企业“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴”。很多企业的老板或第一把手都没有真正读懂和理解德鲁克对管理下的定义，更没有把使命感上升为自觉的意识，在境界上就也不用说了，更是不知道如何去界定企业真正的使命。使命不是乱写的。

 

使命是组织存在的理由。是企业的事业定位、价值所在和动力源泉。是企业的理想信念、精神支撑。是企业发展的根本依据和基本遵循。是企业一切工作的核心、指针和指导原则。是企业从上到下行为的最高准则，一切行动的出发点和归属。企业的所有行为必须以使命为核心。

 

现在中国企业的老板或高层往往太注重一些看得见的东西，忽视最有价值的无形的东西。有一部分虽然已经认识到，但由于固有的成功经验和惯性思维的作用，要完成思想的变革和超越自我却是一个痛苦而缓慢的过程。这是由中国经济发展的阶段性现状和企业家群体整体的认识水平决定的。

纵横驰骋

ldcr兄:

    你分析得相当精辟,完全认同你的观点.

    管理最高的境界其实就是哲学 大象无形 一个企业/公司的使命、愿景、核心价值观看似虚无 实则无为而无不为......

    刚才去了你的商人博客，很不错，希望能成为你的朋友 ；））

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