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张晓峰 王永为
【前言】我们认为，企业致胜的核心是“人才竞争力”，“得人才者得天下”。 而打造人才竞争力需要考虑5大因素。 这5大因素由浅入深的次序是： 感情、权谋、绩效激励（物质刺激）、目标导向、及宗教引领。 在对东西方商业史及企业发展史进行广泛深入研究后，我们看到，当企业“扎根”越深，其生命力往往就越强，企业发展的规模及可持续性也就越显著。 当企业之间进行人才竞争时，越具有深刻内涵的企业，越能够以较低成本获得人才、凝聚人才并发挥人才价值的力量也就越强。
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人才竞争是企业竞争的重中之重，而中国企业面临的最大核心问题是人才。 狗熊能否安然过冬，关键因素是它是否积累了足够的脂肪。 人才是企业应对激烈竞争的核心驱动力，就像“狗熊过冬的脂肪”。 随着跨国公司在中国加速扩张，其第一个战略举措就是争夺人才，本土中高级人才向跨国公司流失的现象也日趋严重。 当我们分析中国企业（国企、民营）的人才储备状况，我们看到的是中国企业“瘦骨嶙峋”。 可以预见，当经历激烈竞争的“漫长严冬”时，无数中国企业将“倒下”。 而等到下一个“春天”来临，拥有强大人才储备的跨国公司将进一步深入渗透、掌控中国市场。
人才竞争已经成为综合竞争，而企业文化是人才竞争的核心。中国企业普遍缺乏有效方法来吸引人才、留住人才、激励人才、并实现人才的价值。 我们认为，有效实现人才战略，塑造人才竞争力需要系统手段进行保证，而企业文化是整合这些手段的核心指导思想，并保证这些手段的系统性、连贯性及有效性。 只有通过企业文化的长期指引，企业才可能形成完整有效的可持续人才战略体系，实现企业综合竞争力的持续提升。
不同的企业在塑造人才竞争力的过程中，其企业文化往往具有不同的性格。 我们通过广泛、深入研究后认为，决定人才竞争力的企业文化性格由5大因素构成： 感情、权谋、绩效、目标、及宗教引导。这5大因素的不同比重决定了企业文化的不同性格，也形成了对不同类型人才的不同侧重的吸引力。 因此，在企业文化建设过程中，企业应当根据环境及自身的综合因素考量，对不同的因素进行不同权重，成功打造人才竞争力。
一、 感情因素：
感情因素是有效诉诸人类最基本的情感需求，形成企业内部的联结纽带，保证企业能够正常运转，不会因为人们“离心离德”而导致企业崩溃。 在感情因素中，也分几个层次：
1． 血缘感情：
这是人类最原始、质朴的感情状态及纽带。 无论中外，很多企业初期都是家族企业，这是因为血缘感情相比其它方式，更容易凝聚资源，沟通也更顺畅，诈骗情形也很少出现。 但是，当家族企业发展起来以后，会面临很多生存问题。 如果家族内部不够团结，会导致“分崩离析”，像“傻子瓜子”年氏父子“对簿公堂”的遭遇。 如果家族内部较为稳固，则外部人才大都很难融入，产生类似于“肌体排斥”反应。 如果不对组织进行重大的调整，在遇到激烈竞争时，家族企业往往会迅速衰落。 如何进行企业重组，形成有效的外部人才吸引及发展机制，是中、外家族企业共同面临的难题。
2． 地缘感情：
地缘感情可以称为“类血缘感情”。 但是，地缘可靠性明显比血缘感情差，以前“老乡见老乡”经常会演变成“老乡骗老乡”。 地缘性企业的主要问题在于因为地区文化的局限，很容易形成 “战略思路盲区”。例如，温州有很多非常聪明、勤奋、进取的企业及企业家，他们善于赚能够数得过来的钱，例如产品生产、投资水电、炒楼、建造商城等，但是普遍对知识性风险投资显得相当陌生。 而且地缘感情也容易形成对外来人才的排斥，难以有效应对局势的变化。 早在10年以前，“珠三角”的很多企业就面临从中小型、低附加值企业向大型、高附加值企业转型的困难，但是由于语言障碍，即使当地人非常欢迎外来人才，也难以吸引到足够的管理人才落户“珠三角”，对这些企业进行系统升级，导致大量企业“早熟”，失去活力，长期面临发展困境。
3． “志同道合的感情”：
以惠普为代表，在“尊重每一个人”的理念引导下，企业内部形成卓越、正直、团队、创新的共同价值基础，并通过“人人平等”、“门户开放”等举措创造出志同道合的感情及相互关心的家庭感觉。 这种感情氛围对员工形成强大的凝聚力、对潜在员工形成巨大的吸引力、对已经离开的员工形成外张力，使企业以相对低的成本获得可持续的发展回报。 建立这种感情的过程是个漫长的过程，需要企业持续的付出及完善的制度支持，尤其需要企业领导的自我约束，因此真正能够较为长久贯彻这种感情的企业大都具有浓厚的基督教背景。 而对于等级观念根深蒂固的企业领导，迈出这一步需要“思想的革命”。 让他们接收并切实实践这个观念，在很多时候甚至比让他们接受生意失败、“倾家荡产”都难。
4． “对个人的关心”：
人性化管理是大多数西方企业的明显强项，跟“志同道合的感情”类似，其发展历程也具有浓厚的基督教背景。 在中国，一位美国企业的员工得了病，在入职不到两年的时间里先后因做手术请过4次长假，每次2个星期到1个月，中间还有很多次半天、一天的请假，以至于这位员工自己都觉得耽误了工作，几次准备辞职。 而美国公司的自然反应是让这位员工安心看病，每次来自不同层次的管理者及同事都安慰与关心，总部的高级经理来中国时还专门问候这位员工。 而其工资因为公司的请假制度规定比较宽松，也没有怎么扣。虽然大多数美国企业视这种对个人的关心为理所当然，不宣扬，但是这种示范效应对培养所有员工对企业的感情，促进员工努力工作起到了重要作用。 与此相对比，不仅中国民营企业很难容忍这种“拿钱不干活”的情况发生，而且国有企业也越来越对这样的员工采取苛刻的条件。 当“货比货”以后，人才更倾向于选择人性化氛围浓的文化环境，因此日益流向欧美企业。
二、 权谋因素：
“三个人在一起就会出现政治”。 有政治就会有权谋，因此权谋是企业文化中必然存在的一个因素。 权谋在某些特定情况下对企业发展有好处。 但是如果让权谋成为企业文化中的重要组成部分，那企业就会成为政治性组织，最后企业内部的人员会在“钩心斗角”中“同归于尽”。 因此，企业文化建设的一个重要任务就是应当严厉限制权谋在企业中的影响力，以留住人才，用好人才。
1． 相互牵制：
“武大郎”的权谋：“武大郎开店”的第一目的就是用比自己还“矮”的人，因为只有更“矮”的人才会使“武大郎”显得“高”。 如果竞争环境迫使“武大郎”雇佣“高人”，那武大郎将把一个到几个“矮子”安排到“高人”身边，一方面监视“高人”的行动，另一方面制造争端，迫使“高人”与某“矮人”形成斗争关系，然后“武大郎”以超然者的姿态进行调停。但是，外来的人才竞争者将会为人才提供机会，然后这些人才会变成这些组织的对手，加速这些组织的败亡。
“高人”的权谋： 有些能力出众的人，也采取相互牵制的方式，使下属相互争斗，稳固自己的地位。 但是，如果出现形势剧变或者“高人”出问题，那么组织会迅速瓦解。 王安就是一个典型的例子。 权谋已经蒙蔽了王安的心智，失去了利用外部市场变化，树立行业垄断者地位的进取心。 而后来在权力移交的过程中，整个公司“土崩瓦解”，连王安自己都“无能为力”，在王安去世后公司很快关门，逐渐成为被计算机历史遗忘的“角落”。
2． 口是心非：
可能是考虑到“面子”问题，很多企业领导采取“好好主义”。 表面上认真听取下属的意见或者建议，但是听过之后，就把这些下属的“心血”扔之脑后。 下属空欢喜后，随之而来的是挫折与沮丧。 更有甚者，鼓励下属积极去试、去冒险，一旦冒险成功，荣誉与实际利益归于领导。而如果失败，下属承担责任，受到严罚。 在这种情况下，一些企业领导还抱怨企业员工缺乏“态度”和“激情”，令人“哑口无言”。
3． 言而无信：
由于缺乏“硬法律”体系的规范，很多企业领导似乎在面对“言而无信”有利益无损失的诱惑。 因此，一些企业领导可以随便许诺。 以市场开拓为例，老总过度承诺的受害者更多的是本公司的员工，而不是客户。 我们在与一些营销人员沟通发现，他们面对的最大“难题”是他们的领导。 营销部门如果对客户做出100％的承诺，那么到了副总就是150％，而到了老总就是200－300％，根本不可能实现。 因此他们每次都希望领导不要出面过度承诺，而尽可能让营销人员完成能够完成的任务。
企业领导“言而无信”的另外一面就是，做出承诺该给的钱不给。 我们吃过不少亏，因此在与一些民营企业打交道的时候，第一反应是这个领导是否会缺乏“诚信”，50％的情况下会忐忑不安，怀疑对方是否按承诺付钱，其它的50％才是工作。 结果是特别累，工作质量也降低。 不过，“出来混的，欠的迟早要还”。 黄宏生为自己的“言而无信”付出了重大代价，而更多 “言而无信”的企业领导也迟早会“补上这一课”。
4． 报复：
中国IT界的两位领军人物都曾经用不正当的手段报复自己曾经的“爱将”。 翻开历史纪录，连柳传志自己都表明，将“不可多得”的孙宏斌送进监狱，主要是因为孙不听话，言语之间，俨然成为法律主宰，缺乏基本的法制观念、是非观念或者正义感。 而任正非则出于各方面考虑，坚决在业务上打压曾经有“亲如父子”关系的李一男建立的“港湾”。从过程来说，华为通过很多“不正当竞争”手段实现对港湾的压制的。 如果在最需要人性化与领导力的IT行业，中国的领导企业都在以简单、原始、粗暴的不正当方式来解决“人才不齐心”的问题，那么其它企业的文化生态如何，可想而知。 在这种氛围中，一部分人才流向国外，而国内人才流向相对规矩、柔性、尊重自主选择的欧美企业则是理所当然。
5． “宗主管辖”：
以日本为代表。 日本员工对企业忠诚世界知名，令很多中国企业领导羡慕不已，其企业文化也曾着实让美国人学习了一把。 但是，当透视它的社会背景时，我们看到的是，一方面，通过“全盘引进”西方新教的工作伦理思想，使员工敬业；另一方面，“宗主”通过“垄断合谋”，使不够服从的员工失去生存空间，迫使绝大多数员工成为“宗主”的附庸，自主与独立性差。 日本社会形态相当封闭， 一个家庭搬家，到新的社区，融入社区需要之前社区的介绍和自己艰难的努力。 如果一个男人与自己的前雇主关系搞僵，这个雇主说坏话的话，那天他很难找到下一个工作。 就像前一段时间说的一个中国人在日本将盘子刷5遍，而不是7遍，他甚至到了外地都找不到工作。 这种“坏名声”往往导致家庭都要受到连累。而如果一个男人不属于某个企业，一个家庭不属于某个社区，那么这个家庭就会直接面临生存危机。 为了生存，员工只能依附于企业，在很大程度上牺牲自己的潜力与创造力，牺牲的还有本应当属于自己的时间，通过效忠及相应的个人牺牲来依靠企业，获得自己的一点点空间。
日本模式不可复制、不可持续。 日本的财阀体系（宗主）是员工依附企业的深厚历史背景与强大的现实基础。 上世纪80、90年代是日本财阀式企业的巅峰期，依靠传统的方式在传统产业将美国企业“压得透不过气来”，引起美国管理界的高度关注。 但是，当美国成功通过互联网带带动经济发展模式创新后，创新主导的经济模式正在向全世界迅速蔓延，将很多日本财阀迅速变成不能适应“新经济”时期的“企业恐龙”。 在人们在面临越来越多选择机会时，从“以忠诚吃饭”向“以能力吃饭”的观念转变的过程中，宗主的影响力正在被瓦解。 同时由于市场激烈竞争与快速变化，即使日本企业也开始承受不起“终身雇佣”的负担。 因此日本的“宗主模式”也在面临挑战，何去何从是很多日本企业面对的重大难题。
在中国，“宗主”的基础根本不存在。 在改革开放前，中国是“政权大于社会”的状况。 而改革开放到现在，新企业层出不穷，老企业大量死亡。 中国企业既没有足够的实力和生命力、也没有意愿实施“员工终身制”，因此要求员工对企业忠诚有点像“水中捞月”。 那些要求员工对企业忠诚的老板往往通过精明的宣传与鼓励，使员工贡献更多、拿的更少，以便自己获得更多的现实利益。 但是，Nobody Is Fool。 如果老板开奔驰、宝马，员工却一无所获的话，那人才也会纷纷离去，有很多还“反戈一击”。 最近花近500万人民币请巴菲特吃饭的段永平就曾经对“小霸王”“釜底抽薪”，在“小霸王”不履行承诺时，把自己在“小霸王”培养的“原班人马”带到“步步高”，结果是“小霸王”迅速衰败。
三、 绩效因素：
将“多贡献者多得”形成体系性制度，激发员工为了物质利益而更努力工作，是企业家与管理学界共同创新的成果。 但是，绩效衡量及激励本身也具有很多问题，因此需要通过深入认识绩效的问题，更好地利用绩效杠杆，提升企业的可持续发展能力。
1． 短期绩效激励：
1887年，宝洁为了解决工人消极怠工的问题，提出利润分享计划。 这个创举可以说是最早的企业系统化绩效激励实践。 随着管理理论研究及实践的深入，绩效体系设计也越来越复杂，不过基本思路跟最初的利润分享类似，都是根据短期的表现进行物质奖励。
2． 长期绩效激励：
很多有抱负的中国国有企业领导都持守着“修身、齐家、治国、平天下”的“救世”信条，身体力行。 但是做到最后，发现连自己都救不了。 为什么，因为中国的国有企业缺乏合理的长期绩效激励措施。没有对优秀企业家的相应奖励，缺乏对损害企业甚至“吃光、喝光、造光”企业的领导预防及处罚措施。
如果韦尔奇在中国，结局可能就不是巨额退休金、股权、丰厚的退休福利及巡回演讲了，他可能就是褚时健。 当红塔因为褚时健的智慧与努力成长起来后，褚时健如“穿破的鞋子”一样被抛弃，让大量在国企的优秀企业家心冷，思考“自己的出路在哪里”。 郎咸平可以把头“埋到”故纸堆中，用过时的财务数字鼓吹国企的一万条优势，但是如果连有效激励优秀企业家这一个问题都解决不了的话，国企也只能“眼睁睁”看着人才迅速向外企流动，最后人才枯竭，不战而亡。
微软的全员持股树立了长期绩效激励的“标竿”。 大量新技术公司纷纷仿效，包括很多中国公司也开始用股票期权做成优秀人才的“金手铐”，使员工自觉自愿地努力工作。
3． 绩效激励中存在的问题：
绩效激励必须有明显的导向，也就涉及到组织的战略发展目标。 很多企业的绩效体系设计缺乏明确的战略导向，因此设计出来的绩效激励体系不能适应组织发展的要求，因此也对吸引人才、规范人才行为、激发人才潜力缺乏有效的指导意义。 当物质刺激不知道为什么的时候，最不满的往往是人才。 因此，这些与企业正确发展方向相左的绩效考核体系往往首先逼走的就是企业最需要的人才。
绩效激励是结果导向，而非方式导向，但不少中国企业把结果与方式相混淆。 任正非自己是“工作狂”，为华为发展累出一身病，也要求华为的员工为华为累出病来，这种要求形成“病态”的企业文化基因。 因此，当华为把加班多少视作绩效考核的一个重要因素时，扭曲了绩效激励。 尤其是无谓加班导致的“过劳死”事件，对华为吸引优秀人才造成极大的负面影响。
绩效考核是“硬”标准，因此在设计过程中一定要慎之又慎。 具我们了解，不少企业希望通过绩效考核规范组织与员工行为。 但是，由于前期缺乏足够的感情铺垫、对组织内部权谋状况缺乏深刻的认知，对绩效要达到的目的不明确，于是绩效方案遭到大部分人的抵制，最后不了了之。
四、 目标因素：
绩效与利益刺激本身对于一些优秀的人才已经失去吸引力，因此我们看到很多人放弃优越的环境与待遇，到条件更差、待遇更低的企业工作。 在其中，一个更重要的因素就是个人进一步发展的空间。而未来个人发展的空间总结到企业整体，就是目标。
目标就像“磁石”，引导人们的行为向同样的方向，减少摩擦，形成合力。 目标是最能够唤醒人才的进取激情，持续驱动人才努力的驱动力。 从地球另一面的“不自由、毋宁死”和“我有一个梦”，到中国的“为了抗战胜利”与“一个新中国”，这些目标驱动无数人流汗流血，努力奋斗。 而企业或者组织的目标也起到类似的作用。
1． 外部目标：
远大的目标是规范组织行为的强有力工具。 当比尔 盖茨和艾伦洞察到计算机的广阔前景后，模仿贝尔电话的口号，喊出“每张桌子都有计算机，每台计算机都有微软软件”后，就开始“招兵买马”，以个人对远大目标的热诚将相关软件的顶尖高手吸引到微软，共同为目标而努力。 有了这些顶尖人才的共同努力，微软的发展就相对容易了。
正确方向的目标是企业发展的“指南针”。 摩托罗拉耗资数十亿美元建立的“铱星”系统因为忽视客户的成本敏感度、忽略了技术的局限性，导致项目很快“破产”。 类似的投资失败案在中国可以说“比比皆是”。 大家要建彩电生产线，就开始“一窝蜂”引进；要生产汽车，就变成了“万国车场”。 要吸引消费者，就开始比赛谁是最大的“Mall”。 这些盲目上马的项目严重消耗了稀缺的资源，削弱 | 
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