影响中国企业文化发展的十大原因

hbdcw

     从上世纪九十年代中期到现在，用"方兴未艾"这个词来描述中国企业文化的发展应该是比较恰当的。目前国内专门从事文化研究的权威机构就有中国企业文化联合会、中国企业文化协会、中国企业文化研究会、中国企业文化促进会等等。社会上各种层次的企业文化培训班、研讨会生意兴隆。企业界人士言必谈企业文化，"加强企业文化建设"差不多成为大多数企业共同的口号。
    尽管国内大多数企业都热热闹闹地做起了企业文化，但除了海尔、联想等少数企业取得比较明显的成效外，大部分企业的企业文化建设都收效甚微。据我分析，影响中国企业文化发展的原因除了社会大环境中许多不利因素外，主要有以下十个方面。
    1、对企业文化的内涵认识不清。
    稍懂企业文化的人都知道，企业文化本身是一种新的现代企业管理理论，但至今仍有不少企业对企业文化认识模糊，把企业文化建设与精神文明建设或职工文化娱乐活动等混为一谈，认为企业文化建设就是丰富职工的业余文化生活。因此把发展企业文化的任务交给了工会或宣传部门，让他们去组织一些轰轰烈烈、热热闹闹的文体活动，或是在逢年过节时让工会组织开展对职工的送温暖活动，认为这样就是在创建企业文化。结果职工的精神生活是丰富了，但企业的管理和效益并没有因此而改变。
    2、企业领导并非真正的企业家。
    众所周知，企业文化在一定程度上是一种企业家文化。因此企业的领导首先应该是一位企业家，对企业文化的理论、意义、作用以及如何创建企业文化等有深入的了解，是企业文化建设积极的倡导者和领路人。但由于体制等方面的原因，中国的企业领导基本上是由上级机关层层任命的，这些领导者对企业文化的理论大都一无所知或知之甚少，处于对企业文化认知的初级阶段，他们只能说是企业的行政领导而不是企业家。尽管有的领导人也进行一些企业文化理论方面的培训，但这种培训往往是流于形式，培训完了也就结束了，企业内部的管理依然是"涛声依旧"。
    3、企业文化建设的规划和实际相脱离
    很多企业的企业文化规划是耗费巨资请咨询公司帮助设计的，应该说决心很大。但容易出现以下两种情况：一是规划的本身脱离实际，目标过于宏大，根本就缺乏可操作性；二是企业文化的规划本来很好，但企业只是拿来装装门面，表示我重视了，其实领导者根本没弄明白，完了之后将其束之高阁，并没有打算真正去执行，结果使规划变成了一纸空文，白费了设计者的一片苦心。
    4、企业文化的理论研究与企业缺乏沟通
    中国的企业文化目前出现一种很有趣的现象：一方面许多研究人员在苦心钻研企业文化的理论，从国内到国外、从企业文化初始阶段到世界最新研究成果等无不了然与胸，并写出大量的论文或专著；而另一方面许多企业的管理者根本就不了解这些研究成果的存在。研究者没有对企业的管理职能和权限，因而无法验证其理论的正确性；而管理者缺少理论知识的引导，只能按照老一套进行管理，理论研究与企业管理的实践缺乏沟通。结果是理论研究与企业的管理成了两股道上的跑车，各行其道，没有形成一个交叉点或结合处。
    5、企业的执行力不够
    中国企业的各种管理制度可谓不少，随便到一个企业，领导者都能给你拿出厚厚的一叠制度来，有的还制作成精美的册子。但许多制度的执行不力，因而效果不佳。造成执行不力原因主要有以下四个方面：
    一是对制度不能始终如一地坚持执行。在制度下发后缺乏有效的检查落实，往往是虎头蛇尾，前紧后松，导致企业的许多制度或规定流于形式。而且有的企业对制度经常性的朝令夕改，让员工无所适从。
    二是制度出台时不够严谨。许多制度没有经过科学的论证就仓促出台，有些制度本身就不合理，缺少针对性和可行性，导致制度无法执行。
    三是制度太多，过于繁琐。有的制度根本就没有存在的必要，而且有些制度之间相互重叠或交叉，甚至是相互矛盾，执行了A又违反了B。管理者希望通过大量的制度来约束员工的行为，但结果往往是事与愿违，不但没有起到约束的作用，反而增加了员工的逆反心理。
    四是对制度的执行标准不统一。在制度的执行中对人不对事，张三是一个标准，李四又是一个标准，而且管理者自身也不能以身作则，带头执行。这种执行中"多重标准"的现象严重影响了制度的执行。
    6、企业文化建设存在短期行为。
短期行为是中国企业文化建设中普遍存在的一种现象，企业的领导者对企业文化建设缺少长远规划，往往是谈起来很重要，忙起来就变成次要的，或者根本就忘了。在企业经济条件好的时候搞一点所谓的企业文化活动，效益差的时候就少搞或不搞。企业文化建设没有形成一种常抓不懈的机制，因此缺乏一种持续发展的后劲。
    企业领导的频繁更换也是造成企业文化建设短期行为的一个原因。一个新领导上任后，往往要显示一下自己在企业文化建设方面的一些见解，把上一任领导制定的企业文化建设规划推倒重来，另搞新的一套，这样就使企业文化建设缺乏连续性。
    7、企业文化建设存在本末倒置的倾向
    一些企业在创建企业文化的过程中过分追求视觉识别系统和形象识别系统，只注重于企业的外部形象的包装，把VI系统作为企业文化建设的主要任务来完成，投入巨资宣传企业形象，表面文章做的轰轰烈烈，而企业文化管理方面的内涵和实质性的东西反倒被忽略，企业的内部管理并没有什么大的改变。这种本末倒置的做法背离了企业文化的价值本源，进入能看不能用、能说不能做的表层泛文化状态。
    8、企业文化建设没有形成合力
    一些企业出现这样一种局面：一方面是企业的少数管理部门人员在费尽心机编制企业文化建设规划，企业领导也很着急；而另一方面企业内部的大多数员工对企业文化建设的内涵和意义不了解，因此并不关心，企业的业务部门也认为企业文化建设是宣传部门的事，与自己关系不大，故而也置身事外。这样一来企业文化建设变成了少数人的事，缺乏企业员工的广泛参与。
    9、企业文化理论界的混乱
    企业文化本身就没有一个明确的定义，我们经常看到的就有几十种之多，这已经令初涉者如坠云雾。更要命的是专家们的理论本身充满矛盾，甚至相互排斥。本人曾听过一些大师们的讲座，对企业文化有各自的不同的见解倒也罢了，但他们为了表明自己理论的正确性，不惜相互攻击，不仅有失尊严，而且造成听众思维上的混乱。
    10、企业文化的理论研究缺乏中国特色
    文化管理是企业管理的最高境界，这已经成为企业界的共识。尽管日本和西方发达国家早已把企业文化做的玲珑剔透，几乎达到了超越利润的境界。但中国的体制不同、国情不同、企业环境和员工的素质不同，起点也不一样，因此我们的企业文化研究就不能走人家的套路，需要根据中国传统文化的特点以及中国企业的实际出发，走出自己的路子。目前这方面的研究"洋"味太重，缺乏中国特色，还不能完全做到"洋为中用"。
    以上是本人对当前中国企业文化现状的一点看法，不妥之处还请诸位专家们指教。

davee

总结得非常好，企业文化不是虚的东西，他是贯穿企业经营活动全过程中一种企业员工都自觉自愿地去遵守和执行的文化氛围，而不仅仅是纸面上的，形式上的东西，他需要企业家来推动，需要企业所有员工去努力，去坚持执行的东西。

gingerrun

[QUOTE][/QUOTE]很好！

yongwei200

楼主说的确实是一些关键问题。

hbdcw

    呵呵，谢谢楼上几位朋友的支持！

brainman

到西单图书大厦，看看2005-2006中国出版了多少关于企业文化的书，繁荣呀！

含英

"尽管日本和西方发达国家早已把企业文化做的玲珑剔透，几乎达到了超越利润的境界。"——这很可能是对企业文化一个最大误解，不知道是有意的还是无意的，很多人就是这样演导企业老板。实际上，企业文化在国外也是处于发展阶段，也存在着很多的争执和问题，至于说“几乎达到了超越利润的境界”，那更是不可能的。

hbdcw

   呵呵，国外我没去过，至于日本和西方发达国家的企业文化是目前否能达到“超越利润”的境界，我也不知道，只是听有关专业人士介绍的，估计是有些夸张了。但我认为超越利润是指企业追求的一种境界，是可以实现的。

    所谓超越利润，并非是不要利润，而是不以利润为企业追求的最终目标。企业通过向社会奉献和付出，能够获得更合理、更丰厚的利润。正如《基业长青》一书所指出的，“利润是生存的必要备件，而且是达成更重要目的的手段，但对于更多高瞻远瞩的企业而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生存的目的。”

hbdcw

    请问编辑？我选用的字号是一样的，为什么出现有一部分的字特别大？重新编辑也不行，应如何修正？

含英

 

外国我也没有去过，很多所谓的专业人士到是去过，而且喜欢挂在嘴边；不过去了西天不一定就能取得真经，何况谁知道他们是怎样取得经，是不是去取经也难说。再说了，外国人说的就是对么？外国人招摇撞骗的也不少啊。别人怎么说是别人的事，关键得我们自己动脑子。

《基业长青》上说“利润是生存的必要备件，而且是达成更重要目的的手段。”，那么更重要的目的是什么？对于一般的公众公司来说，最终目的就是追求利润。想一想，那么多的投资人投资干吗？难道是为了追求什么境界？为了境界把钱投到企业干吗？

事实上，利润并不见的是这样企业生存的必要条件，很多企业都出现过亏损的情况，但是投资人相信、银行支持，因为他们相信这个企业还能扭亏、还能盈利，这就够了。而有些企业也在盈利，但是却被别的企业收购了，为什么？因为投资人看到被收购后能够更盈利。因此，也可以这样讲，企业的现阶段追求到有可能不是利润，但是最终目的还是利润。那些所谓的什么境界，只不过是为实现这个目的的手段。“企业通过向社会奉献和付出，能够获得更合理、更丰厚的利润。”，说到底不还是归结利润上了么？

其实，追求利润有什么不好？作为公众公司就是因为追求利润而生，也因追求利润而活，不必遮掩。一个目的明确的组织才是一个真正的组织，一个目的明确的组织才有可能成为一个真正的组织，因为只有目的明确的组织才能把精力放在怎样实现目的上，而不是把精力耗在寻找目的上。