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企业实施ERP系统的条件和途径 ( 王有远 )
前言
上世纪90年代初，美国著名的IT分析公司GartnerGroupInc.分析员L.Wylie编写的《ERP：AVisionoftheNextGenerationMRPII》的分析报告中，首次提出了ERP概念。1993年GartnerGroup公司根据当时计算机信息处理技术IT（InformationTechnology）的发展和企业对供应链管理的需要，预测在信息时代今后制造业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革，提出了企业资源计划（ERP－EnterpriseResourcePlanning）。ERP的形成大致经历了4个阶段：MRP阶段、闭环MRP阶段、MRPII阶段以及ERP的形成阶段。
一般ERP系统包括以下基本功能：物料管理、生产规划系统、财务会计系统、销售、分销系统、企业情报管理系统等，有些ERP系统还具有一些扩展功能，如：供应链管理（SCM）、顾客关系管理（CRM）、电子商务（ECommerce）等。
ERP进入我国近十年，随着我国加入WTO，ERP市场开始大幅升温，2000年中国ERP市场增长达到26.9%，IDC预计2000～2005年中国的ERP市场的年复合增长率将达到32.2%,据CCID公布的调查，2000年我国ERP软件销售额为4.7亿元人民币，到2001年，ERP软件的销售额达到8.7亿[4]。
实施ERP系统促进了企业管理管理的整体优化，在我国企业由计划经济向市场经济转变过程中，实施ERP系统正适应了企业机制转换的需要。在当今多变的市场经济中，ERP系统提高了企业的应变能力和竞争能力。
一、企业实施ERP的条件
1、企业生产的产品有市场
ERP解决的是企业制造资源计划问题，只有企业现有产品有市场，需要通过优化利用现有企业资源，降低生产成本，取得最佳企业效益，提高企业竞争力时，才可考虑上ERP。同时实施ERP需投入大量资金，动辄上百万甚至千万，这主要包括以下费用：咨询费用、机器设备费用、软件费用、运行维护费用、人员费用等。企业的产品有市场，企业盈利才有可能筹措所需的资金。
但也有个案例外，亏损企业如果新领导班子得力，通过资产重组、引进外资，实施企业信息化，也可能使企业扭亏为赢。斯达公司的前身黑龙江造纸厂，长期处于亏损状态，1996年6月，以董鹰为首的新领导班子上任后，通过资产重组、引进外资、大胆改革、开拓创新，并积极引入信息化技术手段重塑企业新组织、新机制和新的生机和活力，不仅使企业避免了破产的厄运，而且逐步走上良性循环的发展轨道，被黑龙江省委、省政府誉为国有企业摆脱困境改革发展的“斯达模式”，国家经贸委誉之为“斯达经验”［7］。
2、企业领导重视、职工积极参与
企业实施ERP是一项投资巨大的工程项目，首先企业的领导人要树立起正确的信息化理念，必须下决心，投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用。实施ERP系统是一项巨大的系统工程，它将涉及到企业各有关管理部门和车间等单位，需要在统一的计划下，协调地开展工作。因此，这项工作需要具有调控大权的企业领导参与，才能行之有效地开展，单凭技术人员进行指挥调度是极为困难的。为此，实施ERP又称为“一把手工程”。成功实施ERP的企业，无一例外是领导重视、职工积极参与。
同时，企业职工素质、觉悟高，对实行新的管理思想与方法热情高、有信心，实施ERP有群众基础，也是成功实施ERP的关键条件之一。反之，则ERP实施成功的概率很小，例：建于1950年的北京某厂，先后投入1000多万元，上企业信息化项目，但人员素质低，中层以下的管理者普遍感到对系统不适应，员工中有些人为了个人利益故意阻挠实施，甚至进行人为破环，把整理好的库存货物弄乱，使计算机数据混乱，目前，该厂继续实施项目难度很大［6］。
3、企业有一定的“积累”
“积累”包括资金、技术、人才和管理经验的积累，企业有一批掌握计算机技术及先进管理思想的技术、业务骨干，作为项目实施小组成员，他们应该是来自本部门富有经验的业务骨干，新系统的平稳和顺利过渡只有通过他们的努力才能实现；企业在上ERP系统之前使用过一些应用软件，如财务、工资等应用软件；企业静态数据比较完整，应用过一些编码方案。以上即所谓的企业IT环境。
如果企业IT环境差一点，但产品市场前景非常乐观，发展速度很快的企业，高层领导对ERP有深刻的理解，全力支持企业上ERP，希望通过ERP加强管理，降低生产成本，提高企业的竞争力，这样的企业，在ERP项目实施顾问的帮助下，也可以建立适合于企业的ERP系统[3]。
就一般情况而言，企业具备以上条件，在ERP实施顾问的帮助下，完全可以建立适合于自己的ERP系统。用户大多数是初次接触ERP系统，ERP实施顾问的作用不可低估，实施顾问是他们的引路人，唯有好的顾问才能使实施工作少走弯路。
二、企业实施ERP系统存在的问题
1、企业IT环境差、企业专业ERP人才缺乏
企业缺乏精通IT的人才，目前企业ERP应用面临的主要问题是，如何培养造就一批既有理论基础，又有实践经验的专业人才，以满足企业不断增长的信息化建设需要，缺乏人才是ERP实施中的瓶颈。企业对计算机网络、系统软件、应用软件缺乏应用基础。
2、对ERP的认识存在误区
认为ERP是一个“交钥匙工程”，对ERP实施顾问的工作过程和特点不了解，把实施顾问叫做“ERP施工队”；认为实施ERP是ERP服务商的事，企业实施ERP完全依赖服务商，这可能导致项目久拖不决。发生在联想集团的例子，充分地说明了这一点。联想集团刚开始实施ERP时，被动跟随ERP服务商，1999年1月，服务商SAP和德勤咨询顾问组项目经理突然辞职，使整个项目几乎停滞，实践证明ERP项目实施不能完全依赖服务商，企业在整个项目的实施过程中要占主动。
3、企业管理水平、观念落后
我国正处于由计划经济向市场经济转型的过渡时期，对我国国营大中型企业而言，管理模式相对落后，仍处于传统手工经验管理状态，企业在管理过程中，有些规章制度建设滞后，管理中还存在随意性、主观性和不规范性；粗线条的企业管理，制度不健全，而且一些规章制度执行不到位，这些都制约了ERP系统在企业的成功实施。ERP不仅是一种先进的管理工具，还融合了先进管理思想，如果企业自身的管理缺乏一定的基础，即使上了ERP，也发挥不了多大作用。
4、对实施困难、风险估计不足
ERP系统的实施对于企业来讲是一次管理上的改革、是一个系统工程，涉及到企业的方方面面，在ERP实施过程中，存在诸如：实施周期长、投资大、系统复杂性和不确定性等风险因素，使企业决策层必须对实施ERP系统的风险有足够的认识，提高化解风险的能力，否则，有ERP系统实施失败的可能。
据专家统计，至少90%的ERP系统的失败原因要么超过预定时间，要么超过预算，像戴尔这样的国际一流的公司在花费了2亿美元巨资或经过二年疲惫不堪的努力后，也宣布取消它的ERP系统[2]。
同时，对ERP厂商过度的市场宣传，使企业对ERP系统的预期与ERP实施的实际效果间产生巨大落差，企业要有清醒的认识
三、企业如何实施ERP系统
企业实施ERP系统可以考虑从以下几个方面着手进行：
1、充分论证、咨询、调研
ERP不是万能的药方，不能想像一个效益不好的企业，实施了ERP后会使企业起死回生；企业在实施ERP之前应进行管理需求分析和可行性研究十分必要。每一个对ERP感兴趣的企业都应该摆正自己的位置，了解你的企业现状、企业文化、企业信息化水平、决策者的决心、管理的基础及管理人员的素质等等，这样才有助于比较冷静、客观地认清自己与ERP的距离。从ERP发展的历史来看，ERP不是一个纯技术问题，它的核心是基于供应链的管理思想，也就是说，ERP偏重企业的生产管理。今天，我国许多企业效益不佳，原因虽然很多，但主要不是生产问题；产品不对路，质量不过关可能是一个问题，对于这类企业不宜盲目上ERP。
实施ERP系统的过程，也是企业业务流程重组的过程。我国的企业有其特殊性，有些企业的管理方法也比较陈旧；因此，在一个老企业中实施ERP系统，必须与企业的技术改造，与企业管理的整顿改革相结合。这样就从客观上对提供ERP产品的服务商和咨询顾问提出了严格的要求，要求他们不仅仅出售软件，要了解企业的真正需求，还要承担理顺和优化企业业务流程、对企业管理的规章制度和基础数据进行整顿等工作。可以说，实施ERP系统是对企业管理的一次有效整顿。
2、寻找合适自己的ERP软件供应商
在进行充分论证、咨询和调研后，企业决定上ERP系统，首先要进行产品选型。选型时企业应明确自身的需求，根据企业自身的发展状况和环境选择相应的产品，企业在选型中不仅可以明白自身的弱点，更重要的是可以了解未来实施ERP项目过程中可能遇到的难点和关键点，并为项目的成功实施打下基础。
不同的企业间的规模、产品结构、市场战略和管理模式存在差异，因此，企业在选型时应着重从企业需求、软件功能的拓展与开放性、二次开发工具及其易用性、ERP产品供应商和实施提供商的行业经验和成功经验等方面综合考虑。此外，在选择ERP软件时还应考虑那些系统容易使用、产品自身功能的完善、且有完善的在线帮助机制和教学系统，以及能否提供高质量的专业技术咨询服务等。同时还要求ERP软件公司要有一批熟悉企业管理、了解我国企业管理和国家有关政策、有实践经验的高级系统分析人员，保证ERP系统在企业成功实施。
同时，ERP产品成功应用的关键因素之一，是供应商是否提供良好的售后服务。随着企业的发展和需求的变化，要求ERP产品供应商和实施提供商，提供延续不断的服务，并满足企业不断变化的需求。
一般而言，ERP产品实施不成功的原因和产品没有直接的关系，而主要体现在计划不周、领导的支持不力，与此同时人员的变化也是导致项目不能顺利实施的重要因素。
3、ERP软件应适合国情
目前，市场上流行的ERP软件有国外和国里的产品，国外厂商如：Oracle、SAP、Siebel、PeopleSoft在高端ERP市场上占有优势，一些企业强调与国际接轨，一步到位，对国产软件不屑一顾，这是片面的。管理是涉及人的艺术，与其所处的社会环境、文化背景、人员素质、技术手段、市场环境等密切相关。因此企业管理必须考虑到国情，照搬国外的管理软件是行不通的，我国的国情是国内市场秩序不规范，企业管理水平和方法较为落后，从业人员素质不高等现实环境。
国内ERP厂商有：开思、利玛、启明、用友、金蝶、神州数码等，应该说我国自己开发的ERP软件是适合国情的，而且价格合理，服务费用低。选用国外ERP产品，由于服务费太高和其他一些原因，转而采用国内产品的案例有：宁波富达电器有限公司、广东步步高集团等［5］。同时国内的软件公司应坚持走自己的路，积极以市场为导向，开发出针对性强、功能集成度高的国产商品化企业管理ERP软件产品，为大中型企业提供优良的技术和应用服务，不断缩短与国外同类产品的差距，振兴我国的民族软件产业。
4、可扩充性、开放性和互联性
ERP软件的运行环境是其成功实施的物质基础。计算机技术的发展，为ERP软件的开发和运行提供了良好的环境。选择开放式系统环境是当今计算机应用的总趋势。开放式系统包括计算机硬件的开放性(如系统I/O总线、外设接口和网络通信接口都应采用国际标准或公认的工业标准)、软件开发环境的开放性(如符合工业标准的操作系统、标准的网络通信协议、符合开放标准的数据库、标准的语言及工具、标准的用户界面等)，以及管理系统结构的开放性。开放式系统可以最大限度地保护用户的投资，便于不同应用的集成，减少培训费用，且应用软件具有很强的可移植性，用户可以在众多厂商的计算机中自由选择最合适的产品，更快地使用先进技术。同时，开放式系统为企业管理系统的发展提供了良好的条件。
ERP系统应该有后台和在线接口。在后台运行模式中，应用程序让数据能够在各种格式的文件中输入和输出；在在线运行模式中，应用程序提供Java、COM和XML格式的不同接口。通过接口ERP系统可以很方便的与其他应用系统互联。
5、中、小型企业应以实用为原则
中、小型企业实施ERP应以实用为原则，不搞大而全、一步到位；不同的企业根据自身的特点，可采用总体规划、分步实施、重点突破的策略。为降低投资成本，可采用微机系统，软件则采用引进与自主开发相结合的模式，同时侧重软件和人员培训。
ERP的应用要建立在相对稳定的企业业务流程之上，如果企业业务变化较大，贪大求全，一步到位，选择实施架构庞大、功能繁杂的ERP系统，势必增加实施ERP的风险。中、小型企业的综合实力、筹集资金的能力较弱，对于快速发展的中、小企业其特点是业务流程和组织部门的变化较大，应选择解决当前发展阶段问题的管理应用软件，可以从一个部门和一个业务领域着手，上一些“小ERP产品”，解决一些局部的但是非常关键的问题，如办公自动化、财务会计管理、采购管理、库存管理和销售管理等，以此解决生产中的瓶颈，缩短交货周期，提高工作效率，增强企业的竞争力。
6、形成自己的ERP管理模式
企业通过实施ERP系统，可以引进先进的管理模式。但企业千差万别，企业如何结合自身特点，形成自己的ERP管理模式？这个问题无疑值得已实施ERP和打算实施ERP的企业探讨。经验可以借鉴，“模式”不可盲从，任何一种模式都不是万能的，企业信息化管理是多种多样的。从我国已成功实施ERP企业来看，无一例外地具有自己鲜明的特色。企业实施ERP项目照搬照抄别人的经验是行不通的，应根据自身实际，提出若干企业迫切需要解决的难题，组织攻关，因地制宜，因企制宜，并结合实际组织二次开发，只有这样，才能促进企业管理整体优化，使ERP发挥作用，使企业组织管理上一个台阶。
7、充分发挥人的作用
人是企业的核心资源，只有充分发挥人的积极性、创造性，企业才能有效的运转，如果没有企业员工的积极参与，任何先进的技术和管理手段的都只能流于形式；推行一种管理思想与花钱买应用完全不同，ERP软件只是一个构架，处理方案的实施完全在企业，ERP的建设是全体员工的共同任务，员工应具有团队合作精神，只有通过全体职工的协调一致的共同努力，ERP系统才能完成。因此，在实施ERP的过程中，应以人为中心，充分发挥人的作用。
四 结束语
ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，为现代企业的运行模式，使企业能合理调配资源，最大化地提高效益，是现代企业生存、发展的基石。ERP的应用可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。
但我们应该清楚的看到，国内外成功实施ERP的案例不多，ERP不可能使经营不善的企业起死回生，ERP不可能是雪中送炭，只可能是锦上添花。
参考文献
王有远，MRPII离我们有多远，机械研究与应用，2000年第13卷，第1期。
邱昭良，“信息化黑洞”成因分析，中国计算机用户，2002年第21期。
用友ERP－U8优化制造业流程――宁波德威ERP项目实施成功启示录，中国计算机报，2002年第57期B12。
中国计算机报，2002年1～8月。
金卓君，中国企业ERP应用三条路，中国计算机用户，2002年第36期。
罗鸿编著，ERP原理－设计－实施，电子工业出版社，2002年3月
王润秋、姜延学、俞胜利，以信息化改造传统国有企业的“斯达模式”，国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范读本，中国经济出版社2001年3月 |
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