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随着近年来企业对于人才重要性的充分认识,能力素质、任职资格、继任者计划等与人才管理直接相关的功能模块愈发受到企业的重视。人才盘点是人才发展的关键环节,企业通过人才盘点,了解人才的现状,才能采取有针对性的措施,以保障人才的正常供给。 因此,越来越多的企业会定期开展人才盘点,但由于在人才盘点相关工具、方法等方面存在欠缺,实际的运用结果跟预期存在较大的差距。网上关于华为、阿里、腾讯等知名企业的人才盘点介绍的文章很多,但企业的规模、管理水平等的差异性,其具体执行层面的东西可借鉴程度不大。 为了帮助大家更好的开展人才盘点,特将人才盘点相关内容、方法和大家做个介绍。 一、什么是人才盘点? 人才盘点是管理者盘点企业内人才的优势、待发展领域、可能的职业发展路径、职位空缺风险以及现在及未来的继任者的管理流程,是对企业人力资源状况的全面摸底调查。 二、人才盘点方式有哪些? 从操作方式来看,人才盘点方式主要有两种:封闭式盘点(也称闭门盘点)、开放式盘点(也称开门盘点),这两种方法操作流程(具体见后文)和适用场景有所不同。 (一)封闭式盘点:是指HR与被盘点人员的少数业务领导完成盘点工作,这种方式适用于被盘点员工范围小、数量少,盘点的结果只有HR等少数人知道,盘点结果主要应用于内部晋升选拔。比如,企业想要从一群人中选拔出一位人员担任更高的职位,可以由HR与少数业务领导人员按照盘点标准进行盘点。这种方法操作相对简单,所耗费的时间和人力较少,但各级管理者参与度不够,不适用于大规模的人才盘点。 (二)开放式盘点:是指由HR协助各级业务领导完成盘点工作,这种方式适用于被盘点员工范围广、数量多,盘点结果会在一定范围内共享,盘点结果主要应用于选用育留全流程。通常而言,企业定期开展的大规模的人员盘点主要采取这种方式。这种方法比较耗费人力,但能够让各级业务领导充分参与,且盘点的准确性更强。 企业开展的阶段性人才盘点,通常针对全体人员进行盘点,一般主要采用开放式盘点的方法。 三、人才盘点范围? 在开展人才盘点的时候,如何确定盘点对象呢?这仍然需要根据盘点的目的来确定。比如,某企业希望通过人才盘点发现那些有发展潜力的人员,并进行针对性的培养使其成为未来的基层经营单位的负责人,这时候的盘点就主要是与这个岗位业务比较紧密的基层人员。 而如果企业开展盘点是为了建立整个企业的人才梯队,那就是对全体通过试用期的人员。当然,对于基础作业人员,如果不是关键人员,可以不做盘点。 四、人才盘点维度有哪些? 在开展人才盘点过程中,最为困难的是确定盘点的内容。到底该如何确定盘点的内容呢?这实际上需要根据企业开展人才盘点的目的来倒推,如果是为了衡量组织的人岗匹配程度,盘点的内容主要是能力素质模型。如果是为了人才的发展,则会重点关注潜力。 一般而言,企业开展人才盘点所包含的内容主要包括以下几方面: 绩效:绩效能够客观的衡量员工的价值贡献,同时也是间接衡量员工的能力。 能力:主要指员工当下所具备的能力项,通常包括专业能力和综合能力。 潜力:潜力是衡量员工未来发展空间的要素,它代表了人才未来可能的能力。 价值观:除了前面几项之外,一些企业的人才盘点中会包含价值观,尤其是对于一些核心人才,价值观是否相符会很大程度上影响企业未来的培养、任用决策。当然,也有一些企业会定期对价值观进行测量,人才盘点的时候可以不作为重点项目(也有一些企业会用绩效代替业务相关的能力,另一部分通用能力则包含在潜力当中)。 在这么多的盘点维度中,企业到底该如何选择呢?有两种思路,一种思路是根据企业的需要及能力选择其中两项要素,比较常见的盘点维度是能力、潜力维度,前者代表当前的能力,后者代表未来的能力。如果企业绩效管理结果的效度较好,可直接用绩效代替能力。 另一种思路是根据不同类别人员的工作特点、以及影响其未来发展的关键因素,选择不同的盘点维度。比如,针对高层管理人员,价值观非常重要,人才盘点的时候会包含价值观、潜力、能力。而对于中、基层人员,则会重点关注潜力、能力。当然,也有一部分人员从能力、绩效两个维度进行盘点,尤其对一部分非关键岗位的基层人员而言,从这两个维度盘点能够为未来的任用决策提供依据。 这里需要说明的是,一些文章里面提到的组织功能、岗位、编制、人效、人员流动率等之类的盘点,实际上属于组织盘点的范畴(如果整个盘点中包括组织盘点部分,准确的应该叫组织与人才盘点)。当然,在开展人才盘点之前,企业应该首先开展组织盘点,因为只有通过组织盘点,才能明确组织需要什么样的人才及人才储备,尤其当战略发生变化或组织发生变革的时候,更需要进行这样的分析,否则人才盘点的标准就与组织脱钩。 除了我们通常意义上所理解的人才盘点外,也有一部分企业会进行关键人才盘点,尤其当企业并没有明确哪些岗位是关键岗位的时候,有必要进行一次岗位的梳理。这其实也并非真正的意义的人才盘点,个人认为这部分偏组织盘点会更多一些。而且关键人才盘点的意义并不是找到关键人才,而是找到关键岗位,后续在建立继任者计划的时候,会重点关注关键岗位。 ![]() 表1 关键人才和高潜人才标准
五、如何确定具体的盘点标准? 盘点维度一旦确定,接下来就需要确定具体的标准,在前述各项盘点维度中,绩效是相对明确的,按照绩效结果进行排序即可。价值观也相对具体,将每项核心价值观通过行为化语言进行分级描述,然后根据员工的行为表现判断其所在的等级。相对而言,比较难确定的是能力素质和潜力。 规模稍大或者支付能力较强的企业,可以选择和专业机构合作,他们有比较成熟的盘点工具和模型。但对于中小企业,人员规模不大,购买第三方服务的必要性不是很强,需要企业自己开发盘点标准。在开发的时候,我们可以借鉴行业比较成熟的框架、工具,结合企业的实际需要进行开发。 能力能力通常包括专业能力和通用能力,这部分内容是根据岗位能力素质模型来确定的。因此,能力素质模型是企业开展人才盘点的基础。如前所说,如果企业的绩效管理体系比较有效,绩效能在一定程度上代表能力。但从人才发展的角度来看,用绩效代表能力稍显笼统,不利于后续根据盘点结果制定针对性的培养计划。 潜力初次接触潜力感觉比较高深,不知道如何衡量一个人是否有潜力。但通过对成功人士分析,你会发现有潜力的人员通常有两个典型的特征,一个是有很强的进取心,渴望成功,另一个是有较强的学习能力,然后进一步细分成不同的项,比如进取心包括成就动机、进取精神等。这两点是不少公司潜力模型的重要组成内容,当然,光有动力和学习力还不足,还需要一些基础的素质,比如创新、拥抱变化等。下图是某测评机构的潜力模型,主要包括四个方面:践行抱负、敏锐学习、跨界思考、人际通达。 ![]()
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