为什么领先的企业能够通过精益生产实现改善？

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　　提到装备制造业，你自然就会联想到一个“大”字——大型机器、大笔资金、大规模作业。同时“大”还会让人联想到缓慢和笨拙，但也可以换个角度理解。“大”可以是精细的，还可以是重要的。

　　装备制造企业们面临着处理复杂产品和生产流程的特殊挑战。

　　在这个行业根据客户的订制产品类型和具体订单出现了几种生产类型，分别为按订单制造、按订单配置、按订单装配等等。

　　较长生命周期的产品还要求有相当的产品售后服务。还有

　　以项目管理为导向的竞标流程和大型单件制造模式。

　　在装备制造企业绩效管理标准中，同类最佳企业的大多数策略

　　在以订单为核心的复杂生产世界里，提前期是具有绝对权威的。我们同类最优企业通过实行精益化使竞价准备、生产制造和订单发货的周期时间减少了120%到320%，同时使时间进度表的完成率实现了22%的提升，另外按时发货率也上升了20%。与普通装备制造商的策略非常相似。

　　比如，生产流程中的64%和非生产环节业务流程的60%需要标准化的需求，这反映了装备制造业面临的生产复杂性的现实，也反映了在这个行业从产品设计到新品上市的时间意味着惨淡经营和卓越运营之间的差别。

　　但是，我们发现了一个明显的例外，同时这也可以作为如何理解“大”的一个参考。太多的装备制造企业错误的认为精益生产不适合他们的商业模式，但是同类最优的装备制造企业在实施精益原则方面花费了超过同类企业两倍的时间和精力。

　　这并不是说同类最优企业不加区别的采用所有的精益方法论。

　　相反，他们认识到并不是每个精益元素都可以直接运用到工业设备的生产中去，所以同类最优企业对精益方法论做出了明智的运用。

　　精益的核心就是消除浪费。它从价值流设计开始，寻找业务流程中哪些部分不能带来增加值。我们发现，业绩平平的装备制造企业中只有35%的企业做了价值流分析，而同类最佳企业则有74%设计了价值流程图。

　　我们还发现74%的同类最优企业采用了“U单元生产”。在工业设备的生产中，工作单元的概念被赋予了新的内涵，工作单元是在生产小组内根据均衡和节拍来安排所有产品的生产，而不是根据产品来安排相应的工人。

　　大多数最佳企业采用精益生产的另外两个元素是5S（包括整理、整顿、清扫、清洁、安全，用于指导创建一个更加有序的工作环境）和Kaizen（持续改进小组）。

　　以往，准确出货率的增加往往以库存增加为代价。但是通过精益生产，我们同类最佳企业同时还实现了减少22%的库存量，生产运营成本也下降了将近16%。

　　结果，倡导节俭的精益原则在复杂的装备制造业世界里降低了成本，精确化了排程。精益生产咨询http://www.chinatpm.com/