一个负面的“共生型”文化的样本

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（题注：共生型文化是本人“四型八态”文化分类中的一种。其中包括“情感型”文化—重关系轻目标、“目标型”文化-重目标轻关系、“松散型”文化—不以感情维系和缺乏共同目标的文化，以及“共生型”文化—把目标和关系进行升华的文化。）
山东YW食品股份有限公司（匿名）是中国最重要的大豆蛋白生产企业之一，我们为他们做营销咨询服务已经快一年的时间。前天我们去跟该公司讨论一个“热点传播”的问题，但是整个讨论过程却发散而又漫无目的，体现出一个典型的偏向负面的“共生型”文化的形态。
会议议题其实非常明确。因对方是我国大豆蛋白的主要生产企业，面对“转基因”食品全民讨论形势，以及央视发声禁止宣传“非转基因”的争议热点，我们设置了三个议题：（1）是不是应趁热打铁、顺水推舟，把企业力挺“非转基因”的态度表达出去，推动企业成为以打造“中国大豆”品牌来对抗目前转基因进口大豆的强势竞争力；（2）如果第一个问题的答案是Yes，那么应该高调的牵头做，还是低调地作幕后推手？因为毕竟现在站出来发声有跟农业部、央视对着干的意思，存在着一定的政治风险；（3）怎么执行？这是个干脆利索又直指核心的议题。
我们认为，如果把三个议题讨论确定下来，则不虚此行。但没想到，对方老总把主要中高层管理者都召集起来，开了一个规模宏大的讨论会，而且会议议题一偏再偏，不但讨论了传播目标、宗旨、意义（逐字逐句），还顺带着给一个新词下了定义（与会每人提一个说法，然后又探讨修改），并且把主要精力放在了回顾一篇老总发言稿的“微言大义”上。本来预计一个半小时的会议，三个多小时也没有讨论完，最后，最需要讨论的议题—怎么执行—却草草几句话说完，让人感觉会后的可执行性绝对会成问题。
从企业文化的“四型八态”来衡量，该企业体现出一种较为典型的“共生型”文化。这种文化的好处是，企业管理层经常开会讨论“目标、愿景、使命、价值观”等宏大命题，以此形成“使命共识”，达到聚焦目标、凝聚人心的目的。这种文化如果再加上领导人的正确决策和管理层的专注执行，将具有非常强大的战斗力和竞争力。可惜的是，该企业已明显步入“负面共生型”文化的泥淖，主要体现在：大家对宗旨、价值观、意义等夸夸其谈，但只停留在讨论上，没有渗透到执行中，甚至一定程度的阻碍了执行（过度准备或等待领导者督促）。精力浪费了，执行力却越来越差。该企业开会过程中对愿景、使命、宗旨的关注竭心尽力，但一涉及到具体的实施和执行，就兴味索然，明显表现出一种“光说不练”的不良文化风气，其文化的“负面性”已经非常明显。
我们为该企业服务了近一年的时间，通过与前期服务的同事交流发现，果不其然，每次我们提供的策划文案交给他们的时候，大家都踊跃参与讨论，但每次定下的方案，却从来没有执行过。