沟通，制定绩效指标的“攻关员”

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“王经理，你这次考评指标是怎么制定出来的，现在我们部门已经有三位销售员提出了辞职。你这叫我后期怎么开展工作啊!”一大早，销售部张经理怒气冲冲地走进人力资源部王经理的办公室。对张经理这副“势头”，王经理连忙起身向张经理倒一杯水并请他坐下来慢慢讲。原来是这么回事：这一切都要从半个月前说起。半个月前，王经理接到总经理的指示，要求其对全体员工过去六个月的绩效进行考评。于是，王经理开始马不停蹄地为此次绩效考评进行张罗。王经理考虑到公司下一阶段的战略目标是去年刚刚制定，因此，去年分解战略目标的所形成的绩效指标应该在今年同样具有适用性。现在只需要调出各部门岗位的工作分析说明书，并从中提取出各项绩效考评指标，然后，将岗位分析说明书提取的指标与去年分解的考核指标进行一下整合就行了。为了确保考核的公平公正性，在整个提取绩效指标，审核量表的过程中，王经理亲自把关每一张绩效考评表，直至其“认为没有问题”之后再交付打印。为此，他牺牲了很多午休的时间。但是，当其看到一张张绩效考评表流向各部门岗位时，他也因此露出了欣慰的笑容。然而，意想不到的事情出现了，销售部门的近七成人员拒绝参与本次绩效考评，并扬言要离开公司，另谋高就，其中有三人立马向张经理交了辞职申请。原因是本次绩效考评指标根本就不符合公司目前的销售处境，很多绩效指标呈“虚高”态势。面对军心大乱，张经理一大早就在王经理的办公室制造了开头的一幕。听完张经理的陈述，王经理又详细地向张经理了解了一下公司目前的销售处境以及未来的销售态势，感觉已定的考评指标确实有悖于销售部门的销售处境。但“亡羊补牢，为时不晚”，在征得总经理同意之后，王经理和张经理一起开始了为销售部门从新制定考评量表的征程。面对这样的结果，我们不得不为王经理捏一把汗，幸亏有“亡羊补牢”这一动作。要不然，造成企业后期销售恶化的损失是谁也难以挽回的。通过对整个事件的冷静分析，我们不难发现王经理最大的失误之处就在于忽略及时有效沟通在制定绩效指标过程中的重要性。“重考”的绩效考评结果之所以会出现，其关键的原因就是在制定绩效指标过程中缺失和谐、有效的沟通。沟通是一切管理活动的根本，若是缺乏有效沟通，那整个管理也就不能称之为管理。何况基于人力资源的管理，更是应当重视不断有效的沟通。现在，让我们来分析一下在制定绩效指标的过程中缺失沟通会带来哪些弊端：一、绩效指标缺乏认可性。何为绩效指标的认可性呢？其就是指绩效指标能够得到考核者与被考核者双方面的信服。绩效指标是用于对被考核者的绩效进行考评的工具，若是未能得到被考核者的信服，而仅仅只是考核者单方面的认可，那整个绩效考评将会呈现出被动式、机械式的状态。而从呈现出这种状态的原因来讲，明显的就是缺乏有效的沟通。如案例中未与销售部门进行有效沟通，仅只是单方面的认为“没有问题”，结果导致销售人员拒绝参与本次绩效考评。制定的绩效指标无论正确与否都需要与被考核对象进行不断的沟通，在沟通的过程中完善绩效指标并使其得到被考核对象的用“心”认可。二、绩效指标缺乏针对性。绩效指标的针对性是指绩效指标要与考核的岗位、企业的内外部环境相匹配。绩效指标只有符合岗位本身的特性以及企业的内外部环境，才能使其真正具有现实的操作性意义。如对销售部门人员进行考核就要考虑到销售人员的岗位特性的同时，也要考虑到市场环境的变化；对采购员进行考核时就要了解国际、国内物价形势及其走向。当然这些信息的获取也就与离不开身处一线的员工进行沟通。三、绩效指标缺乏实用性。企业对员工实行绩效考评的目的并不是在于如何“考”员工，而是期望通过绩效考评来了解员工的工作状态以及企业内外部管理上存在的问题，为后期绩效的改善提供方法性策略。在缺乏沟通的环境下制定的绩效指标在未能完成绩效指标的认可性和针对性任务的状态下，当然运用该环境下制定的绩效指标来对员工进行绩效考评是不可能达到获取员工真实绩效信息的目的，提供改进绩效的方法策略也就无从谈起。简言之，缺乏沟通环境下制定的绩效指标已经失去了其本应拥有的功能。综合上面述说，我们可以清醒地意识到沟通在整个绩效指标制定过程中的重要地位和作用。缺乏了有效的沟通，绩效指标就有可能不具备了操作性和实用性，整个绩效考评也就面临“失败”的尴尬困境。因此，在制定绩效指标的过程中，务必要重视有效的沟通，要善于利用沟通服务于绩效指标制定的全过程。绩效考核指标的制定，往往被认为是上级的事情或者是人事部门的事情。事实上，绩效考核指标与考核对象直接相关，如果在制定时完全没有考核对象的参与，或没有听取考核对象的意见，很可能制定的绩效考核指标并不能奏效。要制定科学合理的绩效考核指标，必须与考核对象进行充分而有效的沟通。绩效考核指标是用于评估考核对象的工作成果的，应该符合其岗位特点和工作性质。在提炼考核指标时，应该与考核对象进行讨论，使绩效指标更具有科学性和合理性，同时防止绩效指标不具有现实性、可操作性。人力资源专家华恒智信的分析员柯梦琳认为，在与考核对象进行充分沟通的基础上，绩效考核指标的设定还应该满足以下几个要求：1.考核指标不宜过多、过繁。企业应该选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，而不应追求面面俱到。指标过多既会增加考核的难度和工作量，也会引起员工的不满情绪。2.考核内容应该具备可量化性。指标应该尽可能进行量化，避免用程度描述。模糊的程度描述会使绩效考核要求不明、标准不清，也更容易使绩效考核流于形式，掺杂更多的人情因素。3.设定科学合理的绩效目标。目标值的设定，不可过低，也不可过高。过低易造成员工懈怠，工作效率低下；过高则易挫伤员工的积极性。因此，应该合理设定目标值，目标值既要高于普通水平，又要让大部分员工通过努力可以达到，从而激发员工的工作热情。