【问题类型】绩效考核 【行业类型】普适 【案例详情】 Z公司半年一考核，眼见着离考核的日子越来越近，公司信息中心的主管心里却很不是滋味，原来他听到了公司其他部门对信息中心的批评意见。现在公司的信息中心简直就是服务部门，哪里单子急就朝哪里去，谁的需求来了都不敢怠慢，可是IT部门就这么几个人，而且一有需求都说是特急的事儿，也拿不准该听谁的；并且像个救火队，根本没有什么时间做技术储备和超前研发，对将来毫无计划。 最重要的是，在IT主管的印象里，公司一直以来对信息中心的考核始终没有一个明确的说法。总结大会上，领导总是以几句类似于“信息中心为我们实现今年的目标做出了突出贡献”之类的概括性极强的话一笔带过。至于信息中心人员的考核，人事部参照的是业务部门的考核体系，只不过稍微更改了几项考核指标。去年，人事部在信息部门的绩效考核中又增加了一项：其他部门给信息中心打分。对此，人事部给出的解释很简单：既然信息中心的自我定位是服务部门，那么就应该考核服务满意度。结果，信息中心的考核成绩比公司平均水平差了一大截。部门主管觉得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科学、公平？他也说不出个道道来。“都说信息中心的功过得失看不清楚、投入产出比难以量化，这话不假啊！”张童时常感慨，前不久，他从朋友那里听说“平衡计分卡”可以解决这个问题，但到底效果如何，实施过程中有哪些问题？他一头雾水。跟人事部的人提起来，他们的反应居然是：“有这个必要吗？多半会简单问题复杂化。”为了让他放心，他们信誓旦旦地说“我们一定会找到更合理的考核方法。不用平衡计分卡，也能把信息中心的绩效问题整得像小葱拌豆腐一样，一清二白。” 话说得掷地有声，但IT主管的心里却一直犯嘀咕：“为什么不用平衡计分卡？人事部所谓的‘更合理的考核方法’在哪儿呢？”半年考核很快就要到了，主管很想在这之前给自己部门的人一个说法。 IT部门的工作技术性强，其考核角度的选择和考核指标的量化确实非常困难。如何合理、真实地量化内部客户的满意度？开发维护人员的响应时间是否合理？业务部门和本部门评定是否都纳入考核体系中，如何协调？IT项目中的考核如何开展？为了有效解决上述问题，需要建立一套科学的评估体系。对此，人力资源专家华恒智信的咨询师任艺女士建议评估采取“平衡计分卡+流程管理”的方法： 首先，明确企业目标及相对应的IT部门目标。通过对企业现状、愿景、机会、外部竞争、企业优劣势等方面的分析，明确企业的目标、定位和策略；并在战略的指导下从财务、客户、内部业务和员工学习创新四个方面分析关键成功因素，将IT部门与关键成功因素进行相关性分析，明确IT部门的成功因素和关键绩效指标。这项工作的前提是必须得到企业高层领导认可和全力支持。 其次，明确了绩效指标以后，便可以使用平衡计分卡来考核员工。在此过程中，要注意企业各部门的配合，只有内部和外部的共同努力才能保证IT部门绩效考核工作的有效开展。 再次，在明确各部门绩效指标的同时，还需要对IT管理、服务流程进行梳理和优化，只有明确IT服务流程才能有效指导IT人员的工作。流程设计一般可以分为不定期流程和持续性流程。绩效和流程的结合有助于信息部门提升信息化建设和应用的效果，也有助于其它部门同信息部门一起遵循公开的规范共事，信息部门同其它部门的矛盾一定能够取得有效的改观，避免相互抱怨。 | 
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