既要负责，又要放手

renshengrc

控制与自主、指导与自由决断、负责与放手。这些看似水火不容的组合却是推动有效变革的“孪生”动力。

当今企业努力重整用来回应顾客的流程时，越来越多地面临着彻底变革的挑战。企业声称要尽心尽力去满足、甚至超过顾客的期望，并不难。但要改组企业，让各级各部门的员工都能一反过去的方式做事却相当不易。

要想成功地实施所需变革，企业领导人就必须同时处理好乍看起来处于两个极端的管理风格，即负责和放权。

在过去的几年里，企业领导们大张旗鼓地宣扬要抓好对顾客的回应，却对如何有效地采取行动摸不着头绪。这些经理人都说，我们想围绕服务顾客的流程去改组企业，可就是摸不清怎么去做。

大量事实证明，企业把顾客摆在经营活动核心位置的大多数努力，高达75%的都没能给这些企业带来如愿以偿的收益。想想看！在企业向顾客提供满足、甚至超出顾客期望的产品和服务时所做的努力，至少有3/4却在企业自己的目标和宏图大志的压力下报销了。

为了信守承诺满足甚至超出顾客期望，企业必须致力于实现横向水平化（horizontalism）。这个术语代表企业的一种根本性变革，把顾客置于整个企业的核心。它要求企业实行以下六大变革：

重新聚焦顾客定义的价值。这看似比较简单。不是所有企业都鼓励顾客来定义它们产品或服务的价值吗？回答往往流于是与不是。施乐公司（Xerox）的一则轶事说明了按过去的老观念，定义价值的究竟是谁。

还记得以前在待复印的文件上不要用蓝墨水吗？施乐复印机复印蓝墨迹的效果不好，复印后看不到蓝笔字迹，这让顾客很不满。当他们向施乐公司投诉时，得到的答复却是，用另一种墨水写字。如果我们的业务流程满足不了你的需求，那你得调整需求。决定如何定义我们的产品性能是否有效的是施乐。

幸亏有了全面质量管理，这种观念才成了历史。The American Society of Quality Control（编者译：美国品质控制协会）一下就抓住了从传统的品质定义方式到顾客确定价值的转变。该组织宣称：“产品是否很好地满足了人们的需要和期望，由不得提供产品者来评说，只有他们的服务对象，即顾客、用户及对他们有影响力或代表他们的人说了才算。”

回应需来自最高层，由一线人员传递。只有上下一心，共同为一个目的服务，企业才能满足和超出顾客的期望。

当然，处于企业基层的员工，如流水线工人、低薪餐厅侍应生和医院勤杂工等，会对所传递产品和服务的价值立即产生深刻的直接影响。不过，决定产品和服务最终质量的系统到底是由谁建立和控制的呢？上层管理人员。

任何在回应顾客方面有问题的企业，其高级管理人员的投入都有问题。高层管理人员如果没有真正领会顾客看重的价值，很难想象其所在的企业能保持以顾客为中心。

不幸的是，在一般的企业里，经理职位越高，就越脱离日常顾客、越不了解他们的需求。等这些经理步步高升后，他们对顾客的那点直接接触的印象毫无疑问变成了静止不变的。

如果企业要重新瞄准顾客定义的价值，对这种脱离顾客的行为不能坐视无睹。企业必须想方设法让所有员工正面接触顾客，让他们充分了解这些顾客的需求。

促使一线员工回应顾客需求。一线员工凭借他们拥有的技能、经验以及与顾客间直接迅速的交流，能够为企业出不少力。致力于回应顾客的企业必须建立各种途径倾听这些员工的呼声，让他们对企业的政策和实践施加影响。
这里所说的“途径”不再限于老一套的员工意见箱了。比如，波士顿的Beth Israel Hospital（编者译：贝斯医院）组织了一线员工团队，以提高运作效率、改进服务质量。他们还成立了一个机构，评估各种建议，实施那些确能带来改进的建议。接着，医院又把这种方式与一个收益共享计划结合起来，把这些变革带来的财务收益分配给所有员工。

创造和保持跨职能团队精神。希望回应顾客的企业必须在设计变革时把团队作为一个考虑因素，把团队精神作为一种运作方式。遗憾的是，作为团队成员必备的有效工作技巧，如磋商、冲突管理、重视多元化、解决问题的技巧等并没有在大多数企业深深扎下根来。

培训这些技巧变得至关重要。在一项对业绩卓越企业进行的国际调查中，最惊人的发现之一就是，这些业绩卓越的企业100%地对员工进行了解决问题技巧的培训，相比之下，业绩平平的公司做过类似工作的不到20%。

不断检查和提高业绩。顾客的期望呈螺旋式持续上升状态。你向顾客提供的价值越多，他们就越希望得到更多的价值。但如果你不提高自己的标准，你的竞争对手就会抢在前头。

持续改善远远不仅是使企业工作更准确细致的校调测量工具。在这里，高级经理的角色再次成为关键。高级经理必须支持、甚至要求对企业的经营方式进行公正、诚实、有时甚至是冷酷的重新评估。这种支持包含两个关键成份：必须定期不断地要求进行公正评估；高层管理人员在要求公司各级经理时，应以身作则。

允许员工在精心制定的框架内自由决断。对于很多经理人来说，指导和自由决断这两个观念是一对不可调和的矛盾。但是，横向水平化的观念要求相互独立和相互依存不仅能够，而且必须共存。

在这方面，法国的Club Med（编者译：迈德俱乐部）就是个很好的例子。该公司的渡假业务分布范围很广。它不仅允许、甚至要求在其分布广泛的渡假业务中推行自主权，同时对服务顾客的质量做了明确规定。就他们业务的国际化性质而言，自主权不可或缺，因为来自亚洲、欧洲和北美的游客各都抱有大相径庭的期望。而俱乐部的存亡完全系于它享誉全球的服务质量。

但是，横向水平化的每一条规则都不容易实现。总起来看，这几乎等于把原来的企业彻底拆过一次。更具挑战性的是，你还得一边正紧盯着企业的日常运作，一边开展这种变革。

如果前五条是种令人心悸的挑战，那么第六条，即精心界定自主权，则是个更难解的迷了。这里的错误就在于把自主和控制作为同一领域中的两个极端来考虑。

横向水平化却要求把二者看作互相垂直的轴线，彼此独立却又相互成直角垂直。它要求企业学会同时进行这两者。




改革六步曲


依次照如下六个步骤行事，就可以使企业横向水平化。
步骤一：企业领导将外部的竞争压力转化为明确的指导方向。如果企业的关键人物渐渐明白了变革应达到何种广度和深度才能完成回应顾客需求的战略目标，他们就会为变革提供指导方向，并有了变革的动力。

步骤二：高层管理团队共同致力于把回应顾客作为企业核心的战略。由此，企业便会致力于把回应顾客当作最主要的战略任务，在战略实施过程中把企业横向水平化的变革视作不可或缺的因素。

步骤三：企业创立和培养富有创新精神的小组，负责回应顾客。所有其他更进一步的变革都受此推动，把企业的其余部分同新设小组的变革努力结合在一起。

步骤四：企业要成立特别团队和遍布企业的监督团队。为了在公司范围内实行变革，跨职能团队的工作是确定各种工作流程，监督团队则是协调和管理这种工作。

步骤五：给团队授权赋能。虚晃权杖或下达团队工作文告不会培养出有效的团队精神。他们既需要适当层次的授权，同时还需要给予必备的工作技能和信息。

步骤六：企业重整各正规系统以加强回应顾客的能力。特别是正式的信息和评估系统可以为焕然一新的企业提供更为稳固的基础，从而加强企业变革后的新行为。