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软性制造 作者:IBM全球企业咨询服务部
一、构筑良好的顾客关系与服务创新
提升提案品质
先从提升提案品质谈起。如前所述，提升提案品质的关键在于两种能力：“构建良好的顾客关系”以及“设计符合自身能力的解决方案”（图1-3），但我们很难期待一个人能同时拥有这两种能力，因此应该将营业活动由个人进行的形态，转换为交由集合各领域专家的团队来进行的形态。下面是提升档案品质的三个对策：
（1）首先必须将全公司的营业流程标准化
把流程负责人分为两大类（图1-6）。第一类是负责从建立顾客关系到发掘销售案为止的“顾客关系专员”；第二类是负责从服务提案团队的形成到合同成立为止的“销售案专员”。“顾客关系专员”必须是建立顾客关系的专家，也必须对产品、服务拥有广博的知识，同时还要有能力从与顾客的对话中发掘出销售公司产品或服务的机会。
（2）其次，实行营业职务专业制度
为构建一个专家团队提案的机制，必须让各成员具有在专业领域成为专家的强烈动机，促使他们提升自己的技能。为此，IBM也在营业职务导入“专业制度”。通过这个制度，团队成员可以提高自己对产品或服务的专业性认识，并晋升到经理、部门主管的职位。此外，IBM也将员工升至更高职位的必要技能水平明确化，同时有计划地设计在职培训的机制与研修制度，让他们能学到再晋升所需的技能。
（3）再次，提升提案品质的第三个对策则是将成熟度管理标准化
由于服务的营业活动必须要长期化，负责发掘案子或提案活动的人很可能到中间就松懈下来，但是要实现销售计划，又必须尽早着手潜在销售提案的发掘不可。若能以全公司共同的成熟度指标来管理销售提案，就能预防案子出现停滞，或是在另一个案子完工之前才急着要发掘新案子的情形，让提案活动都能实时完成。
二、产品开发的创新
那么，在“软性制造”的“软性”部分，也就是“开发概念”中，什么因素才是重要的呢？开发概念也必须根据产品、服务与解决方案的内容不同，而灵活变化才行。其中最重要的几项是“基础架构导向的开发”、“知识资产的活用”以及“平台管理”。此外，“ 不实作生产 数字流程开发”也越来越重要。
1.基础架构导向的开发
“模块化设计”这个词已经出现很久了，但对于现在普遍以软件实现功能的产品，“基础架构导向”将会成为开发产品时采用“软性制造”的新基本做法。诸如数字家电、手机、多功能打印机、车用电子产品、安全设备、半导体检测装置等，多数产品几乎都已由硬件与软件组合而成，很难找到例外的产品。
在传统制造业中，多半会把产品功能整合为容易安装、组装的“模块”单位，或是以组合在一起为前提，带有强烈共同化特点的“构建单元”（building block）等，采用的是
2.知识资产的活用
将知识资产活用到产品开发中，有三个目的：
为达到质量、成本、交期目标，必须从过去的经验中学习；
通过知识转移与再利用提高开发的效率，由此提升利润；
占有优于同行业企业的竞争地位。
基础架构、组件、3D、CAD模型等可以重复运用的知识资产，对于提升开发的生产力有直接贡献。对于以知识资产为基础的开发来说，巧妙地运用比做出来还要难。关于过去问题的信息、检核表、技术经验集、旧有机种设计文件等，虽然都累积了各种信息，却很少有企业能够活用。这就是企业在开发时不得不花费相当多的时间一一找寻所需信息的原因。
3.平台管理
基础架构不单单是构造图而已，也包括要达成业务目标而加诸产品的目标在内。此外，它也是为开发产品而用来控制时间与资源的指南针。要想采用能够同时进行多种产品开发（产品线开发）的体制，或是能活用外包资源的体制，就必须先建立策略的基础架构。
构成产品的组件，必须在基础架构中先有明确的定位。它不能只是按功能分解的零件，也必须保证具备以重复使用为前提的质量才行。
4.“不实作生产”数字流程开发
在机械类产品的开发中，运用技术实现的“无试作开发”已有很大进展。在构成技术开发及软件开发方面，这种“不必实际试作产品的开发方式”，也是缩短开发前置时间的关键。特别是在LSI及其驱动软件的开发上，这种尝试性做法很受瞩目。
“无试作开发”的尝试，就是在实践“不实作生产”。
第二节 确立新创业务策略(1)
新创业务的特征，与目前赖以维生的既有业务有很大的不同（图3-3）。其市场规模、业务定义也无时无刻不在变动，也常会突然出现急速增长或急速萎缩的现象。“不确定性很高”就是新创业务的特征。
针对新创业务这种特性，就不该采用与既有业务相同的评估标准了。
再者，光靠经营者自己的理解也是不够的。“企业会以等同于经营现有业务的精神，积极投入新创业务”的想法，如果无法深植于企业DNA，一旦经营者换人，一直以来的投入就会化为泡影。企业应该事先做好充分的心理准备，知道推动新创业务是长期而艰苦的活动。
诚然，新创业务若在开创时导入缺乏弹性的流程，强加套用，从创造性的观点来看是一种反其道而行的做法。但这并不表示“新创业务不需要流程”。要想在不确定性高的状况下提高决策能力，有效累积处理未知状况的智能，“流程化”依然很重要。
过去用于展开新创业务的流程，都是采用所谓的“漏斗形”方法，从多数创意中萃取极少数能最后存活下来的想法投入市场。但今后需要的是“喇叭形”的方法（参照第二章图2-6），扩大原本用于接收创意点子的入口（喇叭出口），容纳包括企业外部在内的多样化创意，在早期进行一次初期筛选。之后再历经几个里程碑的筛选及规划项目的改良，把较漏斗形为多的创意点子商业化。
要让这样的流程有效，企业必须对于“新创业务想要做什么”有明确的愿景。除此之外，诸如共享必要知识与技术的机制、与伙伴间的合作，以及用于培植业务的组织或机制，也都必须认真思考。
1.有系统地实施营销活动
企业明确展现要投入新创业务的态势、建立起必要流程及机制的基础后，接着应该考虑的就是让“营销”根植于组织。谈营销的书籍，书店里俯拾即是，但所有这些著作的观点都很简单，不外乎“如何了解市场”、“如何了解顾客”、“什么样的产品与服务能符合市场与顾客需求”、“如何提供这样的产品与服务”等几大项。
新创业务的营销，同样不脱这些原则。
（1）顾客的选择
以选定的标准对市场进行分类，再根据分类所得的“市场区域”，辨别应列入顾客与不应列入顾客的对象。常见的错误是“任何对象都纳入，不然太可惜了”的想法。事实上，若能明确区分出应锁定的顾客群，产品与服务的价值也会更为明确。目标顾客群如果太广，产品或服务的特征就会模糊，无法满足真正核心顾客的需求。
（2）价值的获得
要弄清楚“提供这样的产品或服务给顾客后，企业能获得何种价值？”。不光是产品或服务本身收获的价值，也包括授权收入、售后服务收入、配件收入、消耗品收入、融资收入等。此外，无法换算为金额的无形价值也算。品牌形象的提升、市场领导地位的取得等等虽然无形，却都属于能获得的重要价值。
（3）策略性控制点
为确保利润的稳定，必须明确找出差异化之处。顾客的需求高于一切，若能在此发挥强于竞争者的优势，就能获得胜利。反之，若强项是在顾客并不重视的层面上，就没有太大意义。
曾有过这样的例子。某家自称“我公司产品的性能，全球第一”的企业，被问到“那为什么市场占有率才第二？你们和市场占有率第一的企业差异何在？”的时候，对方回答
（4）业务领域
要识别企业的活动及所提供的产品或服务，找出价值链中最重要的地方，由企业自己来做。反之，若不是核心部分，就以“委托给外部伙伴”之类的形式处理。可行做法包括外包、委由渠道商代销等等，有各种不同的对象与方式可选。
（5）价值主张
明确宣示通过这项产品，要带给顾客什么样的价值。以上述四个项目所定义的内容为基础，详细记述要以何种顾客为对象、顾客的具体需求是什么、产品或服务的概略内容、顾客眼中的价值与效用、设想中的主要竞争对手，以及“在顾客眼中，各厂商间有何不同？
第二节 确立新创业务策略(2)
”、“顾客为什么要买你的东西？”等差异化要因。从这个角度来看，第五大要素“价值主张”，等于是集前四个要素之大成。
四、新市场开发
第一节 以营销计划为基石
“近两年来，虽然降低成本已成为一种趋势，但未来不能只靠降低成本，还要追求营收增长才行。”
IBM把调查中的发现综合为“增长铁人三项”（The Growth Triathlon），所有成功的增长企业都有三个共同特性，称为“三个C”，也就是方针（Course）、能力（Capability）以及信念（Conviction）的成熟度。
第一项“方针”是指
如果不先制定方针，就无法定义和培养出实现方针所需要的能力，也就不会产生力求实现的承诺，所以企业首先必须制定增长方针。在制定方针时，增长企业有以下四项共同的行动特性：
现在的增长，已经和以前不同了。以前的增长是以“持续扩大市场份额”为前提，所以企业只要努力总会有收获。但现在的增长已非如此，若无法着眼于以上四点，找出能开拓新市场、通往成功的“增长实现方针”，就很难取得实际成果。
1.成为增长企业的策略 市场规划
图4-1 IBM业务领导模型
根据这样的想法，就能以“价值实现模型”（Value Realization Model）为中心，把市场规划流程分解为下面这六大阶段（图4-2）。
了解价值：了解市场，选择市场区域；
选择价值：构建适当的价值主张，以求差异化；
创造价值：执行业务设计，让业务可以持续；
回馈价值：设计营销组合要素，实现价值主张；
沟通价值：让资源分配最优化，保证有效执行；
传递价值：测量所提供的价值，评估价值的实现情况。
五、研发管理
第一节 研发管理的创新
根据IBM的观点，创新是由发明与洞察力（对市场或业务之洞察）的相互作用而实现的。它一方面是指“创新不能只靠发明达成”，另一方面是“创新不能没有发明”。如果发明多半来自于研究开发，那么研发管理的重要性也就不言而喻了。
从企业的实际状况来看，许多与企业研究中心扯上关系的人，似乎都有某种挫折感。以下举几个典型例子：
经营者的真心话：“研究中心好像一个黑盒子一样，起用优秀人才、安排有杰出研究成果的领导者，再来就只能交给他们去做了。但最近总觉得，能对营收或利润有贡献的研究越来越少。即使找研究中心的人来问，不是和我谈一些高深的技术理论，就是说明详细研发计划，弄到最后我还是搞不懂。股东大会也会出现许多针对研发效率的严厉质问，说真的，我没有自信能全部回答得出来。”
研究中心领导的真心话：“最近增加了许多琐碎的管理工作，越来越辛苦了。我进公司的时候，公司才不会去看研究的东西有什么业务贡献，只要能踏实做好研究，自然就能做出好产品，对经营有所贡献。当然，为追求成果，我们也是拼了命在努力的，但现在光是向总公司报告就很累人。最近我们接手了越来越多原本应该由事业部做的产品开发工作，真希望拥有能专注于研究的环境。”
六、软件工程创新
第二节 “无所不在”的软性制造与软件开发
在“无所不在社会”中，产品与服务的主要形态，应该是“嵌入在网络中，作为庞大系统中的一个部分而发挥功能”（图6-1）。从事软性制造的业者，会在庞大的架构下既合作又竞争，在确保彼此能够相联结的情况下，渐渐构筑起系统。
1.软件的开发与验证需要大量的工作时间
图6-1 无所不在时代的到来
更多人希望信息家电能够多功能化与网络化，结果让软件开发的负荷越来越大，所谓的“软件骤增”现象，也会越来越严重。其原因如下：
企业变得无法完全仰赖硬件以实现产品的多功能化，必须改为采用通过软件嵌入功能的做法。
为符合多个相异网络系统使用，必须具备与使用者界面不冲突的相互认证与技术规范等后端功能
第三节 利用CSM与开发采购降低成本
1.零件与供应商管理
很多人认为，“零件与供应商管理”（Component & Supplier Management，CSM）系统 ，可以让大家共享关于“建议采用的零件”、“建议合作的供应商”等情报，而且可以在短期内就导入，因此他们觉得，采购部门很适合用CSM系统作为与开发部门进行流程合作的起点。
但所谓的“建议采用的零件”制度，固然有企业实施成功，但也有未能达到预期成果的例子。其原因除了记录于系统中的零件很难搜寻外，也包括设计部门对于“建议采用的零件”并没有抱着“非用它不可”的动机。也就是说，要想构筑起一套CSM系统，有以下几个成功要因：
记录于其中的零件，必须是最能让设计部门有意愿想要活用的最合适零件（是根据采购部门所定义的零件技术路线图，所选出来的建议采用零件）。
应定期监督使用CSM系统的状况，一面改善有问题的地方，一面提升利用率。
让设计负责人可以从各种不同角度或关键词搜寻替代零件；
可搜寻零件的设计图信息、产品规格信息、价格信息、质量与可信度信息、供应商信息与供给能力、交期信息、要让设计部门知道的建议水平；
能让设计部门根据零件价格信息模拟，估算产品成本；
能让采购部门记录建议零件的基本信息；
能让设计图与规格信息维持在最新状态（只要一有变更，就从设计系统自动更新）。
实施CSM后，预计在成本（C）、质量（Q）、交期（D）、环境（E）等四个方面，会有以下的效果：
降低采购成本的效果（C）：
专用、特殊规格的排除以及大量采购，实现低成本采购；
减少堆在仓库里的无用零件。
提升品质的效果（Q）：
采用曾经采购过且质量有十足保证的零件，确保可信度；
保证交期的效果（D）：
从能确保供给能力的供应商处采购，确保交期；
环境保护的效果（E）：
促进“绿色采购”，或是减少可能产生环保问题的零件。
八、生产变革
第一节 生产创新
现在的企业中，很多企业对于内部“自行制造”很坚持。彼得?德鲁克曾说（参考文献1），在国家发展前行的过程中，欧美各国的第二类产业所占比例都有渐渐减少的倾向，这是因为制造业工作者的减少与生产的空洞化。但笔者却依然抱有这样的期待：我国企业“自行生产”的状况与其他欧美国家不同，受到一种对“软性制造”的强烈向往的支持，可以漂亮地乘着新全球化浪潮驾驭其上。
很多对于自行制造怀有强烈信念，把自行生产视为创造企业价值的核心流程要素之一的企业，近年来，已开始从全球化的观点实行把生产定位于最佳工厂的具体化变革。例如，日产汽车在“尼桑集成制造系统” （Nissan Integrated Manufacturing System，NIMS）中，就利用NC 定位装置（locater）让生产线更容易切换生产车种，也使日产顺利构筑起适用于迁移管理全球生产车种并使之最优化的生产线。本田汽车也采取了一些措施，例如以狭山工厂的生产线为基准，把全球生产线的规格统一与标准化，构筑起易于切换生产、有弹性的混流生产线。丰田汽车为实现全球同步生产，也积极利用信息技术，构筑与导入制造现场的技能与技术传承系统，并持续致力于改良。
九、供应链变革
表9-1：2004会计年度，成功实施SCM的企业排名
公司 AMR Research Opinion(×1)(40%) ROA(×2)(20%) 销售额/存货额（×3）（20%） 过去12个月的成长（20%） 综合得分（×4）
1 戴尔 238 13.7% 126.7 17.1% 20.75
2 诺基亚 145 15.0% 25.2 17.5% 13.31
3 宝洁 188 10.7% 11.9 7.8% 11.70
4 IBM 137 13.5% 29.3 9.8% 11.31
5 沃尔玛 175 8.5% 9.8 10.9% 11.27
（续表）
公司 AMR Research Opinion(×1)(40%) ROA(×2)(20%) 销售额/存货额（×3）（20%） 过去12个月的成长（20%） 综合得分（×4）
6 丰田汽车 151 5.7% 14.4 16.6% 11.08
7 强生 110 15.0% 11.7 15.3% 10.93
8 江森控制 151 5.2% 27.4 12.6% 20.70
9 乐购 42 5.9% 25.7 27.7% 9.43
10 百事可乐 101 14.1% 19.1 7.7% 9.10
十、IT基础架构与治理变革
第一节 IT如何对经营有贡献
2.通过IT获得的四种价值
让IT对经营的价值明确化，对提高IT投资判断的透明度来说也很重要。IT对经营的价值，从减少时间的花费开始，到通过更积极的做法所引出的成效为止，共可分为四个阶段：
（1）效率性
把原本由人力进行的定型业务作业改由IT处理，通过省力化、省人化缩短业务处理时间，是IT最基本的价值。例如运用RFID让产品出库与入库时的作业更有效率、更省力，或是让业务流程工作流化，提升业务处理效率等等。
（2）效果性
运用信息系统改变工作的推动方式，让过去做不到的事成为可能。例如设计的数字化提升了设计质量、减少了重新设计的冗赘与时间；电子布告栏与电子会议等方式破除了时间、场所、组织的障碍，促进了沟通与合作；实际销售信息的收集与分析，实现了有效的智能营销等例子。
（3）竞争优势
通过提供比竞争者更出色的产品、服务，实现市场占有率的扩大与目标市场（顾客）的扩大与深耕。实例包括可以更细致地响应每个顾客的需求、强化彼此关系的CRM，以及实时在全球响应顾客订单、供应链中的库存最小化，以及把多出来的材料库存用来生产其他产品、借以开发需求的下一代SCM。还有，从产品规划到设计、开发、生产准备、量产开始为止，在数字环境下以同步工程提升产品的吸引力与质量，以及缩短开发期间、与营销连动达成新产品快速抢占市场，也属于这样的例子。
到此为止的前三项，都是IT作为“能力赋予者”的价值。接下来的第四项就是作为“驱动因子”的价值了。
（4）创造新商业模式
创造出在网络信息空间发展的新商业模式。通过非接触性IC卡技术、信用卡结账技术等的活用，现在如Suica、Edy等电子钱包及附属其中的各种服务，都已经问世了。此外，网上的半导体设计服务等例子也是。这是IT以“驱动因子”的身份所实现的价值，GBS内部目前也使用一种叫做“技术的商业价值”（Business Value from Technology,BVT）的方法论，与IBM的研发部门一起实施关于利用尖端技术来创造商业模型的咨询活动。
在“软性制造”由“现场”、“现实”、“现物”的“三现主义”，向从源头处就通过合作做好QCDSE（质量、价格、交期、服务、环保）的“扩大版的三现主义”发展的过程中，“创造新商业模型”的价值，是大家最为期待的。
目前只得到以上的内容。如果哪位有下载的，请帮忙提供。 |
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