供应商质量管理

hawkyork

关于供应商的开发和管理,各位从事质量管理的有没有什么好的方法.
本人从事供应商的质量管理已有四年时间但,最近感觉供应商的质量一直无法
突破请各位就此问题展开讨论.

danvor

1.我想你们是有一套评价体系的吧,月度,季度的打分排名,三星是让D,E的供应商老总早上4,5点来开品质会议,叫做触及灵魂的教育
2.评价体系是否在公司得到足够的支持,评价中是否比较全面的发映了供应商的表现(包括质量,价格,交货期,研发能力,服务等),
3.针对过去的评价结果,是否建立了他们的目标,对于不同评价等级的供应商会给予不同的政策,比如汇款期,订货量,
4.你还用安排workshop,你应该是一个Leader,辅导供应商如何优化流程,如何改进,如何满足你们公司在评价各方面的要求.
5.建立供应商的benchmarking,通过考察,将最优秀的供应商的表现来引导其他供应商的目标完成
6.不可忽视体系的作用,习惯决定成功,不断的鞭策和激励供应商
7.当然交流的地位是平等,要多赢

yuzhai

哥们能否上传点实际操作的例子上来给俺们学学

nisky

以下是引用danvor在2003-10-17 18:43:00的发言：
1.我想你们是有一套评价体系的吧,月度,季度的打分排名,三星是让D,E的供应商老总早上4,5点来开品质会议,叫做触及灵魂的教育
2.评价体系是否在公司得到足够的支持,评价中是否比较全面的发映了供应商的表现(包括质量,价格,交货期,研发能力,服务等),
3.针对过去的评价结果,是否建立了他们的目标,对于不同评价等级的供应商会给予不同的政策,比如汇款期,订货量,
4.你还用安排workshop,你应该是一个Leader,辅导供应商如何优化流程,如何改进,如何满足你们公司在评价各方面的要求.
5.建立供应商的benchmarking,通过考察,将最优秀的供应商的表现来引导其他供应商的目标完成
6.不可忽视体系的作用,习惯决定成功,不断的鞭策和激励供应商
7.当然交流的地位是平等,要多赢

你说的很有道理，但前提条件你是一个大公司，或者至少对于你的客户来说你是key customer，不然的话，很难行的通！

梅沙深处

我经历过这种痛苦的过程：
最初公司没有比较正规的管理方面，是取决于客户对你的要求才一步步的建立起来的，danvor说的触及灵魂的教育我也干过这样的事，但是，我觉得还是真的很有效，主要原因，对方是个小小的公司，而且，我方给他的订单也的确是他很想要的，所以，还会触及到供应商的心理;如果供应商跟本就不在乎你的订单，如果他是一个不错的企业，我想你不用担心他所供产品的质量，可能只是个服务态度的问题，那好解决;如果他本来的质量和服务都不好，还不理你，那公司有什么理由再用他所供的部件呢？
    而且我们会对所有提供我们部件的供应商建立过程管制控制，我方会定期到供应商厂地进行实地的考核，这样，他想要马马虎虎都不行，于是，供应商的思想就会改变，改变到抓住大的客户，用好的质量提供！
    对于实在不行的企业进行淘汰的方法，用样的部件选择三个或以上的供应商供货，几个月评价下来，不行的就不再会有机会了，失去了，是他们的损失！
    对于，没办法（可能会有这样的情况：对方是你们公司有点权力的朋友或是有点关系的）只有交给能治住”他“（那个有权力的家伙）的老大去旁敲提醒提醒，不要太张狂，否则，啥都没有的做了，他们也会慢慢的乖起来的！

   一点愚见，只作参考，如果能带来帮助，很高兴！

buglist

各位老大,哪里有这方面的资料,或者是相关的网站呀.谢谢呀!

danvor

看来还是分几种情况吧,以大公司对中小公司的管理好像大家都明白了,那我就聊聊其他的情况
1.大公司对大公司,如果你在一个国际级的企业,面对的也是国际级的企业,那你的管理的严谨性非常重要,每天处理的问题金额可能都是几十万美金,重要是熟悉公司在供应商管理方面的流程和技术要求,关键是精通双方的质量技术协议,熟悉缺陷的判断以及可能造成缺陷的原因,还有就是对该物料的加工流程(包括本公司的加工流程)的熟悉,建立你的一套与供应商的沟通机制和响应速度,明确信息交流的窗口,定期的workshop会议,一定要让工程和技术的参加(但不能依赖他们),自己要掌握主动权;当然包括技术,生产等信息的交流(注意保密的原则),对于周期性的质量评价的结果,要一条条的和其说明,并要求提供改进和效果评价.
2.小公司对大公司,我想这个要有一个学习的态度了,然后自己要掌握质量方面的过硬的知识和方法,将一些基本信息收集全(包括,产品,认证,销售额,可以找个简介或是到网上去下载,体系检查的时候会要),有机会要了解它的生产流程.这样发生问题的时候减少被动,这里说一个差不多的例子:99年处理市场返回的压缩机250台,按照签订的质量和技术协议,我们准备向松下公司索赔,但售后产品的责任确认是比较困难的,经过谈判,双方随机抽取50台,进行全解剖,进行油色,沉淀物,线圈和转子情况,使用时间,返回地点等情况的分析,逐步分析双方的责任,并以50台的责任比例分担返回品.如果对供应商的产品不了解,对产品的使用不了解,还有双方定期签订的质量技术协议,否则很难得出双方都能接受的方案

[此贴子已经被作者于2003-10-25 0:41:45编辑过]

dn

看在什么样的公司，在正规的大公司也许可以谈供应商管理，在小公司或不正规的公司根本就谈不上供应管理。

HerrRubin

我个人的经验就是，
供应商本来就比较复杂。

比如成熟的供应商，
和不成熟的，经验少的供应商。

财力雄厚和财力匮乏的又不同！

无法忘却

我也正做这行，那位老大有比较成熟的做法和经验，不妨分享一下，期盼中!