[转帖]别着急降价

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美国奢侈休闲品牌Abercrombie & Fitch （简写A&F）虽然是一家休闲服品牌，但是其定位却是高端客户群体。小麋鹿（A&F的标识是一只长着巨角的麋鹿）在2000年风靡美国的 时候遭遇了美国的经济衰退期，于是公司全线产品降价15%，而当2002年经济复苏之时，公司才意识到，降价对品牌的损害远远高于他们的预期。为了修复品 牌，小麋鹿花费了两年的时间。吸取了上一轮的教训，即使在2008年年中美国经济再显颓势，A&F业绩下滑之时，A&F仍然坚称品牌的高 端定位而不降价。

与此形成鲜明对比的是，当下在国内，无论是零售终端还是企业本身多种多样的打折促销活动层出不穷。甚至在今年春节时，很多 国外极少打折的品牌都出现了大折扣销售的现象。显然，自从去年金融危机爆发以来，大多数经历过或者没有经历过一轮完整经济周期的品牌还没有像 A&F那样注意到降价所可能产生的副作用。

企业往往会通过降价或是增加产品附加价值来招徕更多客户，提高产品销售量以增加利润。在经济低迷时期，消费者对价格变得更加敏感，于是，打折降价似 乎成为了商家吸引消费者简单且效果不错的手段。但是，很多研究表明，即使在经济增长时期降价都不是万能之策——虽然降价增加了产品销售量，但却摊薄了单品 利润。从而，企业的利润总和可能不升反降。而经济低迷时期降价对于企业的伤害更甚于此。

在繁荣的经济环境下，打折可能只是企业加快资金回流 或是吸引游离消费者的一种方式，所以并非常态。而在经济整体萧条的时期，市场竞争更为严峻，企业打折降价的首要目的是刺激原有客户群体的购买。因此，针对 这部分客户的打折相对持续时间更长，力度更大。而长时间的折扣降价会使消费者对产品现有的价格形成固化，也就是说消费者会认为这个品牌本身的价值就是折扣 后的。那么在经济回升时期企业想要恢复价格，就会引起消费者的强烈抵触和反感、甚至会有消费者觉得这就是欺骗。因此，企业想要弥合品牌的真实定位与消费者 心里定位的差距需要更大的代价。

当然，在经济低迷时期，企业都会忌惮因为不降价而把市场份额让给降了价的竞争对手。那么，竞争环境的恶劣迫使企业必须调整价格时，如何才能既保留客户不被竞争对手挖墙角，同时还不损害品牌，是每一个企业都都想要实现的目标。

其 实，降价的最终目的是希望通过为消费者提供价值（折扣的那部分价值）来促进销售。那么，除了直接降价之外，赠送赠品或是延长服务期限也可以起到类似的作 用。虽然我们知道在价值相等的情况下，折扣对消费者的刺激作用大于赠品，尤其是在消费者对价格尤为敏感的低迷时期，直接打折显然更为吸引人且操作简单。但 有些时候，打折并不是投入产出比最优的选择，而且打折还是对品牌损害最大的一种促销行为。

美国学者诺斯有一个非常著名的罐头试验，即无论消 费者购买价值10美元的大罐头，还是6美元的小罐头，都有两种优惠可选，一是直接减少2美元，二是赠送2美元的开瓶器。最终的试验结果是，购买6美元的小 罐头的消费者选择直接减少2美元优惠的比率明显高于选择开瓶器的消费者；而购买10美元大罐头的结果恰恰与此相反。

通过这个试验我们可以看出：产品本身价值不同，相同价值的折扣或是赠品对消费者的吸引也是不同的。产品价值越高，赠品的促销效果就会越好。因而，在促销预算有限的前提下，赠品促销形式取得的效果会高于直接打折。

当然，赠品的选择也有技巧可遵循。很多企业愿意选择自己的产品作为赠品，一来赠品的实际价值看上去比真实的价值高（企业付出的只是生产成本的价值， 而消费者看到的则是产品定价的价值）；二来没有了策划、采购赠品的过程，赠送执行流程相对简单。但是，这样的赠送还是很容易让消费者换算成产品的折扣率， 比如，买二赠一的酸奶实际上就是打了一个7折。如果仅是从促销的角度来看，选择自身的产品作为赠品并没有问题。但是，从品牌保护的角度来看，这并非是一个 好的选择，因为这个弊端同直接降价的弊端是相似的——让消费者对产品的价值低估。

克莱斯勒的做法值得借鉴。2008年初，克莱斯勒向客户承 诺，为购买新车的客户提供三年售价不超过3美元每加仑的汽油。这样，克莱斯勒既保护了自身品牌，又为消费者提供了价值，促进了销售。这种赠送方式与直接赠 送自身产品的本质差别在于，企业有效地将赠送的赠品与自身的产品做了隔离。

因此，如果能够找到契合的产品与自身形成跨界的合作，并且依据消费者心理做出更加合算的促销组合，非但不会影响品牌，还能提升品牌的价值。