[原创]企业执行力难题溯源

绿满家

近年来，执行力问题一直是企业界关注的热点。关于执行力的书籍层出不穷。执行不力的确是中国多数企业的通病，这次热潮正好迎合了许多企业的治病心切。

执行不力的问题在企业中通常显示为以下十大表象：

１、目标是弹簧

目标制定前不作深入调研，一些简单的预测加上良好的愿望便形成了需要执行的目标，有的目标甚至是拍脑袋产生的。不是严重超出实际就是低于实际发展的可能性，以至于在执行目标的过程中总是改来改去。这样的目标既缺乏科学性，更缺乏严肃性，犹如弹簧，可大可小的，伸缩性极强，总让执行者无所适从。

２、没有刻度的米尺

许多检查、评比、考核，缺乏严谨的系统化，标准化体系，这就像一把没有刻度或者只有分米没有毫米的米尺，拿这样的一把尺之去考核，量出的结果只能是“长一点”、“短一点”，具体长多少、短多少却总是搞不清，这等于给执行者提供了很宽的缓冲区，在这个缓冲区里，目标进上步为理由让步，最终落实下去，就成了蜻蜓点水，结果是“会玩的玩死，会做的累死”。

３、屁股决定大脑

不少人奉行“在什么山唱什么歌”，面对上级决策，他总是以维护自己屁股下的位置为出发点，思考和决定该做什么对策。对于部门负责人而言，那就是以部门利益为重，对于一般员工而言，那就是以个人利益为重。这种思维方式下的执行往往是假公济私，损公肥己。这犹如河流的目标是流向大海一样，有了支流的补充，它到达大海的速度就快；如果沿途不断的被截留或分流，它可能就无法到达大海。而屁股决定大脑的执行方式正是对实现目标资源的截留和分流，它最有可能损害目标的完美达成。

４、制度是条狗

人们养狗，从来都是咬别人，绝不会咬自己。我们的制度对有些人而言，就如同他家养的狗。这些人往往将自己置身于制度之外，不管什么制度，只要具体执行到他身上，他都可以把它回避、歪曲、改造，直到这个制度对他而言几乎没有。但让他来评判和管理别人时，这时的制度就成了他家养的狗，只要他一声招呼，制度就立刻去咬住别人。这样的执行是一种不公平的执行，会把最公平的制度搞得最不公平，这样，制度就失去了它的公信力。

５、争当“关二爷

有些人把“仁义、义气、关系、感情”放在第一位，对下讲仁义，对上讲义气，对外讲关系，对内讲感情。这个“四讲”一旦与企业的目标任务相冲突时，这些人就会以破坏制度为代价来维护自己的“关二爷”形象。“关二爷”的表现还在于对问题不是从问题本身出发，而是从关系、义气、仁义、感情出发，一旦涉及到人，所有的问题他都能大事化小，小事化了。这是一种以用制度聚人气的交易行为。

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６、善打太极拳

    太极拳最大特点是以柔克刚。有些人很会打太极拳，再硬的指标任务、再严厉的措施、再严重的问题，他都能用各种曲折的手法，把责任一层一层地剥离出来，然后再推出去，而把利益留下来，对于这种人而言，责任是别人的，问题是别人的，只有自己永远是正确的。

7、简单的问题复杂化

外国人在事前商计，往往是十种声音，大胆争论，商讨之后，就变成一种声音了。接着就是执行；我们在事前商讨，往往是一种声音，意见统一，商讨之后，就变成十种声音了，没人执行。这种么差深刻揭示了一个问题：人家是把复杂的问题简单化，我们却是把简单的问题复杂化。事情本来很简单，但我们人与人之间，部门与部门之间缺乏坦诚，彼此不沟通、不合作，把许多工作问题演变成人际关系问题，只琢磨人不琢磨事。再加上重叠的机构、复杂的业务流程和繁琐管理流程，这样的执行是根本没有整体效率而言的。

8、精明的比聪明的多

汪中求说的好，人一般有四个级别：聪明、精明、高明、英明。聪明就是能正确感知世界，精明就是急于表现自己的聪明，善于掩饰自己的聪明叫高明，能够左右高明的人叫英明。中国人都很聪明但又不甘聪明，都喜欢追求精明。公司大数的员工都很精明，他们把精力不是放在分析如何更好地执行规则上，而是极力寻找规则的漏洞，以便逃避规则并让你无懈可击。这样的人一多，决策的执行就像一拳打在海绵上，怎么也落不到实处。

9、我的地盘我做主

许多部门领导人把所在部门看成自己的一亩三分田，紧紧控制在自己手中，“我的地盘我做主”。他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”，让你针扎不进，水泼不透，搞割据，建独立王国。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。这样的人，不但自己执行力欠缺，还影响他人的执行力的正常发挥。有了这样的诸侯，执行就会肠梗阻。

10、我是流氓我怕谁

有些员工奉行“讲理的怕不讲理的，不讲理的怕不要脸的，不要脸的怕不要命的”，奉行“好哭的娃子多吃奶”，他们自甘堕落，充分利用企业关怀，喜欢胡搅蛮缠，喜欢来蛮的讲硬的，肆意破坏制度。笔者认为，这些问题归根结底主要是人治问题。

长期以来，我们习惯于用“人治”方式来进行管理。人治管理有四个特点，一是权威化管理，二是人性化管理，三是人际化管理。这三个特点决定了人性管理具有高度的灵活应变能力、极强的感召力和凝聚力。这是国内一般中小企业成功的主要管理因素。用辩证统一的观点看，任何事物都有其矛盾的两面，在发展到一定的阶段之后，矛盾博弈的结果就是好的一面逐渐变成了事物发展的阻力。

首先，权威化管理导致领导大于制度

权威管理在执行层面往往会产生这样的现象：老板在时，大家按时上班、个个匆匆忙忙；老板不在时，办公室空空如也，人都不知在忙什么了。还有，一项简单的工作，老板只要亲自出马，事情立即得到解决，否则就是伸手擦桌子的事也做不了。这是权威执行的典型特征。这种现象告诉我们，执行力来自领导的权力，来自领导的威望。领导的权威越大，执行力就越强；权威的辐射范围越大，执行力就越强。权威是如此的神奇！为了维护自己的权威，各级领导就必然维护所辖范围内的利益，就必然做好人，就必然当关二爷，就可能对听自己话的多给好处，不听话就给小鞋穿。这样一来，就难免不公平，一旦不公平。下属就产生逆反心理，就会消极怠工，出工不出力，出力不出智。权威管理最大的弊端在于权威大于组织，权威凌驾于制度之上，对于被管理者而言，他首先服从的是有权威的人，组织和制度是其次。权威管理所执行的是老总的意志，这种执行在增强执行的灵活性的同时也因老总的个人意志而造就了执行的随意性。

其次，人性化管理导致情理大于制度。

我们常常听到这样的评价“某某领导是一个重感情的领导，某某企来是一个人表味很浓的企业”。言词之中充满着崇敬和赞扬。正是基于人们重情重义的价值取向，所以人治管理方法在运用理性利益机制的同时，特别注重情感激励，思想发动和精神动员的作用，把人情和伦理作为激励和约束员工行为的重要因素，甚至把利益机制也才打伦理的色彩。在这种情况下，任何决策、标准、方案的执行都必须首先合情、然后合理，最后合法，即“情大于理，理大于法”。在制度设计的，饱含着情理，总是以引导、倡导、激励为主。很明显，这样的制度是缺乏刚性约束力的。

情理化管理在增强员工忠诚度的同时，也成为员工依赖和放纵思想的源泉。

再次，人际化管理导致关系大于制度。

马克思说，人是社会关系的总和。其实在中国，人更多是伦理关系的总和。人治下的企业组织是以伦理关系或者说是演讲了的伦理关系为纽带组成的。家族企业的内部组织完全是伦理关系组织；而国有企业组织则是演讲的伦理关系。许多管理者身边聚集的不一定是有能力的人，但一定有他的亲朋好友、老部下、老上级、老乡等等。为什么如此？“非我族类，其心必异”。如此以来，大大小小的关系圈便形成了，随后，关系圈转化为利益圈，在这种情况下，当制度执行到一个人时，它就迅速演变成对一个集团的执行。如果制度对其有利，尚可执行，如果对其不利，则会迅速引起集团化的反对，因为这里的关系是大于制度的。如此下去，企业管理就变成了维护“你、我、他”和三者之间的关系；而企业的“制度、效率、效益”和三者的关系却被忽视人际化管理在强化企业凝聚力的同时也早就组织的复杂性，复杂的组织形成的是复杂的执行。