[原创]常小兵 新联通200天

《英才》杂志

外界最想了解的新联通重组内幕、新联通未来布局，以及如何看待中国电信运营商们的“三国演义”，新联通董事长兼CEO常小兵和盘托出。

 

文|本刊记者 严睿/图|本刊记者  梁海松   出处|英才杂志1月刊

涉及几千亿元的资产交易，关系数十万人的职业变化，中国联通的重组改革成为了中国有史以来最大的资产交易和企业并购项目，中国联通由此出演了自诞生以来一出重要大戏的主角。

2008年5月23日，新一轮电信重组方案终于浮出水面。虽然重组方案之前已是“公开的秘密”，但直到翻出底牌的那一刻，这一切才真正豁然开朗。

在工信部、发改委、财政部联合发布的《关于深化电信体制改革的通告》中，核心要义不过寥寥几十字：基于电信行业现状，鼓励中国电信收购中国联通CDMA网，中国联通与中国网通合并，中国卫通的基础电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动。

这个结果，虽然不出意料，却也把最重的改革任务留给了中国联通。

1994年7月，中国联通经国务院批准正式挂牌，这被视为中国电信发展史上推进改革、打破垄断的里程碑式事件。然而，受技术、资金、政策、产权模式等因素的困扰，中国联通的发展速度虽快，但并不顺利。

同一时期，中国通信产业步入了高速发展期，在经历了两次重大行业拆分之后，竞争进一步促进了发展。中国移动、中国电信、中国联通、中国网通、中国铁通和中国卫通六家企业的竞争格局，第二代移动通信网络的高歌猛进，使中国市场前所未有的蓬勃兴旺。

然而，最近几年竞争的结果，中国联通虽然实现了在三地上市，也抓紧投建了CDMA网络，但始终只能扮演市场跟随者的角色，而中国移动却一枝独秀。与此同时，中国电信、中国网通两个固网运营商，则受困于移动通信对固定通信的日益替代，而被中国移动甩开差距。

到了2008年，中国移动无论是在营收规模还是在利润创造上，都堪称巨无霸。显然，中国联通等运营商面临的形势非常严峻。电信业的再次大整合，给了中国联通新的发展机会；而CDMA网络的交易、两个主导运营商的合并，这两场重组重头戏也都是围绕着中国联通进行的。

这或许是常小兵职业生涯中最分秒必争的一个阶段。2008年12月5日晚，当《英才》记者独家对话常小兵时，已近深夜。一整天的忙碌之后，中国联合网络通信有限公司（以下简称新联通）的这位掌门人依然语速飞快，思路敏捷，就像高速运转着的CPU。

外界最想了解的新联通重组内幕、新联通未来布局，以及如何看待中国电信运营商们的“三国演义”，新联通董事长兼CEO常小兵和盘托出。

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出售C网 终结互搏

谈判进行到最后，就变成了常小兵和王晓初之间的对话。

在重组方案公布第二天，5月24日，中国联通、中国电信就坐在了谈判桌上。

按照资本市场的法律要求，中国联通、中国电信、中国网通三家公司因重组于5月23日开始停牌，但留给双方谈判组的空间和时间都不多。

曾几何时，比起中国移动一网专营，CDMA让中国联通在两网互搏的状态中，尴尬地被对手抛开。

东北证券通信行业研究员马肃平认为，1100亿元卖出C网后，中国联通终于可以一心一意的做好GSM网络了。“原来两张网不但在用户定位上有重叠，每年还得分流建设投资，结果两张网都搞不好，不如让C网卖个好价钱。”

“左手打右手”的两网竞争困扰，常小兵是再明白不过的。2006年底，在原中国联通的一次内部干部会议上，常小兵就把两网分营的想法抛给了各分公司的老总们。会上，一部分人赞同分营的决策，但在会下，一些老总担心常小兵是在为两网分拆出售做准备。常小兵的提议，被一些人误解为提前把人分开，然后将他们剥离。而在当时，外界也把这个消息解读为联通在为重组做准备。

“这纯属巧合，绝对不是我有意策划的。”常小兵坦言，即便没有重组，两网分营也是联通必须要走的一条路。“问题明摆着：同一组人做G网又兼做C网，对产品、市场、业务研究都不到位。因此，我们还不如把人马分开来，各自专心去做。这也是一种专业化经营。”

不过，常小兵承认，两网分拆与后来的重组改革，的确有点儿不谋而合。“我们的动作晚了一点儿，两网分营刚刚显现效果，改革重组就来了。当然，由于两网专业化，搞C网的人已经带有了明显的C网烙印，这恰恰为C网在过渡期间保持稳定运营起了相当不错的作用。如果队伍还混在一起，那肯定会使出售CDMA的工作更复杂。”

的确，在外界和C网的用户看来，C网的交接过程还是比较顺利的。但实际上，这项工作相当复杂。“停牌5天，加上两个周末，我们要就C网的出售框架协议达成一致，但双方有很多不同的意见。”直接参与全程谈判的、原中国联通综合部总经理、重组后转任移动网络公司网络建设部总经理的南新生，对《英才》记者如此描述与中国电信的谈判，基本上是“谈到深夜”，双方参与谈判的7个小组、几十位成员，熬夜是常有的事儿。事实上，出售CDMA、与网通合并的两个协议，都是在凌晨6点多最终敲定的。

关键资产和利益的交换条件，是双方最难达成共识的部分。谁都希望为企业的发展创造有利条件，也力求维护好投资人的利益，争取到更好的资产或是卖个更好的价钱。双方难以达成一致的关键点，最后就变成了常小兵和王晓初之间的对话了。

但显然，谁也不愿意过多地纠缠在谈判桌上，而丢掉宝贵的发展时间。谈判进行一周之后，中国联通和中国电信正式签订了C网交易的框架协议。两个月之后，双方又进一步签订了详细协议。而后至10月1日，双方完成了业务交割。从法律意义上，C网已经归属中国电信。

看上去，两家国有控股企业的交易波澜不惊。但是，数以万计的员工由中国联通去中国电信，遍布全国的大量机房、基站等基础设施的交接，各项业务和信息化系统的分离，都是非常复杂的问题。作为网络化服务的电信公司，资产、业务、网络、基站等的分拆，无不牵一发而动全身，让许多参与其中的工作人员费尽心血。

直到现在，南新生的手机上还保留着当时谈判过程中，与常小兵董事长和很多分公司老总短信交流的记录，许多短信的发送时间都在凌晨1点之后。其中有一条短信，是常小兵在7月26日清晨6点回复给南新生的，内容很简单：“好的，辛苦了，感谢大家！”几分钟前，中国联通和中国电信的谈判小组刚刚草签了C网出售的详细协议。

但那一刻，常小兵和很多联通人的心绪是难以平静的。C网从诞生投建，再到2007年艰难盈利，包含了联通人太多的付出与期望。现在，新联通不再有两网的负担，却也失去了一些曾经的梦想。“我希望CDMA网在中国电信那边，比我们以前发展得更好，这样我们也算有个交代了。”常小兵说。

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重组 网通谢幕

半年时间完成重组，新联通比较好地控制了改革重组的成本和节奏。

与中国电信关于C网的谈判一直进行之时，实际上，联通与网通的合并谈判也已同时展开。如何尽快而顺利地完成交易，是谈判双方的一个基本共识。毕竟，两家公司合并之后，彼此都将因此而改善自己的竞争能力。

对于股东来说，最关心的一个是价格的问题，另一个则是新公司的未来发展方向。为此，两家公司的高管层马不停蹄，奔赴全球各地会见投资人，陈述合并理由以及合并后公司的发展前景。经过细致而艰苦的“路演”，合并方案赢得了股东们的广泛赞同。9月16、17日的两公司股东大会上，两家公司股东高票通过了中国联通收购中国网通的合并案。

10月15日，常小兵向外界宣布：中国联合网络通信有限公司正式挂牌成立。虽仍然简称中国联通，但前后已完全不同，新联通的诞生意味着中国电信业开始了新的发展时期。

当然，资本层面的融合仅仅是第一步，第二步则是运营实体的整合，其中包括引人关注的管理团队的人事配置和组织架构的重新搭建。

从6月初开始，联通和网通就集结了19个联合工作小组，并设立了重组整合推进办公室，就两家公司合并的种种事宜展开工作。可就在这个过程中，除了内部整合的各种复杂工作之外，中国联通和中国网通同时还要应对外部的一些重大事件。

“5月的汶川大地震后，一个很重要的任务就是抗震救灾恢复通信，只有通信恢复了，下一步的救灾工作才能动起来。我们公司的领导、应急通信队伍全部都到灾区去了，一直到宣布合并的时候都还没有撤回来。另一个重要任务是北京奥运通信保障工作，历史上第一次用高清电视直播，而原中国网通承担的固网直播就成了重中之重。在企业合并的过程中，还要全力办好这么两件大事。”联通一位员工对《英才》记者谈起重组，感慨无限。

出乎很多人预料的是，新联通的重组整合效率大大超出外界的预期。挂牌成立不到两周，新公司集团高管、各省级分公司负责人的名单以及28+1的集团组织架构便相继出炉。11月初，集团二级部门和二级子公司的中高层人员也基本调配到位。2009年1月，如果不出意外，中国联通和中国网通的母公司也将完成最终合并。

半年时间完成重组，新联通比较好地控制了改革重组的成本和节奏。但与新移动和新电信的整合相比，新联通的付出显然还是大出许多。11月中旬，新联通上市公司公告显示，在合并中国网通后，中国联通的GSM移动电话用户10月增加仅121.9万户，增速较上月的126.6万户略有下降；而中国网通的本地电话用户则下降79.2万户。

“在经济低迷的时候，转型本身成本是比较高，何况新联通要获得竞争优势，还必须大规模增加网络投资，拓展新业务，这不可能马上就见到效果。”国金证券分析师陈运红分析说。

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文化 融合之忧

对于“多元化文化加多元化文化”可能产生的问题，常小兵似乎并不像外界那么担心。

两家公司合并后高管团队的比例问题，28+1的机构如何设置，以及数量庞大的员工是否裁员，诸如此类的问题备受外界注目，实际上这隐含着对新联通融合的忧虑。

除了董事长常小兵外，新联通集团高管分别为陆益民、左迅生、佟吉禄、李建国、裴爱华、赵继东、李福申、李刚、张钧安、姜正新。其中，佟吉禄、李刚、张钧安为原中国联通副总裁，其余7位公司领导来自中国网通。而在31个省级分公司中，来自原网通的老总有13个，来自原联通的有18个。

尽管新联通希望能够“无缝对接”，但媒体还是乐于分出“东风”、“西风”之势。实际上，从重组一开始，无论是媒体评论，还是业内专家，都有人建议：北方是网通强，南方是联通强，不如北方交给网通人，南方交给联通人。

“不管是正式的、还是私下的给我提这个建议，我都毫不客气地驳回去。这是对事业不负责任的做法，是一种逃避。它不能迅速地实现两家公司的整合。”对此，常小兵在接受《英才》专访时，再次明确自己的观点：“先选人，再兼顾平衡。”

“我在新联通内部干部会议上已经说了，第一步是让大家坐下来，下一步我就只管看大家有没有能力把工作搞上去。实践一段时间，自然会分出业绩的优劣。到那时，绝对不要跟我说你是网通人或是联通人，如果没有工作业绩，你就得下来。”他表示，新联通的一项重要工作，就是尽快推出统一的绩效考核体系和薪酬制度。

当新移动和新电信开始专心谋发展的时候，新联通却不得不腾出时间和精力先去解决这个“成长的烦恼”，而且这个“烦恼”实在不小。

在新联通公布28+1的总部机构设置后，有人评说新联通的机构数量，要比中国电信多了近一倍。实际上，这还只是一方面问题而已。联通与网通合并后，员工总人数规模达到了近50万，是三家运营商中员工最多的。

有业界人士认为，新联通应该通过必要的裁员，减轻一些压力。但显然，在当前经济环境不景气的状况下，裁员可能让新联通承担更大的社会压力。常小兵也明确表示，新联通目前没有裁员计划。“把它（裁员）变成主要矛盾，很可能让我们得不偿失。”

组织架构的建立、人员的到岗，在东北证券分析师马肃平看来，并不能说明新联通已经理顺了内部关系，而冗员很可能会给两家公司间的融合带来很大的影响，如果不解决这些问题，必然导致新联通在未来的执行效率大打折扣，从而失去竞争力。

资深电信业观察家、飞象网CEO项立刚认为，每一次电信业重组改革都会伴随企业文化的调整，这一次联通和网通内部融合过程中的文化冲突，将是此次电信重组中最难处理的地方。

对于“多元化文化加多元化文化”可能产生的问题，常小兵似乎并不像外界那么担心。总体来说，已经历过数次改革变动的联通，会很容易习惯新的变化；而网通作为一个老的电信企业，经过近年电信改革的洗礼，也早已让员工具备更好的心理准备。

对于如何判断文化融合成功，常小兵的回答很清楚：“文化融合当然是个问题，但文化恰恰又是见仁见智的问题。实际上，检验融合成功的标准只能是发展。只有企业发展起来了，对用户的服务改善了，企业的文化融合问题也会随之而解。文化融合只能通过向前看，才能得到解决。”显然，在常小兵心中，尽快集中力量抓发展，是新联通的第一要务。

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3G 移动通信新战场

3G的到来，真的能够让新联通和新电信成为中国移动的对手吗？

截至2008年10月的数据显示，中国电话用户总数达到了9.79亿户，但固定电话用户数在当年前10月中累计减少1420万户，呈现持续萎缩的态势；移动电话用户则达到了6.27亿，占到了总用户比重的64%。

在移动电话用户中，中国移动GSM网络用户超过4.3亿，并且还在新增用户市场上占据绝对优势。中国联通GSM网络用户总量仅为1.3亿左右，至9月30日中国联通与中国电信完成C网交割时，CDMA网上用户数为4173万。

有一些业界人士认为，未来两三年，甚至更长一段时间内，电信运营商的主要收入来源还要依赖传统的语音业务。换言之，中国移动一家独大的局面，在2G时代，还是难以被拥有移动网络的中国电信和专心经营GSM网的新联通所打破。

不过，从2008年的移动电话市场增长来看，已经出现了同比增速放缓的迹象。国金证券陈运红预测，“2009年整个电信行业将会出现行业的拐点。对于运营效率、资金等综合实力强大的中国移动来说，固然不用担心市场老大的地位，但它的好时光很可能要结束了。”

“未来，中国电信是一定会在C网上放手一搏的。”与很多市场分析人士不同的是，项立刚并不认为CDMA网的技术演进和终端对规模的影响会是中国电信的大问题，“C网不仅是技术的产物，更是地缘政治的产物，因此世界很多国家，还是会大量应用它；对于终端来说，消费者无非是从功能、款式、价格、质量等方面来选择，何况近期电信在C网招标中显示出的急切意愿，很容易吸引更多终端设备制造商的加入。”

一个如山难撼，一个强势发力，那么新联通靠什么改变自己的市场命运？

“不能认为市场出现萎缩了，固网就没有挖掘的价值了。事实上，联通现在是一个全业务运营商，可以通过固网移动融合类的新业务，实现两网的协同效应。比如，原来网通114、116114业务，我们给它增加一个移动的元素，以前用户问路只能得到人工电话回答，现在我们可以给他发一条带有地图的短信。”中国联通产品创新部负责人杨可可认为，新联通的两网比较平衡，有条件发展移固两网融合的业务。

“无线的带宽是有限的，有线的带宽是无限的。”对于新联通的固网资源，常小兵喜欢说这样一句话。在他看来，移动通信固然具有良好的发展前景，但固网未来仍然还有潜在的消费市场。而同样的话，在《英才》记者采访新联通产品创新部负责人杨可可时，也被反复提起。

2008年12月，新联通在部分地方市场上推出了移动与固话业务捆绑的综合优惠服务，包括手机与固话之间互打免费、送话费和送月租等活动。在3G呼之欲出的时候，新联通展开移固两网捆绑的业务，实际上也是为了培养高带宽需求时代的用户使用习惯。

3G的到来，真的能够让新联通和新电信成为中国移动的对手吗？现在，新联通最有希望拿到市场应用最成熟的WCDMA牌照。常小兵说，无论政府、市场，还是他自己，都认为这将有助于新联通未来的发展。

3G时代的开启，究竟会给运营商带来什么样的变化？

中国工程院院士、新联通科技委主任刘韵洁向《英才》记者举了一个例子，比如消费者去西单购物，走到西单附近，手机就会接收到运营商定向发来的很多关于附近商场的广告，如果消费者接受了这样的广告，就可以免费在相应区域打电话，而运营商则向广告投放商收取服务费用。这颠覆了电信运营商传统的盈利模式。

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创新转型 胜算几何？

一些分析人士认为，新联通必须要在移动互联等领域里扮演主导者，才可能在3G时代率先完成转型。

由管道提供商向服务提供商转型，3G的出现为电信运营商增长模式的新变化提供了技术上的可能。现在，新联通和其他两家运营商，都提出了要成为综合信息服务提供商的新定位。

谁都明白，运营商向收益更高的综合信息服务提供商转变，已是一条清晰可见的路线，但能不能借3G真正做到这一点，还需要再观察。不过，在2G时代，以增值业务为主的服务产品就曾经是几家运营商角逐的领域。

中国移动的“动感地带”、中国电信的“我的E家”都是运作成熟的品牌了。马肃平认为，比起前二者在增值服务产业链上的创新能力和取得的业绩来说，新联通并没有优势。常小兵对此并不讳言，不过在他看来，3G是新联通打开新局面的一个契机。

在此次重组中，新联通成立了产品创新部，杨可可担当负责人。常小兵对于产品创新部门的要求是，在未来，创新型业务要超过整体收入的50%，现在这个比例只有20%。但对新联通未来的新业务发展，杨可可充满信心。

杨可可对《英才》记者解释，独特的组织机构也是新联通更迅速发现市场需求、开发相关增值业务的一个条件，“我们针对渠道和客户群的分类组建了专门的部门，并且在他们身后就是产品开发部门，这有利于做产品创新工作。”

当然，比起中国移动和中国电信，中国联通在用户规模、质量上相对较差一些。但从使用的角度而言，杨可可认为这些用户可能更需要互联网，这也是新联通的一种机会。

一些分析人士认为，新联通必须要在移动互联等领域里扮演主导者，而不是挑战者或跟随者的角色，才可能在3G时代率先完成转型，从而占据有利的竞争局面。那么新联通会如何扮演这个角色呢？

刘韵洁院士对新联通业务创新提出了一些建议：新联通应当积极利用新技术和移动、固网的融合优势，主动的去发现和引导3G时代市场对于宽带网络的需求，同时为更多乐于参与创新产品服务的合作伙伴整合出一个框架平台，让他们去自由发挥，帮助联通做大蛋糕。

“当你发现某一信息化应用领域成熟可行，甚至应用会大规模爆发的时候，你不如让专业化的实体去研究透、研究深。”这同样也是常小兵在思考着的问题。

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目标 可持续发展

经过新一轮的重组和资源分配，新联通能否赢得未来？

3G时代会演绎出怎样一个波澜壮阔的市场，恐怕现在谁也难以描绘清楚，但中国电信业通过重组改革，确立符合市场规律和行业发展趋势的竞争格局已然明确。

人们无法忽略在整个市场发展的过程中，政府主导的改革对电信行业和运营商所产生的深刻影响。政府选择在全球3G应用相对成熟的时期，才在国内发放3G牌照，可以说是一个“明智的选择”。毕竟，这样减少了很多浪费。

同样是以减少资源浪费，避免重复建设为重要缘由推进的此次电信业重组改革，其所确立的国内电信业“三国演义”式的竞争格局，也是意在通过适度合理的市场竞争和新技术带来的契机，促进运营商和行业的可持续发展，从而拉动国家经济的增长。

“比如共建共享、互联互通，短期来看是对中国移动的丰富资源优势的一种平衡，但从长期来看，它可以促进中国移动建立更加合理的成本模式，对控制投资是非常有益的。当然，对新联通和中国电信就更不例外了。”项立刚认为，上升到国家高度来说，这些产业政策，都是政府在考虑如何使中国企业具有世界性服务水平和质量的举措。

伴随着重组改革，还有一些正在酝酿或者已经开始试水的产业政策被业界热烈讨论。这其中，单向携号转网正在天津和海南试验，其中海南在试验携号单向转网、而天津则在试行双向转网。

“要看到的是，国家‘扶一阵’的目的是让电信运营商‘上一层’，长期扶持弱势运营商绝不会是国家要做的事情，因为还是要鼓励进步、鼓励创新的。刚开始形成有效竞争格局的时候，需要有一到两年的保护期，但弱势运营商在过了这个保护期以后，最终是要靠自己的。”陈运红认为，如过了保护期后，新联通还不能“上一层”，那么电信行业避免不了新的重组整合。

事实上，早在企业重组紧锣密鼓进行之际，新联通内部的各个工作组，此时正在按照中国联通筹备组的总体部署，协同开展对未来公司发展战略、方向等一系列问题的具体研究工作，并形成了相对清晰的“未来之路”。正因为此，常小兵在新公司的挂牌仪式上，就郑重表示，中国联通将努力成为“国际领先的宽带通信和信息服务提供商”。

经过新一轮电信重组与资源分配之后，新联通能否赢得未来？

“怎么出好这些牌？路还得一步一步走，市场还得一步一步打，不会有太多的奇迹发生。但我可以给你介绍个情况，重组之后，原网通的战略合作伙伴，原联通的战略合作伙伴，没有一个愿意离开的，都希望合作再紧密一点儿。我想，他们有自己独立的判断，绝不是听我讲什么，他们就信什么。”看得出来，常小兵对新联通的下一步，有充分的信心。      

xiyouyyf

联通缺少的是特立独行的企业文化支撑，这个企业是政治的产物，但确实内部的企业管理更像一个政府机构！

xiyouyyf

任何企业都会说的冠冕堂皇的企业目标，错过了黄金的发展期，拿着投资人的钱没有做出辉煌的业绩，在别人以吸引顶尖人才为发展谋划的时候，中国联通的人更像是在实验和学习，一拨人上去搞一把，囊中鼓胀后下一拨又上来了。

xiyouyyf

希望这种伪君子式的探讨企业文化的新中国联通的人改变一下，其实一个企业最核心的是基层组织员工的核心竞争力，就像中国的基层行政管理者—村官一样， 这些人是最核心的人才，中国不要出现那些形而上学的底层行政管理人员，确实要像放开草场一样，为那些基层行政管理人员提供良好的平台与空间，不要再打压这些人，不要以政府的手段干预，对人民群众评选出的村官在政治职业生涯中给予更多的机会。