|
近日，日本泳联同意日本游泳选手在三家签约品牌之外自由选择自己喜欢的泳衣。让日本泳联妥协的起因是日本蛙王北岛康介身着英国SPEEDO公司“LZR Racer神奇泳衣”打破200米蛙泳世界纪录的现实，而不是其游泳队的赞助品牌。更有趣的是，德国游泳队的签约品牌阿迪达斯也不得不宣布新泳衣的性能超过“神奇泳衣”，以此来稳定军心。
这显然不是一场营销上的胜利，作为一家专业制造竞赛泳衣的企业，令SPEEDO公司超越奥运排他权是其卓越的技术，这或许能够对于在奥运营销上绞尽脑汁的中国企业带来一点启示，奥运营销不应成为超越企业战略的选择。
事实上，奥运营销只是一种营销上的策略和手段，而作为一个企业来说，生存的关键则在于企业的核心竞争力，而这种核心竞争力就是战略。反过来说，无论企业的营销手段多么高明，缺少核心竞争力都难以实现长远的发展。中国兵法所云“谋势者上，谋局者中，谋子者下”就是这个道理。
很多人认为，三星和可口可乐就是凭借赞助奥运取得了成功。可实际上，三星与可口可乐的成功最根本上是源于其战略上的成功，在三星赞助奥运的背后，是其强大的研发创新能力和清晰的国际化战略，赞助奥运只不过使其加速了这一战略实现的速度。赞助奥运会以及从中得到的收益，从根本上并没有形成三星的差异化核心竞争力。而对于可口可乐来说，差异化的品牌定位是其根本，长达80年的奥运赞助历史只不过使其原本已经很值钱的品牌变得更加值钱。
用一个简单的公式模型来说，赞助奥运是一个系数，而企业的战略则是一个基数。在基数为零的情况下，无论系数多么大，最终的结果都是零。
其实，很多成功的世界品牌都并非奥运赞助商，以可口可乐的老冤家百事可乐来说，在可口可乐长达80年的历史中，百事可乐几乎没有机会参与奥运，但百事可乐同样取得了成功，根本的原因就在于百事可乐找到了不同于可口可乐的战略定位。战略决定思路，思路决定行动。此前，赞助奥运长达百年历史的柯达，也是出于战略转型的需要而退出了奥运会赞助商行列。
相形之下，众多的奥运赞助企业纷纷迷失在了奥运营销的路上。在奥运会所带来的巨大关注度的吸引下，冲动地一掷千金。他们看到众多奥运营销成功的经验之后，也盲目效仿；其中也不乏部分企业出于凑热闹的心理，由企业老板拍脑袋而做出决定；更有甚者不顾资金实力上的限制，掏空家底妄图一飞冲天。然而，这其中多数企业的奥运营销都难以融入到企业整体的发展战略当中，甚至都不知道赞助奥运的目标是什么，也不知道想要在奥运营销中得到什么。在这种情况下，这些企业连战术上的收支平衡都难以实现，更不用说战略上的长期盈利。
因此，无论是何种营销手段，都不能成为超越企业战略的选择，奥运营销也不例外。 来源：华夏时报 | 
收藏
分享
有用
无用