从巨亏到全球第四 索爱逆风飞扬的秘密

梦令同

从巨额亏损到攀升为全球手机销量的第4名，索尼爱立信展示出一个商界的奇迹。在引来同行羡慕眼光的同时，更多的是业界的疑惑：索爱是怎样实现这个奇迹的？

      翻看这家由日本索尼公司和瑞典爱立信公司合并手机业务而成的手机制造商的成长履历，会发现它除了成立之初时，在2001－2003年经历亏损外，从2004年至今，无论在中国还是在全球市场都保持上升势头，而在此期间，阿尔卡特、西门子以及众多日系手机厂商都因无法适应中国市场转型而将手机部门出售，接连亏损，但索爱的业绩几乎是奇迹般的一枝独秀。

      从成立时巨亏2.41亿欧元,再到今天让人羡慕的业绩,索尼爱立信这个“欧亚混血儿”展示给业界一个奇迹!特别是在中国市场上,索爱更是刮起一阵旋风,在某些城市的销量更是占据着第一的位置.
是什么让索爱踏上了这条成功之旅?索尼爱立信中国公司总裁古尼拉的回答是:人才本土化,出色的营销手段和优秀的产品.

　　这就是答案吗?

        音乐的魅力

　　出色的营销,让音乐的魅力四射,使索爱成功地抓住了消费者的心.

　　2007年5月9日,索爱在上海发布了自己的2007中国战略,一口气推出了5款新品,除了继续关注智能商务手机外,音乐仍是索爱关注的焦点.

　　事实上,很多厂家都已经开始从不同的方向进军音乐领域,但索爱的大手笔在于宣称要把全年推广费用的很大一部分都放在一款音乐手机上,而且使用了Walkman的著名品牌.

　　当索尼在上世纪70年代末把Walkman的概念引入市场和消费者的生活后,迄今为止全球已经销售了3.4亿个Walkman品牌设备.

　　“Walkman的成功告诉我们不同年龄层次的消费者都喜欢在移动的时候欣赏音乐,我们相信手机将是个完美的设备,把数字移动音乐扩展到更广泛的领域.”索尼爱立信的全球总裁马勒司弗林特说.

　　“两年前拍照手机的出货量已经超过了数码相机,所以我相信音乐手机有一天也会超过MP3.我们有正确的产品,让它变成消费者视听的享受器.”而古尼拉给出了更现实的理由, “当我离开家以后,我会觉得这不仅仅是个手机.它会成为我的音乐播放器、数码相机,是我生活的一部分,令我的生活跟以前不一样,最后索爱手机会成为我不可缺少的一部分.”

　　为了让消费者更容易接受音乐手机,索爱在营销上除了推出形象代言人外,更挖掘出一种新的营销方式——体验式营销.

　　索尼爱立信市场部副总裁王善齐2006年加入索爱公司,此前他在摩托罗拉、NEC担任要职,对市场推广方面有着独到的认识:“我们将更关注与消费者心灵的沟通,索爱的品牌诉求策略将上升到情感诉求层面”.

　　随着手机成为时尚消费品,市面上的手机产品种类繁多,消费者可选择的空间更大,如何让消费者在众多功能相似、呈现同质化的产品中选择自己的品牌,这让通信厂商绞尽脑汁.“在对中国消费者的心理、行为的研究中,我们发现腼腆、内敛的中国消费者对于新的产品、概念往往不爱去主动咨询,这成为我们与消费者之间沟通的障碍,”王善齐向《IT时代周刊》记者说,“为了吸引消费者,还特意设立了一套体验营销设备.”

　　体验营销设备分为机械装置体验、触屏软件体验和真机使用体验等方式.消费者如果对体验区的某一款产品感兴趣,只要拿起柜台内的手机,在屏幕上就会出现该款手机的详细资料.不仅能试用真实的手机与附件产品,还能体验到索尼爱立信手机独有的内容应用与增值服务,并感受到索尼爱立信手机与电脑等外设之间方便的互连特性.

　　优秀的产品,加上出色的营销手段,使得索爱迅速成为音乐手机市场的王者.据了解,2006年索尼爱立信共销售手机7480万部,其中带有音乐功能的手机约6000万部,而Walkman系列音乐手机的数量就达到了1700万部.自2005年索尼爱立信第一款Walkman手机上市以来,到目前已累计销售超过2650万部.

本土化推进

　　“你雇那么多中国人,他们懂外语吗?”

　　“那么,外国人懂汉语吗?”

　　这一幕发生在2002年,北京朝阳区CBD中心地带的汉威大厦,爱立信公司原比尔堡技术中心总经理、副总裁古尼拉刚刚上任索尼爱立信移动通信公司集团副总裁,即作出将几十名外国高管遣送回国的重要决定,因而面临着众人的质疑.

　　其时,幼年的索尼爱立信正遭受着成立之初痛苦的磨合期.背负着沉重包袱的索尼爱立信,尽管承袭了拥有先进通讯技术优势的爱立信与消费电子、影音领域的领舞者索尼的优良基因,却并未出现预期的繁荣,反而陷入业绩下挫的泥淖.受命于危难之际的古尼拉意识到,要拯救这个年轻的生命,首先要为其换血.年轻的索爱亟待一场变革.

　　变革意味着新旧更替,然而变革也会带来不安及动荡.面临即将到来的变革,索爱中国汉威大厦总部的空气中弥漫着紧张、躁动不安的气氛.甚至一些员工在私下已作出了随时跳槽的打算.

　　2003年的4月至5月,顶住诸多的质疑,古尼拉在索爱中国着手人事大调整.她将几十名外国高管遣送回国,取而代之的是新进的中国本土人才,并委以副总裁及总监等高级职位.时至今日,谈到这场变革的初衷,古尼拉回忆到,“战略就是选择,选择的时候你要真正招聘中国非常优秀的人才,你要给他们非常高的位置,这些位置可以展现他们的能力.”

　　2003年5月,李艳放弃国内第二大手机分销商上海峰星副总经理的职位,加盟索爱公司.事后,她承认自己并不清楚当时这个决定会对未来的职业生涯带来怎样的影响,毕竟这是一家前途未卜的年轻公司.她更未料到自己的加盟,从而弥补了索爱公司整个业务链条上最薄弱环节——渠道管理.她不仅将索爱的销售渠道进行重组,加大零售力度,更凭借自己原来的关系为索爱发展了两家新分销商——中邮普泰和普天太力,为索爱赢得市场竞争优势增加了筹码.

　　对于渠道整合产生的效果,索爱的产品分销商有着最直接的感受.上海徐家汇商圈中心地带的太平洋数码城的四楼,索爱产品分销商王先生向《IT时代周刊》记者讲述这几年的感受,“早先销售索爱的产品,没有明确的责任和权力,而且它的产品市场反应不是很好,我们的积极性也不是很大,除了销售索爱的产品,我们同时卖诺基亚、摩托罗拉等其他品牌的产品.现在的情况不同了,索爱的产品市场反应不错,很多机型受到年轻消费者的追捧,我们做索爱产品的销售代理也有信心了.”

　　事实上,越来越多像李艳这样的年轻职业经理人加入到索爱这个年轻的团队,为年轻的索爱输送新鲜的血液.

　　究竟是什么吸引着这批年轻的职业经理人放弃原有的体面工作,投身到索爱的建设中来?同年加盟索爱公司如今已是中国区副总裁的宁述勇的职业经历或可作为个中缘由的有力佐证.

　　2003年4月,一个满怀激情的年轻人来到索爱中国总部大楼,索爱正在招聘传播与公共关系总监.这个30岁出头的年轻人拥有担任新华社国际部记者、摩托罗拉公司公关部媒体经理和部门经理职务等骄人的任职经历.当听说在索爱做事有可能做“光杆司令”,从计划到执行都是自己来做时,他有了一丝犹豫,毕竟这与之前自己的工作环境相差悬殊.从带兵的将军变身为打仗的小兵,这种职业的落差让他不得不慎重考虑自己的职业选择.

　　“在你一生中很难遇到这样的机会让你做大一个东西,而不是做一个工作而已.”仿佛看穿了这个年轻人的心思,面试时,索爱中国区总裁古尼拉看似不经意的一句话激起了他的斗志.这个年轻人就是后来被业界戏称为“索爱金牌司仪”的宁述勇.

　　事实证明,本土化的进行让索爱得以迅速在中国这个竞争最激烈的市场上站稳了脚跟.

狂飙挺进背后的一丝隐忧

　　中国是全球规模最大、增速最快的手机市场,但其中暗流涌动、变幻莫测.

　　从2006年第4季度到现在,手机市场“退出”的消息不断,首先是飞利浦转让手机业务给中国电子,成为继西门子之后又一经典手机品牌在中国市场衰落.而年初被认为是成功兼并的明基也宣布撤资.

　　同样“水土不服”的还有日系厂商NEC,作为日系手机厂商在中国市场的最后一支力量,NEC也在2006年11月份正式退出中国GSM市场,使得最后一道防线被冲垮,宣告日系厂商在中国市场的全线溃败.

　　在这种大的局势下,即使如长期占据市场头把交椅的诺基亚与紧跟其后的摩托罗拉,面对风云变幻的中国市场,也显得忧心忡忡.

　　2007年4月,手机巨头诺基亚和摩托罗拉都向外界披露了公司的第一季度财报.财报显示,诺基亚的销售额虽然比去年同期增长3.7%,但净利润却下滑 6.6%,出现增产不增收的局面;而摩托罗拉更是遭遇1.81亿美元的亏损尴尬.与此相对应的是,成立仅仅只有5年的索尼爱立信却逆势上扬,索尼爱立信公布的2007年第一季度财报显示,出货量达到2180万部,销售收入为29.25亿欧元,净利润为2.54亿欧元;全球市场份额已超过8%,稳坐全球第4 的宝座.

　　但竞争是激烈的!尽管索爱在音乐及影像手机领域已取得骄人成绩,但是拥有手机市场过半市场份额,习惯称霸武林的手机巨头不会坐视音乐手机等细分市场由他人称雄.2006年3月,诺基亚推出其第一款音乐手机3250,宣告了其插足音乐手机领域的野心.同时,索爱还要应对具有超强模仿能力的国产手机商的困扰.

　　索爱如何继续保持现有的冲击力,迎接诺基亚、摩托罗拉、三星以及追随者LG的挑战,这成为索爱现在迫切需要解决的难题.

　　但索爱现在似乎做好了准备!据了解,索爱已经与深圳市天音通信发展有限公司签署2007年度价值40亿元的合作框架协议,与中邮普泰移动通信设备股份有限公司签署了2007年度500万部手机的采购协议.

　　平时喜欢踢足球的古尼拉说,“我要赢下这场比赛!”索爱真的能赢下这场争夺战吗?市场也许是最好的检验方法.