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麦当劳“得来速”汽车餐厅连锁变种模式
作者简介： 李 天 咨询式培训专家
该文刊登在《销售与市场渠道版》2008年2月下旬刊
麦当劳与中石化正式达成战略联盟，在全国的中国石化加油站中选择合适的站点建设“得来速餐厅”的消息传出有大半年了，似乎进展不太理想。
这件表面上看起来是件大好事的事，两个经济超人能够如能实现强强联合，优势互补、资源共享，应该是大家都愿意看到的结果。从品牌传播的角度分析，也是一个很好的炒作题材，对双方的品牌提升，特别是对中石化这样的上市公司，绝对是利好消息，是一个好的 “形象工程”，可以提升公司在股民心目中的形象，拉升股票上扬。这场“联姻”能否长久，结果如何呢？笔者认为还有待市场的检验。
“麦当劳得来速”是麦当劳汽车餐厅特别的名字，英文表述为“Drive-Thru”，它是一种全新的快餐服务模式。从1975年第一间麦当劳得来速建立以来，迄今已有将近30年的历史。其全新的服务思路就是将“麦当劳真正快餐感觉”传递给新顾客，让他们体验不用下车就可以享受到麦当劳特有的美味和服务。得来速餐厅最大的长处是节省时间，所有的餐厅都把从汽车进入到出去的驻留时间最大定在三分钟。
麦当劳押宝“得来速”，究竟能否改变他在中国市场的命运呢？中石化引进“得来速”汽车餐厅是否能够给中石化带来加油站的商业模式的创新和新的利润的增长点呢？这一切都是一个很大的未知数。
“得来速”能否成功？
如果仅仅从市场营销的角度分析，这场战略联盟里面有许多东西有待进一步的市场检验。
首先是这场战略联盟的消费需求定位是否准确？
汽车“累了”要加油，司机饿了也要“加油”。虽然中国石化的加油站是给汽车加油的，麦当劳是给人“加油”的，人与车的需求在加油站与加油站里面的“得来速”得到了一次性实现，表面上看消费需求很统一。 “汽车餐厅”的消费人群基本上是轿车和司机的人群，而且主要表现为私家车和职业司机二大群体，他们构成了“得来速”的重要消费群体。
先看私家车这部分人群和家庭成员连同未来增量人群，将构成未来三到五年“麦当劳得来速”的核心消费人群。 国内这些私车一族消费人群中，多数属于经济富裕的中高层商务人士、小老板、公务人士，以及家庭殷实的都市白领。他们一般年龄集中在三十岁以上，消费理性不盲从流行，对饮食比较讲究，虽然时间观念较强，但是他们一般能够自主支配自己的时间，多数只是在周末休闲时带上一家人外出放松，享受生活。这与麦当劳的定位人群存在巨大的反差。
再分析司机这个消费群体，麦当劳价格偏高，中国司机工资收入都不高，不适合司机消费。麦当劳只适合青少年口味，而司机大都是成年人，所以不会受司机欢迎。
洋快餐不适合中国人的饮食习惯、口味，消费方式等。特别是洋快餐是油炸食品，油炸食品含高热量、高脂肪、油炸的食物极不利于健康的食品知识与观念已越来越被大多数消费者接受。
无论是肯德基还是麦当劳，必须面对的一个现实是，中国消费者对于汽车穿梭餐厅模式的陌生。肯德基上海汽车穿梭餐厅开业两个月来，汽车消费所占到的比例仅仅为30%，堂吃仍旧是汽车餐厅的主要消费来源。
从国外先进的加油站经营模式来看，加油站应该是实现多元化服务，开设快餐厅、便利店，这个大方向没错。但是中国石化却选错了合作伙伴。
假如中石化选择真功夫、面点王这些快速崛起的中式快餐，也许更能够符合中国的司机和私家车人群的饮食习惯与需求。
其次是这场战略联盟因场地限制和客流量少等多种因素制约，投资回报是否尽人意？
麦当劳这样的洋餐厅需要投资较大且需要很大的场地，在城里的加油站普遍场地不够，无法满足麦当劳的场地需求；而郊外场地够了，但人流又少。
如果从投资回收期来考量，按照目前公布的快餐加盟费来看，资金都是非常可观，平均一家投资800万元，而开设“麦当劳得来速”所花时间、资金将是普通餐厅的几倍甚至几十倍。这么多的投资对决策者来说挑战将非常大，资金回收将是令决策者和加盟者都非常谨慎的一个抉择。
无论是城里还是城外，前来就餐的主要是司机，客源十分有限，投资回收期太长，经济效益差。
最后是这场战略联盟是否有悖于潜游戏规则？
中石化实际上是带有国有企业的管理模式和体制痕迹的上市公司，快餐厅、便利店是加油站员工的主要福利来源和收入的补充。如果与麦当劳合作后，这就影响了他们的收入，他们是即得利益的受益者，他们不会太积极配合。这股来自基层的力量不可忽视，水能载舟亦能覆舟。
综上所述，麦当劳与中石化达成的战略联盟存在许多解不开的死结。中国石化应该选择与国内的中式快餐合作，如“狗不理包子”、“永和豆浆”、“面点王”等中式快餐。中式快餐投资小，占地少，这样更加符合中国人的饮食习惯；且价格实惠，对消费者更有利。
“得来速”变种的思考
麦当劳将中国竞争战略的砝码压在了选址和“得来速”的快速扩充上。为了实现既定的中国市场开发战略，“得来速”倾心关注每一个拓展节点，表现在他们除了在车道问题上作了更为周密的考虑，在选址上更倾向于高速公路或汽车大量通过的地区，而非核心商圈。同时，要求所选目标周围必须具有一定的消费实力和水平。作为试点，其第一家汽车餐厅并没有像肯德基那样，选在一线大城市，而是在广东东莞市区的主干道上。
“得来速”在中国必须进行变种改良，也就是快速中国本土化，也许还有一线生机，笔者为“得来速”设计了一张中国发展变种路线图。
一、产品变种
得来速的食品必须加入更多的中餐元素，不要恪守洋快餐的食品。只有挂 卖狗肉，才能符合到汽车餐厅消费人群的消费习惯。这其中也包括了原材料和加工艺、方法的本土化的问题
二、服务方式变种
可以即通过三个窗口让消费者在汽车上完成全部购物过程即“消费者驾车在第一个窗口点餐，在二个窗口付钱，随后在第三个窗口取东西，然后开车离去”的服务模式，可以以坐堂为主，中国吃饭是一件很大的事，中国人时间也比较宽裕，还是让他们坐着吃习惯与舒适。在餐厅的环境与功能设计上，还可以加入一些聚集人气的设计元素，如：儿童游乐区、家庭聚餐区、公司午餐会议区及免费上网区等。这样一来就将原来较窄的消费群体扩大到一般的企业员工和居民家庭。服务内容的创新无疑是积极的一面。
三、模式变种
得来速在拓展模式上不能那种老大式的，你出钱来加盟的一种模式了，要变种。一是品牌输出模式，这是得来速的主流模式，与一些汽车加油站进行品牌输出上，麦当劳输出品牌和运作、管理标准，加油站提供经营场地，共同享受麦当劳 “得来速”这个品牌带来的经营收益，该合作模式主要是想借加油站这个理想平台迅速扩张“得来速”。 二是合作合资模式，麦当劳可以尝试和一些实力型的公司合作，尤其是一些中高档小区和商务区，采取合作和合资的方式开设“得来速”快餐厅。三是自营连锁模式，如果麦当劳自营一些“得来速”汽车快餐厅，取得成功后，加盟就容易多了，俗话说：“榜样的力量是无穷的”。 麦当劳为什么要让吃螃蟹的风险交给别人呢？
模式的变种必然要求“得来速”快速的实现人才的本土化。
“得来速”选择合作伙伴上，无论是选择与中石化，还是选择中石油，还是选择其它的企业合作，对合作双方都存在系统决策的风险。如果说双方不进行认真与科学的市场调研、消费者定位、市场细分、产品研发、战略分析、模式设计、渠道选择与组织变革，风险会更加的大。
另一个洋快餐巨头———肯德基早在2002年就在国内开设了汽车餐厅，但是几年来并未在中国大规模推广，再次充分表明汽车餐厅在中国“水土不服”。
麦当劳“傍”上中石化，究竟能够走多远？寿命究竟有多长？大家都拭目以待，笔者不抱乐观态度，认为可能是一个虎头蛇尾、雷声大雨点小，不欢而散的结局。当然，双方也没吃什么大亏，毕竟借新闻媒体又炒作了一把，不过最后愚弄的是咱们老百姓？
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