[原创] 结构与成长（2）

丰收管理顾问

四、结构·权力

企业作为组织，作为一个社会化的，人的集合体，其中最重要的脉络就是组织中权力的划分，也就是权力的结构。从组织的高角度看，任何组织都有一个金字塔型的权力体系，处于顶端的人权力最大，但人数最少，而处于底端的权力小，可人数众多。这也就是权力的美妙之处，如果有了权力，你总是能够凌驾于一些人之上，也就是总要有一些人要按你的意愿去做事。

权力产生命令，而命令其实也是一种信息，在组织肌体中，命令链可否畅通是组织活力的一个关键体现。信息流在组织中一般表现为流程，流程的各个节点决定的是控制其功能的人员（或部门）的权力。

当然，前面谈的其实是组织中的正式权力，由组织的法定权威赋予相关人员的权力。但在正式组织内部都有非正式组织存在，而非正式组织也有其权力结构，一般是由自身魅力和信息优势形成的权威。这种权力不受正式组织承认，但又不能忽视其存在，需要加强引导，成为正式组织命令链的一个有益补充。

权力的结构往往体现了组织的层级，但在组织中不仅仅有层级，还有相应的条块，也就是各系统，这也是主要命令链的体现。在组织中层级和条块的结合，其实就是企业的组织结构、系统层级，结构之下才是人员。在微观角度，每个结构（部门）的内部何尝不是有自己的结构呢？

研究组织问题，关键是组织的结构。下面就从组织结构角度谈一谈企业的发展与演进。

 

五、结构·组织

组织通过什么来组织生产经营？通过什么来分配权力？那就是组织结构。

组织结构服务于组织目标，组织结构服务于组织发展阶段，组织结构是战略的体现。

战略决定结构，结构跟随战略。企业的有效运营必须将战略与组织联系起来。组织结构的设计很大程度上是企业战略意图在组织结构上的反映。当然，战略与组织结构的关系会受到产业经济发展的制约，在不同的发展阶段，企业有不同的战略，企业的组织也就要做出相应的反应。而企业最先对经济发展作出反应的是战略，也就是说一般都存在战略的先导性和组织结构的滞后性。很多企业认识到了这个问题，在制定战略的同时也要研判出组织结构与功能调整的方案与之配合。这种配合其实是组织对战略的积极反应，提前布局，加强相关能力，也是对资源配置的有效指导，引导资源配置方向与力度。

组织对战略的服务主要包括两方面，其一是如何把战略中业务活动组织好，二是如何把企业综合管理职能划分好。组织服务战略，战略影响组织。企业的发展，其实就是其战略提升的过程，是企业能力逐步积累的过程，也是组织机构不断调整和演进的过程。下面从一个简单而又通用的组织演进模型略谈一谈组织结构如何随战略演进。

在企业成立初期，往往是抓住了一个机会，也没有什么规划，可能只是简单的注册一个企业组织起了基本的生产和销售，甚至于只是销售的职能，把产品倒手出去赚取差价，获得利润。这时的企业谈不上什么结构，甚至仅仅是松散的一群人即可，有时还谈不上企业组织，用家族组织来形容更恰当一些。而以家族的结构来代替企业组织结构毕竟是不能长久的，所以需要形成企业化的组织结构，就是一个简单的企业组织结构，很多企业初期都是这种结构，以产供销为来划分部门，而其他职能部门只是很弱的辅助部门，当然，财务还是要控制好的。

随着企业的发展，业务越来越多，规模也会逐渐增大，原来的生产厂可能变成了两家三家，所运营的业务也可能会多样化。这个时期，是很多中国民营企业所经历的多工厂管理阶段。其组织形式还是十分分散的，组织结构也就是在前面的基础上进一步完善了职能部门，增强其服务于业务的能力。

分厂多了，管理复杂了，企业家一个人已经不能完全应付这种管理，尤其是在很强的发展意愿驱使下，分散的管理占去其大量的精力，企业家苦不堪言。很多人希望通过集团化管理突破这种瓶颈。这也是中国民营企业的普遍问题，大多先有工厂后有集团，也就是先有儿子后有老子。集团化管理对民营企业来说是个大的变革，如何设置机构，如何授权，如何放权都是很大的问题。

虽然有很多问题，但集团化管理也有其好处，可以集中目前分散的资源，通过集团化运作发挥资源的最大效力。从发展的角度来看，通过集团化运作，统一下面企业的标准，形成好的经验，对业务结构进行重新评估，可以走上一条快速发展的道路，到不同的区域或领域复制自己的成功经验。在这种情况下，集团一般需要设置相应的战略投资部门，变企业家的经验加拍脑门式的投资决策为组织的科学战略规划与投资分析决策。集团为管理下面的企业，统一协调资源与统一调度市场行为还需要成立负责运营的部门。当然，这时企业家的眼睛已经看不了那么深，相应的管控与监督体系也需要建立起来，如财务、人力资源、审计等。

       集团化管控基本建立起来后，集团的管理能力逐步加强，尤其是随着下面分厂（分公司）规模的进一步扩大，集团需要进一步集权，统一协调下面企业的部分工作，依据专业化的要求划分功能，弱化单一工厂（公司）的职能。这不仅仅是资源统一调配，统一使用的要求，也可以弱化下面工厂（公司）一把手的职责，更利于未来扩张中人才的培养与引进。

基于以上要求，这时的集团可能需要进一步设置采购中心、营销中心和技术研发中心，统一协调整个集团的采购、营销与研发。下面的工厂（公司）逐步向一个运营平台或成本中心转变，考核以及对人才的要求也会降低，更利于相关业务和人才的复制。

随着企业资源充裕，也随着企业所在的某个业务领域竞争越来越激烈，深耕的空间有限，大多时企业都会走上一条多元化的道路。在多元化基础上，产品和所管理的业务的性质可能会有所不同，因此统一由集团来调配管理将出现一定的困难，例如根据专业化的要求设置了营销中心，但随着企业产品的复杂化，一个营销中心可能要销售一些关联不大的产品，这又是对专业化的一种否定。同时作为一个机构来说，其精力必然有限，兴奋点仅仅会集中在一两个类别的产品上，所以随着企业的进一步发展，简单的集团专业化管理已经不能适应。这时企业需要实行事业部的管理模式，根据不同的业务或产品类别划分相应的事业部，集团只对事业部进行管理，集团从操作型管控向战略型管控模式过渡。各事业部将全面负责各自所属业务或产品的运营，而事业部之下，可以根据业务特点与专业的要求设置相应的部门或岗位。