[原创] 远见•信任•成熟（2）

笨福福

在普遍10个瓶子7个盖的房地产业，顺驰居然敢做到（也能做到）7个瓶子一个盖！2003年12月，北京大兴黄村，底价四亿多的地块他以9.05亿的天价拿下。当时的政策是开盘前付30%，04年底再付30%，剩下的40%在05年付清。

地价和总成本之和约为20亿元。顺驰投入总计只有3亿元，整体规划和建设资金均由承包商垫付。由于开盘速度快，前期造势足，开盘当天资金回流就有1亿元，2004年资金回流总计达到6亿元，不仅够本项目使用，还可以有余钱去买新地……”

 

同样有远见的是万科的王石。王石用另一种方式来表现他的远见

l  在所有房企忙着赚取超额利润的时候，万科要求超过25%利润的项目不做！

l  在所有房企急功近利、客户至下的时候，万科狠抓职业道德，营造服务品牌！

l  在所有房企在忙于“开发”和“炒卖楼花”的时候，万科以高度专业化、细分市场化建立了大规模复制的核心能力！

王石一定在十多年前就悟透了竞争模式的变迁，也就是说，中国企业的发展必然从“机会导向”转向“能力导向”；从“成本竞争”转向“品牌竞争”；从“一招鲜”转向“均好性”。看清未来的竞争模式，成就了万科和王石。

弘一大师有云：有才而性缓定属大才,有智而气和斯为大智。在这个浮躁的时代，远见实在是一件不容易的事情。

 

信任

经常对成长型企业进行访谈，一般我的习惯都会问一问年底考核，特别是奖金兑现的事情。

说起来令人惊讶，被访谈的这些企业，无论是中高层还是普通员工，没有一个人认为，老板年初的承诺会完全兑现。这件事几乎无一例外。

最近和朋友聊起这件事，他讲了发生在他自己身上的故事：

“自己做的第三年，存活的问题基本解决，面临发展，想做大销售额，当时的想法就这一个，做大销售。于是，为了激励大家，我出台了一个措施，在多少销售额之上，我承诺，给所有人一个“高的比例”分配。当年销售额超过了预期，明眼人可以看出一件事，之前我没有确定具体比例，问题就出现了。骨干员工想的是“超过百分之50”，并被此激励着。可发钱之前，我考虑另外一件事了，我们还要发展，拓展一项新的业务，充满风险，需要留存部分资金，于是，拿出20%分了，我自己还没有拿，而且我认为已经很高了。员工哗然，义愤填膺，我的信用没了，之后，留下了永久的伤痕，员工为此受到伤害，处于怀疑状态，总是眼睛盯着钱，对工作热情一般。我是由于没有事先确定分配的数量比例，所以自己还固执地认为自己没有食言。”

 

我的这位朋友，有着非常好的人品和超乎常人的智慧。但是在“立信”这件事上，他失分了。

员工面对个人生存压力，眼睛盯着钱；领导面对整体发展方方面面无数的事，眼睛盯着钱。这是全部情况，谁也没错。

错的可能是，领导并没有看到全部情况，他也并不知道成长中“立信”的重要性。

 

“1987年，联想第一次实现承包制，员工欢欣鼓舞，工作非常卖力，一切似乎都很顺利。年底问题来了：联想没法兑现当初的奖金承诺。

柳传志他们当时的工资是每月100元人民币左右。按照当年的奖金设计，许多员工可拿到6000多元人民币的奖金。麻烦的是按照当时奖金税的有关规定，当奖金超过月工资3倍以后，多余的部分应缴纳300％的奖金税。

柳传志面临三种状况：第一，发了奖金再交税，联想不堪资金重负垮台；第二，不发奖金，向员工说明情况，请他们理解，以后一定兑现，后果肯定是对员工“食言”；第三，拿支票换现金，不入账，不交税，为员工兑现诺言。经过认真讨论以后，柳传志选择了第三种方案。”

 

这件事在联想不是一件小事，深知此事的人对我说，这件事不单单是经济问题，还要考虑当时的政治环境，柳总等负责人弄不好会吃不了兜着走。后来实际的情况是此事被审计局发现，罚款9万元，柳总被叫去申斥。

这么做的好处不在一时，联想后来的发展与信用的建立有很大的关系。

 

“1991年的时候，柳传志在许多场合经常会谈“信不信”的问题。那个时候联想集团的收入并不高，有一些年轻人只要愿意去外企工作，他们的薪水会有成倍增长。但是，联想希望他们留下来。柳传志为大家勾勒了联想未来的发展蓝图，包括告诉大家随着公司的发展，大家的收入也一定会有很大提高。”

 

很多人留了下来，多数人是因为相信联想、相信柳传志。这其中包括杨元庆和郭为等一批年轻的精英。

相信什么呢？管理学术语管这个叫“愿景”，即未来实现的美好的景象。联想的愿景是什么呢？一般意义上的正确答案是“高举民族产业大旗”。我则更加愿意用另外一个角度看这个问题——千年帝制，国人骨子里更加相信领袖的力量。如果领袖有着远大的抱负、明晰的愿景、良好的信用，他（她）很容易把他个人的愿景变成组织愿景。这与彼得.圣吉在《第五项修炼》中所说的从员工愿景到组织愿景有所不同。

一个国家，一个组织的强大与否不但在于其资源，而且在于其“发动能力”。积弱如1950年的新中国，由于建国之初所凝聚的极为强大的发动能力，竟能与春秋鼎盛的美国一较短长。

愿景所凝聚的，就是这样的“发动能力”。从立信到追随，从追随到奉献，从奉献到成功——是企业成长的规律。