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目前很多专家在研究企业文化理论，很多企业也在推行企业文化建设，这是一个很好的现象。然而，有些事情，我们想得如何天花乱坠，推行得如何轰轰烈烈，但如果最后收不到成效，也就成了空中楼阁，成了虚无缥缈的东西，结果就是劳民伤财，大家白忙活一场。
那么如何才能收到实效？一句话，要去落实。落实靠什么，靠的是脚踏实地，靠的是真抓实干，不是靠设计一两个宗旨、喊一两个口号、开几场大会、总结几个典型就算完成了任务。基于此，笔者认为，在企业文化建设过程中，一定要坚持“三贴近原则”，使企业文化更好地为企业的战略大局服务。
“三贴近”即：一要贴近实际，二要贴近现场，三要贴近员工。
一、贴近实际。
一是要贴近企业发展的实际。结合企业所处行业的特征，依企业自身发展阶段的不同，需要采取不同类型的企业文化策略。每个阶段企业提倡什么，反对什么，要有不同的侧重点。孔子说过：君子有三戒：少之时，血气未定，戒之在色；及其壮也，血气方刚，戒之在斗；及其老也，血气既衰，戒之在得。和人一样，企业的发展也是一样的道理，比如在企业的“少之时”，要戒色，这个色可以指外部的机遇，当企业抵制不了这些机遇的诱惑时，今天做这个，明天做那个，一心要做大做强，结果是什么都做不成。二是要贴近企业内部各部门的实际，一定把握好各部门的现状，做到有的放矢。所谓“有的”，就是要抓住各部门的工作重点和难点，也就是要找出工作中存在的瓶颈问题。企业文化建设的目的就是要重点打破这些制约企业进一步发展的瓶颈。一句话：企业文化不是筐，不要什么都往里装，切忌脱离实际。
二、贴近现场。
为什么要贴近现场？不贴近生产经营的现场就不会清楚各个部门是如何具体运作的，不贴近市场的现场就不知道企业的产品和服务是如何展现给公众，如何被公众所认可的。我们讲企业文化是指在企业内积淀已久的思维方式和行动方式，只有真正贴近现场，见微知著，以小见大，才能正确的把握员工在日常工作中的思维和行为规律，然后我们才能进行有目的对这些思想和行为进行扬弃和取舍，才能最终塑造出具有企业个性特色的、鲜活的、能为广大员工接受、并真正能给企业带来持久获利能力的企业文化。有些企业在企业文化建设过程中完全脱离了现场，一味搞拿来主义，东拼西凑，这里从海尔那抄点，那里再从微软那学点。这样做无异于邯郸学步，东施效颦，不仅没有使外来的那一套文化在企业内部落地生根，自己原有的文化体系也变得一塌糊涂，惨不忍睹，真可谓是得不偿失。
三、贴近员工。
企业文化能否被广大员工普遍接受并能在工作中得到体现，是企业文化建设是否成功的关键所在。然而目前的现状是，有些企业干脆将企业文化搞成了“老板文化”，更为悲哀的是，国内有不少做企业文化理论研究的人也在力挺这个观点，说“企业文化”就是“老板文化”。唉，真不知道有多少企业的老板、有多少企业因为这一句话受害而不自知。国内某知名企业的老板给他所有的员工都配了一部小灵通，每天他都会给他们发一条短信。短信的内容是什么呢？据说是这个老板的日常所感所想。你老板怎么想是你的事，若硬是想着把你想的灌输到员工的大脑里，这可不是发个短信就能解决的问题。而这个案例曾被诸多媒体竞相报道，作为企业文化传播方式的一个佳话。笔者认为，企业文化建设绝不是树立老板个人权威或发挥个人魅力的手段，在企业创始阶段，这样做无可厚非，那时几乎什么都是老板一个人所了算，老板文化可以说是代表了企业的文化。但随着外部环境的变化，随着企业的成长，随着企业战略战术、人员结构、组织架构等的完善，老板的个人文化必须被新生的企业文化所逐步替代。如若不然，则在企业中很可能出现类似“文化大革命”的悲剧。以前讲企业的使命是顾客满意，而现在有专家提出企业的使命首先应该是员工满意，这一点我表示赞同，员工满意是顾客满意的前提。只有员工满意了，把工作做好了，才能带来好的产品和服务，才能有顾客的满意。很多企业的车间里悬挂着这样一副标语：今天工作不努力，明天努力找工作。如果把恫吓作为一种企业文化来建设，试问建设这样的企业文化有什么实际的意义。不知道多少员工心里在嘀咕：此处不留爷，自有留爷处；处处不留爷，我干个体户！吓唬谁啊！
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