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管理连载：土中管理随想录

作者：郭永增

郭永增，1954年生。高中毕业后靠自学和实践获得高级经济师职称。给共产党当过最小的官（生产队长），给“资本家”当过最大的官（总经理、执行董事）。从事过种地、会计、建筑、造纸、人造板等行业。50岁学会了用计算机做文字处理和绘图设计。

 

1.企业要用三种人

企业要用三种人：一是震山的虎，二是拉磨的驴，三是忠诚的狗。企业靠震山的虎去树立企业形象和品牌，靠拉磨的驴去创造利润，靠忠诚的狗去搞监督。应该先拴狗，后养虎，再喂驴。如果用不好就会：逼走震山的虎，撵走拉磨的驴，饿死忠诚的狗。

在民营企业中：如果你是震山的虎，那你就得“虎假狐威”（这个狐是老板）；如果你是拉磨的驴，那你就吃饱了拼命再去拉；如果你是忠诚的狗，那你就是狗眼看人——只有一个是主人，其余是小偷。

 

2.“资本”与“知本”的组合

“资本家”拥有“资本”，职业经理人拥有“知本”，组合才有效益。但是集资本、知本于一身的人很少；集管理、技术于一身的人很少。

中国不缺少企业家，不缺少想当老板的人，而是缺少愿意为老板诚心服务的有职业道德的经理人。

想当老板就得聚财，聚财在某种意义上讲，就需要不择手段。想做职业经理人，就得有职业道德，要君子取财，取之有道。往往有的老板认为职业经理人绝对不如老板聪明，因为职业经理人给老板打工就足以证明。而有的老板往往认为自己是世界上最聪明的，因为他把财富当作是衡量聪明的唯一标准。

 

3.说什么也不如行动

都说生命在于运动、关系在于活动、事业需要冲动、爱情需要激动。其实，说什么也不如行动。

 

4.男人成功与女人成功

成功的男人成功以前背后只有一个女人，成功以后怀里有几个女人？成功的女人成功以前床上睡得是优秀的男人，成功以后床上睡得是愚蠢的男人。

 

5.不做自作聪明的主管

聪明的主管要得是结果和收获，自作聪明的主管要得是工作过程和权欲感。下属工作做多了，就会有错误。能人不是完人，完人不是能人。唯以改过为能，不以无过为贵。没有宽容，就没有人才，就没有忏悔。不以一事论英雄，不只凭一件事或一句话去否定或肯定一个人。

 

6.公司应建立的三大机制

公司应建立激励、约束、决策三大机制。激励机制如汽车的发动机系统，约束机制如汽车的刹车系统，决策机制如汽车的方向系统。企业在起步阶段靠人治，企业发展阶段靠法治。人治是建立在对人才放心和不放心的基础上，而法治是建立在对人才激励和约束的基础上。激励对管理人员来说：是把老板让我干啥就干啥，变为我为老板能干啥就干啥；激励对员工来说：是把老板让我干啥就干啥，变为老板让我跟谁干啥就干啥。要让每个员工对工作有兴趣，才能出效益。没兴趣的话只能是不出错就行了。

 

7.激励下的员工才有主动性和创造性

老板在是一个样，老板不在又是一个样，实际是老板自己造成的。在威迫下办事的员工，既没有主动性和创造性，更不可能有忠心。在激励下办事的员工才有主动性和创造性，才能有忠心。靠激励去提高自己的威信，威信是一个老板事业成功的前提，而威信决不是靠权力全部可以获得的。

 

8.老板与职业经理人不能成为朋友

有的老板喜欢观点一致、想法一样、甚至作法相同的人去作公司主管。这种人绝对是可交的朋友，但这种朋友不可以在一起创业。一个重大的决策，需要站在不同的角度去分析。一件事情，不同性格的人去做，做法就不一样。分析一个问题，文化素质、阅历深浅、品行个性不一样，结果就不一样。如果在一起创业，分析问题、处理问题都一样，那就有一个是多余的。当然多余的不是老板，而是职业经理人。

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9.老板的三大职责

老板有三大职责：一是企业的发展，企业的生产力要得到极大的提高；二是员工的收入要得到提高，利益要得到保障；三是体现在对社会的贡献，尤其是税收和公益事业。老板也是公司这个大家庭的家长，也有家长的责任。蛋糕做大了，想吃蛋糕、等吃蛋糕的人就多了，就看蛋糕拥有者怎么去分，让吃蛋糕者再去做更大的蛋糕。

 

10.高层管理人员须具备的七个条件

一是知识多元化。在掌握现有技术的同时，要掌握现代高科技技术；二是强烈的创新意识。创新是成功企业的必要条件，是企业不断发展的动力，也是新型管理人员必备的品格；三是协调、组织、经营能力；四是新的人才观念；五是高超的综合管理素质。要具有高超的领导和管理艺术；六是高尚的文化素质和人格魅力；七是终身学习的观念。

 

11.企业识人、用人九种

第一种人，喜欢表现。喜欢在各种场合表现自己，表现欲十分强烈。这种人如果不报有什么个人私利，这种人是要用的。

第二种人，越级汇报。喜欢越级向上级或更高的上级主管汇报。企业按照规矩办事比较好，但这种人还是要用，因为他有勇气。

第三种人，求全责备。做事情求全责备的人，如果他把所有的事情做的很好，就不能把他放在主管的岗位上。如果他过多的注意细节，不看大的方向，或者他对别人求全、对别人责备，没有对自己求全责备，这些都是不能把他放在主管岗位上的依据。

第四种人，瞧不起人。瞧不起比自己能力差的人，这种人可以教育，一般是年轻人，这种人不用很可惜。但这人年龄已大，很成熟了，仍瞧不起比自己能力差的人，就很值得考虑。

第五种人，揽功推过。一件事情的成功往往是一个团队集体奋斗的结果，不应该一个人把所有的功劳归功到自己的头上去。喜欢把功劳记在自己头上的人最好不要用，因为他既然能够把所有的功劳都归到他头上，他也会把所有的责任推到别人头上。

第六种人，标新立异。喜欢标新立异的人在某些地方比较适合，在某些地方不太适合。但在实际工作中需要标新立异的人，因为标新立异的人往往能够创新。

第七种人，评价主管。敢于一针见血地评价主管所作所为的人是好的。在一个企业中，需要很多有这种勇气说出别人的缺点，特别是主管的缺点。尤其在两人谈话的时侯，一般人做不到。

第八种人，喜怒形于色。这种人直去直来，不会包装自己，是可以原谅的。

第九种人，盲目服从。这种人是庸才，但在关键时侯用一下去执行某一件事，比其他人要快。

 

12.人才的木桶原理

一个企业的人才配置，犹如箍木桶，木桶由许多块木板组成才能盛水。但是木桶盛水的多少，不是取决于最长的木板，而是取决于最短的。要抽掉短的，换成长的。企业的竞争是产品的竞争，产品的竞争是人才的竞争，人才的竞争是文化的竞争，而文化的竞争是学习能力的竞争。只要有学习能力，就有可能成为人才。

 

13.用人之短

一个人的短处是可怕的。但也可以用人短处，最大限度地减少短处的危害。“容人之长，用人之短”，可以保证人尽其才。比如，让吹毛求疵的人当质检员，让争强好胜的人去抓生产，让好出风头的人去搞市场公关，让斤斤计较的人去管仓库等等。

 

14.民营企业容易缺的两个人

民营企业容易缺两个人。一个是老板，因为老板往往坐不在老板的位置上。另一个是总经理，因为总经理的位子老板占着。结果是两个位子老板都占着，两个位子都空着。

 

15.企业由四种人组成

第一种人是先知先觉，第二种人是后知后觉，第三种人是不知不觉，第四种人是有点感觉。先知先觉是当老板的，后知后觉是搞管理的，不知不觉是搞技术的，有点感觉是干员工的。

 

16.销售利润是多元方程

产品销售价格并非越高越好，应该兼顾市场占有率、销售量、销售成本和可变成本与固定成本的关系。销售利润是多元方程，而不是简单的四则运算。

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17.我的座右铭

做人给自己看，做事给朋友看。海不辞水方能博大精深，人纳百言方可胸怀广阔。

 

18.企业的两种资产

企业有两种资产：第一种资产是企业的诚信，第二种资产是品牌。诚信和品牌靠人去建立，实际上人是企业的最好资产。诚信，对小商小贩来说是成本，对大公司来说是资本。蒙骗，是小商小贩的生财之道，是大企业的灭亡之路。一个企业的无形资产也是品牌和诚信，而品牌和诚信实现，是靠企业文化、激励机制、人本管理、战略管理来实现的。

 

19.困境、悲哀和笑柄

一个人面对困境，不要把自己的悲哀和痛苦讲给别人，那样只会成为别人的笑柄。没有人去分担你的悲哀和痛苦，换来的只有怜悯，甚至是幸灾乐祸。

 

20.市场经济和计划经济的区别

对政府来说，市场经济和计划经济最大的区别就在于,是服务于纳税人还是管制于纳税人。市场经济的规则是：做成了是自己的，做败了自己承担全部责任。计划经济的规则是：做成了是国家的，做败了也是国家的。

 

 

21.挫伤员工积极性的因素

在国有企业中，挫伤管理人员积极性最大的因素就是领导的不信任；在民营企业中，挫伤管理人员积极性最大的因素就是主管的不信任。使员工最伤心的也是主管的不信任，特别是老板的不信任。如果说相信任何人是错误的，那么不相信任何人更是错误的。

若欲为员工所了解，必先了解员工。作为一名管理者，要想获得下属的支持和信赖，必先了解和信赖下属。在一个公司里，最能打消雇员热忱和志气的莫过于老板的不信任。虚伪造作、自以为是、不尽人情的人，永远得不到别人的信赖。

 

22.凭一件事或一句话不能否定或肯定一个人

凭一件事或一句话不能否定或肯定一个人。看问题偏激的人，往往会从一个极端走向另一个极端。往往只凭一件事或一句话就去否定或肯定一个人。

 

23.谈判中的聪明

在企业营销中，尊重客户是最基本的素质，也是最起码的人之常情。谈判中要避轻就重，否则会因小失大，让别人觉得你太聪明。

 

24.众口有毒

作为一个公司，客户如果对你的产品质量不满意，服务不满意，要咒你骂你；你的公司污染环境，周围的居民要咒你骂你；欠供应商的钱你不还或处理不好关系，要咒你骂你；对员工你领导无方，要咒你骂你；政府和职能部门关系处理不好，要咒你骂你。你的公司可能老出事，很可能要出大事。

 

25.民营企业要有两个组织

民营企业要有两个组织：一个是管理组织，一个是监督组织。管理组织对公司负责，监督组织对老板负责。管理的不搞监督，监督的不参与管理。

 

26.管理者的年龄

作为管理者，光知道过去，年龄是有点大了。光想到未来，年龄是有点小了。作为管理者，要不断地学习别人的长处，也希望下属学习自己的长处。

 

27.非法定权力的影响

法定权力可以影响员工的行为，而非法定权力可以影响员工的思想。法定权力是赋予的，而非法定权力是靠素质、品行决定的。法定权力可以轻而易举地消失，而非法定权力是很难消失的。

 

28.民营企业中最高权力是谁

在民营企业中，老板是企业资产的所有者，他承担巨大的风险。而老板又不可能对企业的生产、经营过程中的业务和技术全部精通，他需要管理、经营、技术等方面的人才，通过组织控制来实现企业的利益。所以，绝对的最高权力是老板，相对的最高权力是经理。

 

29.外行也能做主管

外行做主管，下属虽然不满，但却感到有压力。而内行做主管，下属虽然满意，但缺少工作压力，因为内行主管想的困难会比下属多。要使员工在负责竞争的环境中，工作既有压力，又有动力，既有公平感，又有危机感，那就必须有外行与内行主管的结合。

 

30.企业四大管理解释

人员管理——聚八方诸侯同唱一台戏。

质量管理——印鉴牵动全员责任心。

设备管理——保证最佳产出率。

成本管理——多余价格送顾客。

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31.生产企业制订考核指标的原则

轻轻松松完产量，拼死阚活保质量，勒紧裤带降消耗，认认真真去考核。

 

32.适当调整主管的岗位

管理者在位时，员工对你不满或骂你，说明你做了许多实际工作，工作做多了难免有错误，这是正常的。当你不在位时，员工反而说你有能力，他又想你，说明你在位时做人与做事掌握了平衡，处世为人公道；反之，你在位时，都说你是好人，不在位时都会骂你无能。所以在适当的时候，调整主要岗位的主管是非常必要的，目的是让员工给予管理者一个中肯的评价。

 

33.优点、缺点两面观

缺点往往可能是优点的影子，

敢说敢为往往后面跟着主观武断，

处事周到往往后面跟着老于世故，

忠诚不二往往后面跟着盲目服从，

老实憨厚往往后面跟着平庸无能。

 

34.财务管理与财务审计的不同任务

一个公司的财务管理任务是如何进行资本运作。而财务审计是对资本运作的正确与否进行监督。财务管理是管理者的职责，财务审计是监督者的职责。在民营企业中，管理者是对公司负责，监督者是对老板负责。

 

35.经营管理的解释

所谓经营，就是创造资产增值的可能；所谓管理，就是降低保护资产的成本。所谓经营能力，只是一种可能；所谓管理水平，却是与成本的相联。

 

36.首任总经理是一个企业精神的创造者

企业精神就像一支军队的军魂，这支部队的首任指挥官创建的风格往往是这支部队的军魂。指挥官可以离任，但军魂永存。一个企业的总经理就要创造一种开明专制、团结协作的企业精神。开明，是要听取不同意见，减少决策失误。专制，是要政令畅通，提高执行力。团结，是要有一个和谐的工作环境。协作，是要发挥团体的作用，淡化个人作用。同样，总经理可以离任，但是，他创建的企业精神却是永存的。

 

37.成功的诀窍

能吃苦的吃半辈子苦，不能吃苦的吃一辈子苦。

不要问手纹注定什么，而要问手能做什么。

跟着成功的人学习成功。

决不放弃。

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38.成功者的四大因素

第一是积极的心态。积极的心态像太阳，照到哪里哪里亮；消极的心态像月亮，初一、十五不一样。世上没有做不成的事，只有做不成事的人。

第二个是目标管理。世界上没有懒惰的人，只有没有目标的人。目标是人的动力，没有目标就没有奋斗的动力，没有目标的人是世界上最贫穷的人。

第三个是时间管理。目标的实现是一个时间过程，没有时间的保证就不可能实现目标。时间的管理实际上是生命的管理。每个人都可以计算自己时间的价值。以每天工作8小时计算，一年工作350天，就是168000分钟（一路发）。年薪5000元的，每分钟价值3分钱；年薪10000元的，每分钟价值6分钱；年薪50000元的，每分钟价值3角钱；年薪10万的，每分钟价值6角钱。但你所创造的效益至少是你年薪的10倍。

第四个是知行合一。知道了马上就要行动。知，就是对社会的认识，对自己的认识，就是学习，就是对信息的掌握。

 

39.十种激励方式

一是经济激励。按劳分配，奖优罚劣。

二是目标激励。帮助员工制定并实现目标。

三是荣誉激励。分享公司荣誉，表扬最佳员工。

四是晋升激励。提供公平竞争机会，每个人都可以通过竞争选择发挥自己能力的岗位。

五是深造激励。提供深造学习的机会。

六是成就激励。鼓励员工成为专家，成为企业家。

七是创新激励。提倡创新，奖励发明和合理化建议。

八是情绪激励。通过表彰、奖罚制度，创造奋发向上的情绪氛围。

九是危机激励。不断考评，优胜劣汰。

十是作主激励。让员工提出意见、建议和需要解决的问题。

 

40.当老板的不要搞管理

老板搞经营都是“大师”，搞管理却是“小学生”。就象女人永远是女人，男人永远是男人一样。如果让老板去搞管理，那么这个企业就会走向衰败。

 

41.如何把握市场

当消费者买不到商品时，有产品就有市场；当消费者感到市场丰富又不知怎么选择时，有广告就有市场；当消费者面对“过剩”时，有品质才有市场；当消费者挑剔时，有品牌才有市场。

 

42.民营企业发展的根本出路

民营企业发展的根本出路是：突破家庭管理模式，注重自身学习，网络管理人才，靠科技进步，向现代企业制度过渡，以固定资产增值和效益增值为目标。

民营企业越来越需要的是：那些敢于负责，懂得自己的工作怎样同别人配合，能承担更大的任务，能迅速适应已变化的环境，以及能敏感地与其周围的人协调一致。

 

43.年轻人的作用

对那些有限度地勇于争辩的年轻员工应给予奖励。凡是探求工作意义、怀疑权威、持有独立见解的员工，不是调皮捣蛋，没有他们是不行的。

有抱负、有素质、年轻的管理人员，他们最渴望担负更多的责任和更重大的工作，以便充分发挥其才智和专长。除了寻求经济报酬之外，他们也寻求工作的意义。

 

44.安全标语

父母只赋予我们生命，并没有生产“配件”。注意安全，珍惜生命。

 

45.工商、银行新解

搞工业、经商的，必须要和我商量，那就是工商；想赢我，你是外行，我是银行。赢不了我，那你更是外行。

 

46.总经理的两个任务

在民营企业中的职业总经理有两个任务：一个是让老板更新观念。另一个是让员工更新观念。员工观念更新不了，员工走人。老板观念更新不了，总经理走人。

职业经理人不要试图改变民营企业的老板，而是想法去影响他。

 

47.怎样使团队重新振作

当组织自信处于低潮时，领导者可以从解决细小的失误开始，因为每解决一个问题都能帮助团队重新振作，营造合作、向上、积极的企业文化。

 

48.两头勤“中间”闲

搞企业的要两头勤，“中间”闲。两头勤是脑子勤、腿勤。两头勤出效益，“中间”勤要出事。

 

49.一流企业与三流企业的用人观

一流企业是：用三流的人才，干二流的事，赚一流的钱。三流的企业是：用一流的人才，干二流的事，赚三流的钱。

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50.搞企业要有“三本”“三心”

搞一个企业要有三本：本人、本行、本金。本人是本人要参与，要以人为本；本行是自己要成为本行或用一个既懂行又懂管理的人；本金是要有资本。

搞好一个企业要有三心：高层领导要有事业心；中层干部要有责任心；员工要有奉献心。

 

51.罚款不是目的

罚款是手段，不是目的。一个企业如果把罚款当作目标来完成，那是本末倒置。会造成员工与管理人员的无声的对抗，或故意损坏设备来找心理平衡。

 

52.财气和人气

搞企业要有财气和人气。光有财气没有人气，一旦经营失误、市场突变，就会少了财气，没了人气。没有人和你共度难关，就会众叛亲离。聚人气不仅仅是靠钱，而是要靠尊重人才的人格。

 

53.洗碗和不洗碗的表现

洗碗的老往碎打碗，不洗碗的老嫌碗脏。

 

54.民营企业工作业绩评价标准

在民营企业中，评价你工作业绩的标准往往不是经济效益，而往往是看你的想法是否符合老板的想法，是看你的做法是否符合老板的做法，是看你是否对老板忠诚。

 

55.如何改造下属

一个主管要改造下属，必须要融入他们的生活。如果你高高在上，不了解他们，你只能被下属改造。

 

56.人最差一面决定发展

链条最脆弱一环决定强度；木桶最短一片决定容量；人最差一面决定发展！百个优点常毁于一个缺点。认清优点不易，发现不足并改进更难。

 

57.民营企业需要十个方面的人才

一是懂管理、会经营，具有一定市场营销经验的管理人才。

二是工作严谨负责，能吃苦耐劳，具有多项特殊技能的人才。

三是口头表达能力强，具有较深的文字功底，学识全面，善于沟通，会使用电脑，具有较强的交际能力，熟谙人情事故的公关、策划人才。

四是熟悉掌握进出口贸易知识、具有外贸经验，擅长商贸会话、商业谈判和翻译技巧的外语人才。

五是通晓法律知识和经贸知识，善于应诉和答辩，会打官司的法律人才。

六是具有较强的人力资源管理能力，能为企业物色和选拔、培训人才的人才。

七是具有一定企业管理经验，特别是具有企业危机处理经验的人才。

八是具有设计才能、擅长产品设计、商标设计、广告设计的人才。

九是具有市场调查、市场预测、市场分析能力的调研人才。

十是具有会计、统计知识和财务管理能力的财会人才。

 

58.要用不同观念的人

企业管理千头万绪，其中最紧要的是用人。能得到和自己心意相投的人相助，是件值得欣慰的事；相反，如遇见观念和作风与自己格格不入的人，也无须懊恼。一般来说，在十个部属中，总有两三个和自己非常投缘的，五六个顺风转舵的，有一两个持反对态度的人。有人认为，部属中持反对意见的人会影响企业的发展，其实并不尽然，如果能容纳不同的观点，不仅不会影响企业的发展，反而能促进工作更加顺利地进行。

 

59.换位思考

企业在发展到一定阶段后，需要一种新的思维方式，即换位思考而不是用习惯性思维去解决新的问题。在现实生活中一些企业特别是已经取得了某些成功的企业，仍喜欢按照原有的思维方式，也可以说是习惯性思维去解决新的问题，却往往事与愿违，企业往往触礁、甚至翻船。

所谓换位思考，就是要求企业时刻注意周围环境的变化，跳出原有的思维方式，从一个新的角度，并根据变化的环境去解决问题。

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60.投资问题

是老板的投资不到位使经理人变得不行了，还是经理人不行老板不投资了，这事很难说清楚。

投资和投钱不是一回事。比如，一块很好卖的地皮，盖了房子反而不好卖了。

衬衫厂建了一半，发现织布更挣钱，于是转而投资办织布厂，织布厂刚筹备好，发现种棉花来钱更快，而且没有风险，于是又买地又请农艺师，农艺师才报到，发现办农校更有前途……

 

61.企业家的人格魅力

企业发展到一定规模阶段，企业家个人英雄应转变为团队英雄，企业家的领导力来自较少地、选择性地使用权力，而更多地使用人格魅力。

 

62.人才观

能让卫星上天的是人才，能把马桶洗干净的也是人才。

 

63.办公室主任要具备的素质

老板的思维，经理的知识，总工的技术，秘书的意志，主持人的嘴，兔子的腿。

 

64.老板的素质要适应公司的发展规模

公司已发展成为蓝球的规模，而老板还是打乒乓球的素质水平，甚至是乒乓球单打的水平，你能赢吗？还不如打你的小球去吧。蓝球需要5个人合作，乒乓球1个人就够了，如果到了足球的规模，需要11个人配合。你还是打乒乓球的，能成吗？

 

65.职业经理人的错误用金钱难以弥补

老板的草率决定如果是错误的话，可以用金钱来弥补。职业经理人的草率决定如果是错误的话，不仅金钱难以弥补，而且感情更难以弥补，你要考虑能不能给老板交差。

 

66.高薪不养员工

高薪不养员工。要从社会保障、劳动保障、后勤保障来解决员工的生活问题，解除员工的后顾之忧。

 

67.重罚管理的恶果

忠言逆耳，良药苦口。坚持错误会失去人心。有人是企业，无人是止业。重奖出效益，重罚老出事。

考核各级主管是看给老板创造了多少效益，而不是看给老板罚回了多少款，这是我们多少年来实践证明是行不通的。

企业一旦有了一定的规模，需要老板更新观念。老板不能犯巨人集团史玉柱的错误。史玉柱第一次成功后，听不进任何人的意见，他的口头禅就是“我成功了，实践证明我是对的”。结果帮他的助手都走掉了，造成巨人集团的第一次失败。

对值班人员的考核，如果受罚的金额达到老板所定的无法实现的标准，那老板用的不是人，而是犯人，是一群乌合之众。

 

68.老板的错误

不在其位，不谋其政。老板们想用当老板的标准去要求员工，那员工就都成为老板了，那是不可能的。

能犯错误的人证明有本事，但犯错误能改正的人是品质和人格的伟大。

 

69.君子所审者三

古人云，君子所审者三：一曰德不当其位；二曰功不当其禄；三曰能不当其官。此三本者，治乱之原也。

 

70.新项目必然淘汰一批旧的人

对一个项目成功与否的评价，是看是否采用了新工艺、新设备、新材料，出新的产品、创造新的效益。面对新的工艺、新的设备、新的材料，新的产品，必须要用全新的管理方法和经营理念去管理。所以，新的项目必然要淘汰一批旧的人。

 

71.企业的持续发展依靠

企业的持续发展依靠于高层管理者，做正确的事；中层管理者，正确的做事；执行层人员，把事做正确；三者缺一不可！

 

72.企业培训员工容易犯的八个错误

1、培训员工追赶潮流。

2、培训成本不能省时犟省。

3、效益好时不需要培训。

4、效益差时无钱培训。

5、高管人员不需培训。

6、投资培训急功近利。

7、培训员工流于形式。

8、担心员工另谋高就。

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73.欲用人，必先尊重人

尊重人才才能用好人才。管理者对下属的态度问题是不容忽视的，无论从事何种行业，都必须以人为本，把人放到第一位来考虑。欲用人，必先尊重人。尊重人是用人者最需具备的基本素养之一，缺乏这一素养，是很难在用人上取得成功的。真正的领导者产生在下属的心目中，而不是上级的任命中。傲慢无礼的人，不可能成为真正的领导者。对企业来说，管理者最好不要有指使别人为自己效劳的心理，而应该设法使大家体会出工作的乐趣，进而使部属把工作当成自己份内的事。

 

74.决策比制度重要

一般企业往往重制度而轻决策，重过程而轻结果，尤其是民营企业。一个企业的成败是决策决定的，而非制度决定的。制度只是保证正确决策的顺利实施。

 

75.爱心就是财富

一个人不论贵贱高低，都有取之不尽的财富，那就是爱心。当你付出你的爱心时，你会感觉到这个世界很可爱，你也会感觉到这个世界因你而变得更加美丽。

 

76.企业家的天职

企业家的天职在于领导企业为员工、为社会创造财富。离开这一点，哪怕有再多的钱，他也只能是一个富人，但绝对算不上真正意义上的企业家。

 

77.做企业不要忘了做人的根本

改革开放以后，中国企业界有多少风云人物如昙花一现，很快就由盛转衰，销声匿迹了。他们并不缺乏智慧和胆识，不缺乏把企业做大做好的能力。当初，他们正是靠着智慧和胆识创造出了骄人的业绩。但是，渐渐地，他们忘记了做企业的正道，忘记了做人的根本，由于他们的胸襟过于狭小，过于屈服财富的力量，于是，他们走上一条不择手段追名逐利的歪道，最终被历史无情的淘汰。

 

78.民营企业做大是国家的

民营企业小的时候是老板自己的，大了就是国家和社会的。

 

79.主管应了解每个下属的需求

大多数的员工有共同的需求。但每个员工都有比较偏重的追求目标，有的追求成就，有的追求职位，而有的人追求融洽的关系和真诚的友谊。比如公平的报酬、升迁的机会、有趣的工作、公司的赏识、开放的管理、更大的权力、正面的回馈、必要的培训。鉴别个人需求对管理者来说并非易事，员工嘴上说想要的，与他们实际想要的可能是两回事。作为管理者，不要以为多发奖金、多说好话就能调动员工的积极性，要让他们为你效力，需要细心的体察。采用何种方式激励员工，应视他们的情况而定。

 

80.主管与下属应建立良好的关系

人际间良好关系的建立不是一朝一夕的，它有一个感情积累的过程。同事之间需要信赖，主管与下属之间更需要信赖。信赖的基础是相互了解，了解下属才能关心下属，关心下属才能赢得下属的信赖，赢得下属的信赖才能成就大事。

 

81.带人要带心

作为一名管理者，最不能得罪的，就是员工的人心。能否掌握住人心，往往关系到事业的成败。你要管理得当，别伤害员工的上进心，又要表现出对员工的关心。在下了一道命令之后，自己也要投身到员工中去，跟大家共同分担责任，这样才能获得大家的信赖，事业才有前途可言。企业是人做出来的，带人要带心。

 

82.关怀员工

管理者对于员工的态度，是不容忽视的。员工只有在知道你是否了解他们之后，才会在乎你是否关心他们。无论你有多么高的本领，受到多么高的教育，都不如真心实意地关怀更能给人深刻的印象。

 

83.做个开明的老板

许多企业的老板之所以无法充分利用员工的才能，就是因为老板对雇员的条件太苛刻了，对雇员的态度太冷酷了。而苛刻的条件、冷酷的态度，必然会影响雇员对企业的忠诚度。同样一件工作，机械勉强地去做与开动脑筋倾注全部精力去做，其业绩相差十万八千里。老板对员工要求过于严厉苛刻，员工就会以机械的态度应付自己的工作；只有那些懂得人性化管理的老板，才能用到肯动脑筋的员工。开明的老板时时都会让员工知道，他对自己手下的工作很感兴趣，自己只是雇员们的一个伙伴、一个同事、一个与他们真诚合作的朋友，而不是随便把他们当机器使唤的人。

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84.做人与做事的平衡

有一种人是先做事后做人，有一种人是先做人后做事。前者既使事业有成也难成大器；后者既使事业无成但立身已正，前途无量。最难的是做人与做事的平衡。

管理，在中国其实是掌握做人与做事的平衡。如果只会做人不会做事，则变成一团和气，一事无成；只会做事不会做人，则往往“英雄盖世，四面楚歌”。

 

85.主管十个常犯的错误

1、缺乏自律。2、判断错误。3、松紧难定。4、做的太多。5、管的太细。6、一套标准。7、抱怨太多。8、逃避问题。9、野心太大。10、自我膨胀。

 

86.用人的前提

对所用的人放心是用人的前提，对所用的人监督是防止他犯错误，也是对所用的人负责任。

 

87.技术人才去做管理的缺点

技术人才通常从技术领域的狭隘角度看问题，这导致他们有时缺乏把握全局的战略眼光；另一方面，很多技术人员希望在专业领域内继续发展，对管理缺乏兴趣。把技术人才推上管理岗位，其结果可能是一个出色的技术人才换来一个蹩脚的管理者。

 

88.用人的最高精义

管理者将工作交给部属，责任留给自己，不仅能提高工作效率，也是用人的最高精义。

不敢承担责任是管理者的大忌。管理者在拒绝承担责任的同时，也拒绝了下属对你的尊敬。

管理者切记不要逃避责任，即使某项工作已经委托给部属，但在意识上仍要负起责任。

 

89.应对上司的诀窍

作为下属，如何去应对上司是有决窍的：

1、自动报告你的工作进度，目的是让上司知道。

2、对上司的询问，有问必答，而且清楚，目的是让上司放心。

3、充实自己，努力学习，才能了解上司的言语。

4、接受批评，不犯二次错误，目的是让上司轻松。

5、不忙的时候，主动帮助他人。

6、毫无怨言地接受任务，目的是让上司满意。

7、对自己的业务，主动提出改善计划，目的是让上司进步。

 

90.将哲学、科学、艺术完美的结合

管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的，成功的企业家会将哲学、科学、艺术完美的结合并运用。

 

91.金钱只能给予员工低层次的满足

当一个人对财富的梦想高于一切的时候，他就会把希望寄托在公司的发展上，而金钱并不是推动员工工作的唯一有效的动力。作为公司的一名管理者，要设法了解员工各种不同的需求，以便创造条件，满足他们的需求，刺激他们实现更高的目标。

员工在经济、安全等方面的需求得到一定的满足后，越来越多地看重工作的自主性，希望受到别人尊重和承认，更加关注“软”福利，或者能否更多地实现自己的抱负。

过分相信金钱的作用是一种错误的认识，这种认识对管理工作有害无益。因为，金钱的作用毕竟是有限的，并且它也只能给予员工低层次的满足。倘若一味地坚持物质刺激的原则，很容易陷入自绝财路的泥坑：员工的胃口越来越大，而企业的效益并不能无限地提高。

 

92.高级主管的必备素质

1、敏锐的洞察能力。2、灵敏的应变能力。3、丰富的想象能力。4、出色的指挥能力。5、感染能力和凝聚力。6、培养员工的能力。7、说服与交流能力。8、尊重别人的能力。

 

93.以德带人

一个合格的管理者要诚恳正直、以身作则、同甘共苦、同心协力、避免失误、宽严相济、训练部属。

管理者的主要职责是使企业增进价值，而非一味施展权力。高明的老板以德带人，普通的老板以巧带人,无能的老板以力带人。管理素质对企业的经营管理起着至关重要的作用，素质越高，企业效益越好。因此，每一位管理者都应通过坚持不断地学习和实践来提高和完善自己。只有这样，才能成为企业的灵魂和核心，也才能获得较高的威望。

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94.公司的企业精神

团结、协作、负责、竞争；宽松、活泼、和谐、愉快。

质量取胜，真诚致信。

 

95.老板与领导的区别

私营企业中派头最大的是老板，国营企业中年龄最大的是领导，现代企业中态度最谦虚的是领导。

 

96.调动员工工作能力的6、4法则

工资、奖金、福利可以调动员工工作能力的60%，另外40%靠管理者运用高超的管理艺术才能调动起来。

 

97.法律与制度的作用

法律是约束人们有一个美好的社会公德；制度是约束人们有一个良好的习惯，习惯成自然，制度就不存在了。

 

98.恭维也是贿赂

恭维实际上是精神贿赂。物质贿赂使人腐化，精神贿赂使人自大。

 

99.得到的感觉

想得到而永远得不到的是感觉是最好的；想得到而轻而易举得到的感觉是平淡的；想得到而千方百计得到的感觉是失望的。

 

100.表扬、奉承的结果

上级对下级的表扬，预示着提拔和重用；同级的领导相互奉承，是互相利用；下级对上级的奉承是拍马屁，而拍马屁的人是想骑马。同事之间的表扬和奉承，前者是敬佩，后者是嫉妒。

 

101.两个“办”的运用

对生产经营中出现的问题：马上办。对人的处理：明天办。

 

102.主管的必要条件

主管在抱怨下属缺少奉献精神时，应首先检讨自己在紧要关头是否承担了责任。在关键时刻，主管不仅要对自己的言行负责，而且要对自己部下的言行及其后果负责。有些失误尽管是部属操作不慎造成的，也应该做自我检讨，绝不能认为错误是别人犯的，没有自己任何责任，进而惩罚部属。要知道，你的部下的行为和后果不是和你无关，而是和你密切相关，因为你的部属是在为你做事。

主管的地位意味着权力与责任的统一，忠于职守、勇于负责是一名主管的必要条件。

 

103.企业文化的形成

一般意义上的企业管理是：一个集体或组织要达成的目的与目标。

一般意义上的企业文化是：一个企业中绝大多数人的思维方式和行为规范。企业员工心态与生产效率有密不可分的关系。运用必要的手段和方式调整员工的心态减缓工作压力，协调工作关系是十分重要的环节，方法也是多种多样的。在加强企业管理手段的同时，必须相应地丰富员工的企业文化生活。

公司企业文化的形成是：尊重每一个人，尊重每一个同事，尊重每个人自己的发展。

企业文化表面看是一些理念和口号，但实质是行为。口号可以推动行为，但企业文化是靠每天的决策、做事的方法形成，而且是由多数人形成的，不是一个领导提倡就能形成的。领导只是根据企业所处环境和困境，通过口号，透过行为，形成共识，统一行为，形成一种文化，凝聚成一种力量。

董事长和总经理必须不断地提出适应自己企业的管理观念，并与员工沟通：我们要干什么？员工要做到什么标准？企业要达到什么目标？达到目标，需要什么样的人才和技术骨干？员工需要付出什么？形成企业自己独有的风格和文化。

为了达到上述目的，除了在会上讲，会下说，应采取黑板报的形式，开辟“董事长和总经理要说的话”专栏，让员工知道并适应。日积月累，印成员工手册，也就逐渐形成自己企业独特的管理风格和企业文化，并持之以恒地传下去，带出一批有企业家风范和才能的管理人员。

 

104.建立企业家与职业经理人之间的信任体系

企业家往往靠一次机会而成功了，而任何企业的成长，都要由随机性机会主义的创造转变成深思熟虑的战略性规划。这种宏伟规划是大部分企业所没有的，需要一支优秀的职业化管理队伍来共同完成。建立企业家与职业经理人之间的信任体系，才能使企业快速成长、并经久不衰。