GE、IBM领导力发展之道

bguo

在GE的领导后备力量发展规划中，最关键的设计工作是对年轻的通用电气领导人进行深入评估，帮助他们开发个人潜力，计划他们的未来。最开始，GE重点研究了从业务经理到担任多个产品线的业务经理的转变，并对这两个领导层次的区别有了深层理解。

GE的实践发现这两个领导层次在工作要求上有着重要区别，对技能有不同的要求。更重要的发现是仅仅这些技能并不能完全解释他们成功的原因。GE发现当这些非凡的成功人士从一个领导层次晋升到更高一层时，他们对于什么是重要的，该花时间在什么事上的观点也随之改变。

GE研究在不同领导层次上获得成功所需要的所有变化，得出的结论是：最重要的是有关工作价值观的变化，即在新的工作中什么被认为是重要的。其次是管理技能和时间应用的不同。

我们可以把GE的这些实践总结成卓越领导之路的六种转身。

第一种转身从管理自己到管理他人，第二种转身从管理他人到管理经理，第三种转身从经理人主管到职能经理，第四种转身从职能经理到业务经理，第五种转身从业务经理到小组经理（多个产品线的业务经理），第六种转身从小组经理到企业经理。

每一种转身都要求领导必须掌握一种新的管理和领导的方法，在以下三个方面摒弃旧的套路：

1）技能要求，要求有新的能力承担新的责任；

2）时间应用，管理工作方式的新的时间安排；

3）工作价值观，什么是人们所认为很重要的，并由此成为他们努力重点。

在领导力发展之道上，我们面临的挑战是保证领导岗位的人员的技能、时间应用和价值观要与其被委派到的层次相适合。遗憾的是，许多经理常常在与其能力不相称的层次上。尽管他们现在是在第二阶段（管理经理）上工作，但他们仍然固守第一阶段（管理其他员工）的价值观，或者还没有掌握适合他们现在领导层次的技能和对时间应用的知识。结果，工作的效果不仅不理想（或是没有效果），而且他们下属的工作也受到了负面的影响。
下面让我们看看两位领导人的故事：
JACK处在第一阶段，从管理自己到管理他人，最近JACK刚被提升为小组经理。此前，JACK是一位公认的出色的工程师，是部门里最善于解决问题的能手。一流的技术为他赢得了晋升。但是，作为一名经理，JACK依赖的仍然是过去7年中作为个人贡献者工程师时凡事亲自动手解决问题的工作方法。那是一种他喜欢的、使用起来也得心应手的工作风格。他的工作价值观使他总是亲自解决工程问题。但这同时也阻碍了他领导才能的发挥。当JACK向下属布置一项任务时，结果总是提出自己的报告与他们竞争。这不但给下属带来了心理压力，而且既浪费了自己的时间也浪费了下属的时间。他需要停止依赖自己的工作技术，看淡自己的能力，不再去亲自解决问题，需要学习如何计划安排工作，学习如何挑选合适的人去做，如何确定目标，使员工对工作结果负责并提供反馈意见。
JACK需要掌握这些，不仅是为了现在也是为了将来能成为一名领导有力的领导者，这些技能在他将来达到其他阶段时也是不可或确的。
MARY以前是一位销售经理，现在是一位业务部门负责人。她处在第四阶段，从职能经理到业务经理。在其职业发展过程中，MARY积极寻找新的客户，喜欢供应商和客户间的互动关系，花了大量时间与客户进行一对一的接触。她的服务观点非常有创造性，由于方法得当她不断地达到并超额完成小组的销售目标。然而作为业务部门的负责人，MARY却遇到了许多问题。她发现很难与销售职能以外的其他职能人员交流，很难创建一种手下人能够明白沟通的业务模式。她不明白工程和制造为什么总协调不起来，为什么新产品的交货如此拖延。由于无法达到对她的要求，她很沮丧，决定依靠自己的力量“挺”过去。她将工作重点放在深化、保护客户关系上，回到了她原先游刃有余的工作范围中。遗憾的是，那只是她目前领导岗位需要她担任的角色之一。这是MARY第一次担任业务部门负责人，她既不能重视每一部门的贡献，也不理解他们的贡献对整个企业取得成功有何意义。如果她想在目前领导层次上成为卓有成效的领导者，就必须成为一名具有战略眼光，而不仅仅是交易买卖的经理。
明天我们继续介绍“第一种转身的三个转变与三大核心任务”

[此贴子已经被作者于2007-9-27 19:01:20编辑过]

wangyanlei

不错，就是能不能别把字写到框外去，看的别扭死了

dqsvictor

支持,好东西.

dqsvictor

来个有用

ziyue

领导力就是影响力

lijing200212011

很受用！！

dwloverf

r5yu

windtiger

需要学习如何计划安排工作，学习如何挑选合适的人去做，如何确定目标，使员工对工作结果负责并提供反馈意见。
我也正在学习

bguo

        第一种转身是从管理自己到管理他人。 
        一个员工在组织工作的最初几年时间里总是以个人形式做出贡献。无论他们从事的是销售、会计、工程或营销的工作，对他们的要求主要是技术或专业方面的。他们在组织规定的工作时间下，通过实现组织目标而做出贡献。通过不断磨练，拓宽自己的个人技能，为组织做出更多的贡献，被公司认为是可造之材。当他们成为工作成绩出色，技术熟练的个人贡献者时，特别是当他们显示出与别人合作的能力时，公司常常会给他们增加另外的职责。当他们的工作证明他们有能力处理这些职责，并能恪守公司的价值观时，他们通常被公司提升为一线经理。
 
当这发生时，他们就处在了领导力发展PIPLINE的第一阶段，从管理自己到管理他人。表面上看这可能是一个容易而又自然的领导阶段，但领导历程通常是从这一阶段开始的。
 
        工作最出色的人尤其不愿意改变，他们想继续做使他们成功的事。结果，从个人贡献者到经理，工作是改变了，但以价值观为基础的行为转变却没有。
 
        他们当了经理却实际上没有接受经理工作的要求。
 
        在这一转身阶段应该学习的技能包括工作规划、岗位安排、分配工作、激励员工、训练技能和评估他人的工作。一线经理需要学习如何分配他们的时间以使他们不仅能完成布置给他们的工作也可帮助他人有效地工作。一线经理不能将所有时间都用来“救火”，捞机会或事无巨细亲自处理。他们必须从“做”工作转移到让别人完成工作。
 
        对于刚刚担任一线经理的人来说，重新分配时间是一项特别困难的转变要求。部分原因是许多一线经理仍较喜欢将时间花在他们的旧工作上，甚至是当他们负责越来越高层级的领导工作时仍然如此。
 
        但是，随着领导层次的不断提高，要求在个人劳动上花更少的时间，而将更多的时间用在管理上的压力会不断增强。如果从一开始就不进行如何分配时间的转变，随着领导职位的步步提高，必定会对公司造成不利。
 
然而，在从管理自己到管理他人的这个阶段感到最困难的变化是涉及价值的变化。具体地讲，他们需要学会重视管理工作而不仅仅是将就了事。必须相信腾出时间为别人，规划、培训和其他诸如此类的事是必须的，也是自己的职责。
 
        不仅如此，他们还必须将支配别人工作看成是取得自己工作成功的关键任务。由于这些价值观在他们作为个人贡献者时与他们获得的成功毫无关系，所以在何谓有意义的工作的观点上要他们进行如此巨大的改变是非常困难的。
 
        技能和时间应用上的变化可见可测，但对价值观的评估则要难得多。有些人可能会表现出他们好象正在按领导岗位转变要求的变化在变化，但实际上仍固守着作为个人贡献者时的价值观。只有当更高的领导层强调这种转变需要时或是当他们发现价值观改变之后新工作取得了成功时才会改变他们的价值观。
 
        通常，在组织里更高的领导层强调这种转变对各层级经理的转身的帮助比后者自己去发现的作用要来得更大。在GE、IBM的领导力发展项目设计中就特别强调这一点，在许多公司已经在用干部的选拔、任命制度的手段来进行这种强调，这种做法也同样在GE、IBM被使用。这样做的另一个假设是“领导力的发展首先来自于观念的转变”，

[此贴子已经被作者于2007-9-27 19:03:50编辑过]