hohuiyi的案例作品：转型:——两个家电公司的不同发展之路

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转型:——两个家电公司的不同发展之路
作者：hohuiyi

 

背景说明：
    引言：
1999年在豫北的一个地级市，存在两家规模实力大体相当的两家家电零售公司。A是**家电城，B是***家电商场。在家电行业整体进入微利经营的背景下，两家公司都改变了原有的经营方式，而在这个嬗变的过程中两家公司却走出了截然不同的发展道路。A公司现在从事的业务是中央空调安装工程；B公司现在则成为当地最大的家电连锁经营公司。对比两种迥然不同的转型之路，非常耐人寻味。

主题内容：
    背景：
20世纪90年代中期家电行业还是暴利行业，两家公司都是在家电行业快速成长的过程中发展起来的。到90年代末期，两家公司在油田总部商圈都拥有了各自的家电商场，而且从规模到市场影响力都排在当地家电商场的前四名，经营的范围也大致相同，都是以彩电、VCD、洗衣机、空调、冰箱的零售为主营兼批发业务。也就是在这个阶段，两家都面临了行业进入微利经营以及家电厂家的终端下沉的经营压力。如应对经营环境的变化，转变原有的经营战略，寻求未来更大的发展成为管理层必须面对的问题。
A公司的转型过程：
A公司的第一步仍然是走自营的道路，对经营的产品进行结构性调整，放弃了一些利润微薄的产品代理。把经营重点放在了LG彩电、乐华彩电上面，与此同时增加了空调的产品种类。引进了两个高档家庭影院的经营。
其后又比较彻底地调整的经营结构由**家电城，改为**空调城，把空调的经营作为核心业务。其间又发生了一件对A公司影响较大的事，就在A公司刚刚完成对商场的整体装修之际，商场的东家确有了将商场经营转为服装经营的想法，进而单方面撕毁了承租合同。这样一来A公司就失去了现有的经营场地，被迫搬迁。顺便补充一句，这家商场在转变为服装城后一直处于经营不善的状况，一直竞争不过旁边的百货大楼，最终于2005年改成了国美电器商场，这是后话。
A公司新的经营场地面积比原来小了不少，主要从事家用空调的零售。在经营了一段时间后，又引进了家用中央空调的安装业务。此后A公司又进行一次业务调整，把经营重点转向家用空调的安装。
随之而来的状况是因为家用空调市场在本地的市场容量较小，公司处于经营不善的地局面。开始出现亏损。笔者也就是在这个过程中应邀参与了公司的管理和经营结构调整项目，在项目完成后公司的经营全面转向中央空调的大型工程安装方面。至此A公司成为大型中央空调的安装工程的专业公司。老板对现在的经营现状也比较满意，“现在找到做老板的感觉了，每年做几个工程，赚的钱和原来差不多。”。
B公司的转型过程：
走出第一步，在A公司转变为**空调城之前，B公司在经营方面也做出了一项重大决定：从总部的商圈搬出去，在家电商圈还不是很成熟的市区经营了一个新的***家电商场。经营面积比原有的商场扩大了很多，采取自营为主同时也对外承租的经营方式。
在进驻新的商圈之初，B公司的商场人气和经营业绩不是很理想。在此后的2年多的时间里经营逐步走向好转，在引进新的品牌以及市场的自然淘汰的过程中完成了经营结构调整，成为综合性的家电商场。在这个过程中商圈逐步走向成熟，B公司在随后竞争中击败了在其后进驻的一家家电商场。
2004年—2006年B公司先后在老城区和总部新开两家连锁商场，至此B已经初步形成了家电连锁经营的格局。
分析：
在中国社会改革和经济快速成长的大背景下，各行各业的变革节奏都明显加快，俗话讲“三十年河东，三十年河西”，而在当今的时代背景下“十年河东，十年河西”甚至“三年河东，三年河西”都已司空见惯。上述两家公司的变革历程生动地表明了变革节奏加快和变革多元化的特点。
比较A、B两家公司的发展之路，令人不禁心生很多感慨。究其原因为什么当初经营环境形同、经营规模和经营模式都很接近的两家公司在面对环境的变化时后来选择的方向有如此大的差别呢？
根据笔者的观察和了解主要原因在于经营者在公司战略选择中存在以下两点不同：
一、要单品利润还是要规模利润
A公司的经营决策者在经营中对利润率非常看重，认为利润率的东西不值得去做。一旦所经营的商品利润率下降，则不惜砍掉这项业务。在战略选择中宁可放弃市场而不放弃利润。
B公司在变革之初考虑的则是找到更大的、更适合自己的生存和发展空间。把规模做大，牢固树立自己的市场地位。在继承原有的业务的基础上寻找新的利润空间。
二、做生意还是做事业
分析背后更深层次的原因，A、B两家公司的经营决策者经营思想的最大不同在于一个是把经营当作生意，赚钱是第一目的；而另一个则是把经营当作事业，事业做大了，自然也会赚钱。
关于变革的思考：
一、变革是永恒的话题
　　孙中山先生有句名言“下大势，浩浩荡荡，顺我者昌，逆我者亡”，随着我国改革和开放的深入进行，外部经营环境变化节奏日益加快。经营者不但要有变革的心理准备，更要有主动变革的决心，迎接变革所带来的机会和挑战。
二、经营战略变革应该以现有的业务为依托
　　A、B两家公司虽然最终的发展道路迥然不同，但是在变革历程中有一点是相同的：就是都是在原有的业务基础上寻求机会。A公司脱离原有的程度更大一些，这也导致了其在变革过程遇到了更大的波折。对于中小企业而言在没有很强的经济实力和抗风险能力，把原有的业务平台作为一个支点，像一棵树一样依托原有的树干，发出新的枝丫，这样的转型之路会更稳妥。有句俗话叫“骑驴找马”，除非万不得已不要轻易涉足陌生的，与自己业务完全不相干的领域。
三、战略变革的方向最终取决于经营思想
外因通过内因起作用，企业变革同样如此。通过对A、B两家公司战略选择的深入剖析可以清楚地看到这点。单单把战略方向调整归结于外因是肤浅和不负责任的态度。
A公司在变革中导致其业务发生转变的一个重要的外部因素是商场方面单方撕毁合同，从表面看起来是不得已放弃了家电商场经营模式。但是换一个角度来考虑。如果坚定要做好家电商场应该有办法与商场建立更稳定的合作，退一步也可以在外面找到更合适的经营场地。