[原创]关于物流的一篇小文章，请指正

微笑阿三

完善物流管理，挖掘利润空间

说起物流，我想起了《康熙王朝》里的一场戏，康熙带兵出征葛尔丹，战事正酣，却被自己的大臣葛礼与前朝的朱三太子勾结烧了粮草，但是国库虚空无粮可用，如果从各地征缴粮草调至北京再运往漠北又费时颇多，将会贻误战机，主管内务、后勤的大臣陈廷敬提出部分粮草在北京集中后按原计划运送，而另一部分屯仓待用的粮草则直接在杭州收集运往漠北，这部分粮草就可先行到达，解决了燃眉之急。当然，古人是不懂什么叫物流的，但上述过程俨然一个物流的小案例。
初初接触物流（Logistics），曾简单地以为物流就是物资从供应者向需求者的移动，作用也仅限于把货物聚拢后以经济、快捷的方式运送到客户的手中，在我看来如果能很好地控制和规划在运送途中的路线，合理地规避货物损坏的风险，加上运用网络支持确保信息传递顺畅，就是可以达到物流的目的。事实并非如此，美国物流管理协会（CLH）对物流的最新定义是“物流是供应链流程的一部分，是为了满足客户需求而对商品、服务及相关信息从原产地到消费地的高效率、高效益的正向和反向流动及储存进行的计划、实施与控制过程”，这一定义首先强调了物流并不是从供应链中独立拉出的一个“环”，而是要将运输、储存、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能有机地结合，所以物流的本质一方面是最大限度地优化从制造商到消费者之间的运输和运输流动信息的分配，另一方面则是利用信息技术和专业能力尽可能地减少商品库存，降低运输费用，加快交货时间并提高客户服务水平。我们虽然大可不必照搬照抄美国的经验，但我以为CLH对物流的定义是迄今为止最完美和无可争议的。
对企业而言，物流开支通常在其销售额的5%-35%之间，仅次于制造过程中的材料费用或批发、零售产品的成本，但是对企业来说物流的意义不仅仅是如何从中降低成本，更重要的是通过对物流能力的定位，以获取其竞争优势，可以这样说，如果一个企业在存货的可能性、递送的及时性和交付的一贯性等方面的表现处于行业平均水平之上，就能成为最具吸引力的供应商和理想的业务伙伴，在这一点上，物流的意义是无法通过成本核算评估的。
基于这样的定位，国际、国内的顶级企业通常的做法是首先建立整体供应商合作体系，同时聘请第三方物流供应商，以达到物料与成品的低库存。一般来说，企业都会保持一定的库存以应付接获订单时原料需求量突然增大的情况，合理的库存避免存货跌价损失和资金占用。让我们来看看这些顶级企业是怎么运用物流保持低库存甚至是零库存的：企业首先通过严格的遴选和考核选择具有符合标准的质量控制体系和持续供应能力的供应商，建立组织严密的供应商网络，在接获订单时同时发出原材料的订单，具有长期稳定供货能力的供应商在精密计算出的工作时间内将原料直接运送到生产车间生产，运用这样的流程，戴尔公司使其平均物料库存只有约5天，而与其最接近的竞争对手也需要有10天以上的库存。事实上为履行供应商对企业的供货承诺，应付可能发生的需求量突然增大的情况，供应商会主动地保持一定的库存，企业只需将来自于客户的最新信息以最快的速度及时反馈给供应商，以便供应商据此调整供应策略，只要企业有长期、足额的原料需求量，保持稳定的供求关系，供应商就有不断增长的市场和利润，也因此愿意承担库存的费用和风险，并与企业一共进步和发展，也就是说企业将库存的压力转移给了供应商！而聘请第三方物流供应商的目的在于如果只是使用供应商自有的运输车队，必然存在空车返回或不能满载而带来的效率损失（如图1所示），成本最终转嫁给企业和消费者，而且不同供应商的送货缺乏统一的标准化管理，在信息交流、运输安全等方面存在更大的风险，聘请第三方物流供应商，就可以由他们来设计配送路线，以循环取货的方式降低运输成本（如图2所示），当然，企业也可以自已组建这样的物流部门，外包的目的只是为了集中精力做好制造和销售的主营业务。
物流对IT行业的厂商尤其显得重要，对IT行业来说，由于技术更新升级快，产品生命周期比其他行业相对短得多，每当新技术开始应用，旧有技术的产品必将降价，因此厂商不会储备大量库存，而是运用物流的原理协调其中的资源安排。而对生产消费品的厂商来说，出色的配送可以简化业务运行程序，整合运输、仓储中的资源，减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间，甚至是形成吸引客户的核心竞争力。这方面恰好与公司重点研发的氮化镓基集成电路产品及散热器等产品的特性不谋而合，而我们似乎并未在这方面引起足够重视。
公司的建材产品和IT产品都面临降价和来自对手的巨大的竞争压力，公司通过开源节流、大力改革提高效率等措施，努力地扩大利润空间，尚未意识到通过完善物流管理同样可以为公司带来可观的效益，对**物流公司而言，我认为对其职能定位上，远不应只是作为企业的采购中心而已，仅能依赖招标，靠供应商（在此泛指向我们提供原材料产品或运输等服务的单位）之间的竞争获出较低的成本，事实上我们也应该了解“羊毛出在羊身上”的道理，供应商在获取较低回报的同时，必然在服务、效率方面大打折扣，我们查觉问题的时候也只能采取克扣费用或拖延支付的手段以警效尤，最终只能导致合作破裂，于是公司只能再一次重复招标的过程寻找新的供应商，这样带来的效率及费用损失没有人计算过，我相信一定是惊人的，对物流公司为公司创造的价值，至今没有部门做过客观、理性的分析，似乎走过所谓招标的程序就万事大吉了。我认为在处理与供应商的关系时，要走出甲方与乙方的地位差别，以合作的态度、战略的思维，分享利润空间，力求双赢，使双方共同发展，物流是建立在长期合作关系下的管理工具。

（注：本人接触物流时间不久，未及深入研究，上述论点恐多有漏洞，且如能针对公司的实际情况再作深入调查，相信可以提出更多实质性的建议，请各位公司领导和主管物流的同仁站在专业的角度多多指正）

chenyihu

不错呀！

小编土豆

如今的物流对于满足普通生活需求还是不错的，企业的要求要更高，物流企业的创新服务和竞争力都显得很重要！

cnapl

楼主虽然刚刚接触物流行业，不过提出的观点的确是众多企业忽略的问题。其实国际上大多数的跨国企业早已认识到这个问题，他们之所以不选择小的物流企业，只和几个固定的跨国物流公司签有长期战略协议就是为了避免这些问题。

好的服务即意味这付出的价钱会高些，但是和企业的整体成本的下降相比，其实付出的价钱并不高，因为大的物流公司因为有规模优势和运营经验，完全能够帮企业设计出既符合实际情况，又能节省成本的解决方案来。以DELL电脑或者联想电脑为例，他们就是因为借助于跨国物流公司提供的解决方案，而改变了供应链模式，而得以在竞争中脱颖而出。相反，很多中小型企业则依然依赖于看上去便宜的小物流公司提供的普通物流运作模式，当他们发现货物的破损，短缺所产生的损失大到一定程度就开始考虑换一家物流公司，不过同样的事情又会循环。

楼主的观察和思考能够把问题的实质慢慢体现，很好。赞同！！