探寻企业常青之道

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探寻企业常青之道
--从"中证·亚商50强"排名变迁看发展潜力的培育
来源:中国证券报　　　

    在连续四届"中证·亚商中国最具发展潜力上市公司50强"评比中，部分企业进进出出的同时，总有相当一部分企业能够连续入选。究竟存在一种什么样的力量，能让这些公司连年上榜？在这些中国版的常青企业背后，又有哪些东西值得我们细细品味？
　　排名变迁觅常青
　　可能很少有人会想到这样一个结果：根据西方学者对财富500强企业的统计结果，入选500强的企业其平均寿命只有三十年，亦即入选财富500强的大企业其存续年限居然不到人类平均寿命的一半，正因为如此，每年财富500强名单公布的时候总是几家欢喜几家愁。
　　分析前四届"中证·亚商中国最具发展潜力上市公司50强"排名，我们同样看到这样一个现象：每年上榜的企业总会有些调整，一些企业出去了，另一些企业进来了，还有一些企业则长时间被保留在排名中，甚至还能够做到每年排名都有所上升。这些企业无疑是中国版的常青企业。
　　以1998年到2002年连续四届的"中证·亚商50强"排名为样本，我们得到如下的统计结果：
　　在1000多家上市公司中，入选过50强的公司共有89家，其中23家公司曾连续四次入选50强名单，占到了入选总的公司数量的26%（见表1）。
　　值得一提的是，同仁堂（600085）、伊利股份（600887）、东阿阿胶（000423）等上市公司不但连续四届榜上有名，而且排名逐年向前推进，显示出公司的良好的增长潜力和广阔的发展空间。
　　与此同时，在连续四届入选50强的公司中，有七家上市公司排名呈递减态势，有此倾向的代表性公司如东软股份（600718）和清华同方（600100）等，反映出这些企业尽管从总体上而言仍然属于优秀企业，但在发展中也存在深层次的问题，制约了企业的发展潜力培育。
　　除连续四年入选50强的23家公司外，还有6家企业在最近的三次50强评选活动中连续榜上有名（见表2）。新兴铸管（000778）、深万科A（000002）和青旅控股（600138）三家公司无疑是其中比较出色的代表，他们在高速发展的同时，排名不断向前推进，有着良好的发展态势。当然，今年的SARS疫情对旅游业的打击可能给中青旅带来较大影响，但从长期来看，这些企业的发展潜力都非常突出。其长期增长态势可望持续。
　　除上述统计的29家公司外，还有6家公司在最近两年连续两次入选（见表3）。这6家公司大都为各自行业的龙头企业，一般都拥有非常突出的核心能力和核心产品，需要指出的是，这6家企业大都为传统行业企业，这一企业群体的连续入围，反映了中国企业竞争优势的变迁。
　　常青企业奥秘何在
　　23家连续入选四届50强的上市公司是一个经历了1998年的金融风暴、在"新经济"的种种诱惑面前牢牢抓住了自己的立身之本的群体。这一群体公司在一时的造假风潮中保持了难得的冷静，同时历经了2000年以来激烈的市场竞争的洗礼。毫无疑问，它们是中国上市公司中的佼佼者，是中国企业的优秀代表。在此，我们很希望能够找到这些公司的共性特征，揭示出他们保持长期业绩增长的奥秘所在，为处于成长期的中国企业的长期发展提供一些经验与借鉴。
　　限于篇幅，本文仅从企业领袖特征、激励机制、企业文化和战略调整能力四个角度分析。
　　企业领袖特征
　　我们最希望了解的，是中国常青企业这样一个特殊群体的领导人。他们究竟有什么样的特征，究竟是什么样的因素造就了他们的成功,这种成功的元素是否存在共同之处？基于一系列的疑问，我们就这23家公司的董事长和总经理的年龄、教育背景特征进行了具体的分析。（见表4）
　　表423家上市公司董事长与总经理的年龄和教育背景状况
　统计　　董事长　比率　总经理　比率　　总计
研究生　　 　3　　14％　 　3　　19％　　16％
本科　　　 　8　　38％　　10　　62％　　49％
专科及以下　10　　48％　 　3　　19％　　35％
年龄
53岁－63岁　13　　57％　　 6　　26％　　41％
43岁－52岁　 8　　35％　　 8　　35％　　35％
43岁以下　　 2　　 8％　　 9　　39％　　24％
　　年龄
　　23家上市公司董事长和总经理的平均年龄分别为53岁和45岁,且年龄在53-63岁之间的人数比例为41%，而在43岁-52岁之间的人数比例为35%。总体来讲，较高年龄群体所占的比例比较低年龄群体所占的比例高，这样一个现象，既反映了我国中国企业的经营现实，同时也反映出造就一个优秀的企业领袖可能需要多年的商业实践积累。
　　教育背景
　　23家上市公司的董事长和总经理的学历在本科及以上学历的占可考察总数的65%,而同期沪深上市公司总体的该指标仅为51.5%，相比较而言，23家上市公司高管的平均受教育程度较高。根据可考察数据的进一步分析，23家上市公司的总经理的本科以上学历高达81%，而董事长的该指标值为62%。
　　这些数据表明：拥有良好教育背景和商业实践的职业经理人正在逐步成为中国最优秀企业群体的领导者,这一结果,本身就是中国经济正在走向市场化的重要标志,职业经理阶层的崛起,将对中国企业未来的发展产生深远影响。
　　机制状况
　　现代企业理论表明：由于代理成本的存在，有效的激励机制是公司有效运营的重要条件。尤其是中国上市公司目前仍然是国有控股居主导地位，在所有者缺位的情况下，设计有效的激励制度就更为重要，我们在研究这23家公司的激励机制，发现一点明显的共性，即这23家公司都实施了股权激励机制；而且，高管持股比率越高，该上市公司在50强中的排名越靠前。
　　如表5所示，中兴通讯、粤美的A、复星实业皆为管理层控股，在四届50强排名中基本上是逐年上升；图1根据另外19家上市公司在2000年和2001年的管理层平均持股比率以及这些公司第三、四届的排名次序，显示出：公司管理层持股比率高低与其在50强排名次序之间存在明显的线性相关关系。
　　表5　4家管理层控股的上市公司历届50强的排名情况
股票简称　第一届排名　第二届排名　第三届排名　第四届排名
中兴通讯　　 　6　　　　　15　　　　　 3　　　　　 3
粤美的A　　　 36　　　　　31　　　　　22　　　　　19
复星实业　　　34　　　　　24　　　　　33　　　　　30
　　数据表明：在全球前500家大工业企业中，有89％的公司已对其高级管理人员采取了股票期权激励机制。以美国通用电器公司的总裁杰克·韦尔奇为例，其1998年的总收入高达2.7亿美元以上，其中股票期权所获得的收益占96％以上。尽管有人认为股票期权是引发会计丑闻的部分原因，但总体而言，股权激励制度在公司治理中的作用不容低估。
　　企业文化特征
　　企业文化无疑已经引起了整个企业届的高度关注，JamesC.Colliins和JerryPorras在《基业长青》一书中就将教派般的文化作为常青企业的主要特征之一。国际上的研究证明，大多数为股东赢得长期高收益的公司在经营理念上却都强调公司的利它性。在考察这23家上市公司的企业文化的过程中，我们发现他们对公司所需承担的社会责任都进行了具体的定位与描述，如表6所示。
　　表6　14家上市公司企业文化的内容
　　上市公司　　企业文化
中集集团　　尽心尽力、尽善尽
美农产品　　塑魂、布道、树形、立本
清华同方　　自强不息，厚德载物
东阿阿胶　　诚信、科学、奋斗、博爱
格力电器　　忠诚、友善、勤奋、进取
盐湖钾肥　　创新、创效、超越？、卓越
上海汽车　　满足用户需求、提高创新能力、集成全球资源、崇尚人本管理
上海贝岭　　创新、拼搏、服务、求实
伊利股份　　以人为本、制度为保障、团队为前提，平等信任
同仁堂　　　德诚信
雅戈尔　　　装点人生，服务社会
中兴通讯　　互相尊重，忠于中兴事业；精诚服务，凝聚顾客身上；拼搏创新，集成中兴名牌；科学管理，提高企业效益。青岛海尔　　敬业报国，追求卓越复星实业　　修身齐家立业助天下
　　从企业与社会关系的角度来看，社会创造了企业得以持续稳定发展的土壤，因而企业长期稳定和发展不仅取决于企业自身的经营效益和竞争能力，更是有赖于社会的方方面面；
　　企业存在的价值和意义得到社会各界公众的认可和支持，也将促进企业未来发展的良性循环。因而，企业树立良好的社会形象与其对经济利润的追求并不矛盾，且其重要意义更加深远。世界500强中能够长盛不衰的企业的共同特点是：不以追求利润为唯一目标，而是必须有超越利润的社会目标。
　　战略调整能力
　　样本中的50强公司有一个共同特点是：企业适应环境的能力特别强，从5年这样一个时间段来看，上市公司通常会面临环境的重大变化，其中包括行业景气和行业结构的重大变化，在这样急剧变化的环境中如果没有强大的战略调整能力，企业就不可能保持长期的优秀经营业绩，也不可能长期位列50强排行榜。
　　对23家公司的研究表明：这些上市公司都能够在行业面临危机前，预见性地采取战略性产业转移等形式及时进行调整；在行业陷入危机时，采取低成本扩张战略或者多元化战略等等，如表7所示。
　　表7　9家上市公司的战略调整情况
　　上市公司　　战略调整内容
中集集团　　采取低成本扩张战略，
中兴通讯　　实施产业战略性转移，进军三大产业
广州控股　　实施多元化战略：涉足基础设施等垄断性领域
复星实业　　整合资源、实施多元化扩张战略
同仁堂　　　产业拓宽战略：进军生物制药
许继电气　　购并"天宇电器"实施产业整合，巩固行业地位
东阿阿胶　　放弃多元化战略，回归主业
粤电力A 　　实施产业扩张战略，扩大主业规模
中信国安　　信息产业整合战略
　　应当说，与国际大企业相比，从总体而言中国企业仍然处于成长期，但是，我们也欣喜地看到，中国已经崛起一批发展潜力突出、核心能力优秀的企业，这些企业在经过若干年的发展后，也完全可能成为中国的GE或者沃尔玛。作为连续四届入选50强的23家企业，其优秀业绩的背后，一定有更多的东西值得我们挖掘，毫无疑问，我们不仅要探寻国际常青企业的经验，更需要探寻中国常青企业的经验，因为这些企业是在与我们大多数企业相似的商业环境、文化习惯、制度约束下经营，因而也更有理由成为中国的标杆企业，但需要指出的是：我们对常青企业优势源泉的探讨，还仅仅是一个开始。
　　典型案例
　　中集集团
　　行业整合应对环境变化
　　90年代初期，面对高达30%的行业利润率，许多企业盲目上马集装箱生产线，行业生产能力急剧膨胀，利润率大幅度降低。面对行业内的无序竞争、有利市场已被占领以及国家投资政策的限制，中集集团从对区域经济因素的考虑出发，结合目标企业的经营状况，实施低成本收购兼并的扩张性战略，如表5所示。通过对集装箱行业的整合等一系列措施的实施，1996年开始，中集集团便一跃成为世界集装箱行业的龙头企业，国际市场占有率接近40%。
　　中兴通讯
　　卓越的预见能力
　　从1995年，中兴通讯在国内率先自主开发CDMA技术，到1997年利用上市融资的1.8亿增加投资CDMA项目投资，再到2000年宣布重点发展移动通讯产业，最后到中标"中国联通"一、二期CDMA的建设网络，仿佛一切战略步骤都在中兴掌握之中。这期间，中兴避免了程控交换机市场饱和带来的损失，如图3所示；同时，中兴在"小灵通"市场的份额已达到45%，2001、2002年公司在移动通信方面的收入占主营收入的比重分别为41%和44%，成为"中兴神话"得以延续的主要原因。
　　广州控股
　　多元战略防范风险
　　广州控股以经营能源项目的广发电力起家，借助一系列的资本运作，成功地进入能源、交通、通讯、城市公用事业等基础设施产业，并成为广州地区销售量最大的电力企业。
　　广州控股的多元化战略特点：其一是选择进入垄断性产业，这些产业为广州控股提供了较高的投资收益率与充裕的现金流；其二是采取投资控股的形式迅速进入高速成长产业，如信息产业，以尽快获得巨额利润。多元化的战略举措，大大提高了广州控股的盈利水平，因而即便是2002年广东省率先整体下调电力价格，广州控股的盈利水平仍独占鳌头。
　　企业的战略调整能力无疑是企业持续发展的关键所在，任何行业或产业都有遭遇危机的时候，如何就企业的特性进行战略性调整是每个企业都必须面对的现实问题，这23家上市公司能够保持持续发展，很大程度上是因为运用了卓有成效的战略性调整手段。