到底该谁做，难道就那么难搞清楚吗？

林溪

去年的这个时候，公司因为各个部门的权责和流程问题，专门开会研究，而且各个部门都形成了自己的文案，一一和老总汇报了。看起来好像天衣无缝了，各个部门权责分明了，可事实上大家都是和老总汇报的，没有各部门之间进行协调，所以一些细枝末节最后还是无法确定。到头来，很多人抱怨不知道这活该谁干，干了的心情不爽，不干的也不以为然。

前几天移动公司的一个项目，标书都拿到市场部了，可就标书是哪个部门来写这个问题，还无法搞清楚，只好召集大家开会，领导的意思是大家群策群力，但是总要有人带头阿，大家都是各个部门的经理，谁领导谁啊，结果呢，倒是我们几个比较敬业的人，从来没写过标书的人，忙乎了一晚上，总算完成。但是这几个人也不是神仙阿， 没那么大肚的胸襟，最后也是怨声载道、愤自己之不平。

到底该谁做，难道就那么难搞清楚吗？

[此贴子已经被作者于2006-12-22 9:41:52编辑过]

长云

圆滑的老板，倒霉的员工

bsi13485

这种现象在国内非常普遍,这种模式根本问题是以部门职责权限为中心,本人的建议是按照以顾客为中心,整合各部门,建立不同的流程,有些流程会贯穿各个部门,最终目的是提高顾客的满意度.

林溪

谢谢各位的指点，我个人也认为问题出在老总身上，碰到这种问题，就要交待清楚谁来负责这个事情，群策群力是个什么指示呢？

不过我们公司关于流程的问题不知道开过多少次会议了，我都觉得没劲了。

建议我是想提，就怕提了之后反遭到领导的不满，毕竟这是给领导指缺点。

阿懒

QUOTE:

以下是引用lily_wgy在2006-12-22 11:17:12的发言：

班门弄斧一下，本人建议：人力资源部主持，总经理参与，重新把各个部门头叫到一起开会。会议目的确定一些可以划清但没有划清的职责。事先让各个部门把日常容易扯皮的事情列举出来。大家共同判断，并进行会议记录，确认讨论结果。当然有些事情是难以划分的，可以组织临时工作组，任命组长负责制。定下规则也许以后会好点。还有绩效考核可以将这些多一点热情、责任就可以避免扯皮的做事方法纳入KPI某一指标里。

QUOTE:

以下是引用心笑在2006-12-22 13:39:41的发言：

如果真的搞不明白哪个部门负责标书的编写，那么就是出现了例外作业。

例行作业，由上级主管负责解决。按楼主所说的情况，由老总负责解决！

 

lily_wgyMM和心笑兄说得都很有启发。我的整套建议如下:

1.人力资源部牵头，总经理主持，和各部门重新划分、定义工作职责。

2.确认例外处理原则:即当出现三不管地带，转给总经理，总经理负责处理例外，并把例外转成某部门的例行工作，更新工作定义。

3.出现这样的工作也很正常，每个公司都会出现。这个需要总经理确立原则，当某些三不管工作因为事情紧急而被做了之后，应该重重奖励雷锋，不让雷锋吃亏啊。

4.你要做的工作是提交你的建议，如果建议不被采纳，建议今后你也不要管三不管地带的工作，让它空着。出现一次"空者"之后，总经理会回头考虑你的建议的。

心笑

如果真的搞不明白哪个部门负责标书的编写，那么就是出现了例外作业。

例行作业，由上级主管负责解决。按楼主所说的情况，由老总负责解决！

[此贴子已经被作者于2006-12-22 13:40:04编辑过]

品质大副

各部门的工作职责是公司职责的“子集”，但不可能恰到好处的将公司职责分配到每个子集中，当子集不相交叉的部分，会因为没人负责而真空。当子集交叉的“交集”部分，又会因为多头负责而易产生推捼。理论上的职能明确需要实践中具体的界定和适合公司程序的运作修正。这样的问题，恰恰就是那些个“领导”的事情，领导失职没人管啊！

lily_wgy

班门弄斧一下，本人建议：人力资源部主持，总经理参与，重新把各个部门头叫到一起开会。会议目的确定一些可以划清但没有划清的职责。事先让各个部门把日常容易扯皮的事情列举出来。大家共同判断，并进行会议记录，确认讨论结果。当然有些事情是难以划分的，可以组织临时工作组，任命组长负责制。定下规则也许以后会好点。还有绩效考核可以将这些多一点热情、责任就可以避免扯皮的做事方法纳入KPI某一指标里。