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21世纪经济报道
本报记者 许扬帆
杭州报道
峥嵘岁月俱往矣？
2002年排名电子信息百强之首的中国普天集团，销售额达642亿，利润高达26.4亿。
2003年，普天以营业额602亿元排名海尔集团之后，屈居中国电子信息百强第二。
2002年，整个普天集团的利润为10.9亿，只达到前一年的58.7％，除了中国普天间接控股的宁波波导（600130.SH）以及首信等业绩表现不俗外，普天麾下各大上市企业均出现不同程度的业绩下滑。
上海邮通（600680.SH）在主营收入增加55.11％的同时，净利润下降48.70％；南京普天（200468.SH）2002年主营业务收入下降16.95％，主营业务利润降低17.87％，当期亏损5893万元；饱受国内光缆市场竞争之苦的成都普天光缆（1202.HK），去年亏损1.137亿；尚为普天巨龙控制的太光电信（000555.SZ），去年亏损4116万并被ST。
作为普天旗舰之一的东方通信（600776.SH），前年尚有2.07亿利润，但2002年的业绩急转直下，出现2.0594亿亏损。
普天转型的典型文本
2002年，普天集团对下属进行全面整合，普天企业集体转型，东方通信无疑是其中最典型的。
现状和历史一度形成鲜明对比。曾几何时，东信凭借摩托罗拉基站驰骋大半个中国运营商市场，而手机经销商则昼夜排队守候于东信大厦门口，等候东信工厂下线的摩托罗拉模拟手机到货。
2002年，东信努力地实现着三大转型，从依赖国外合作伙伴转向自主经营为主；从系统业务（基站、交换机等系统运营商设备）转向手机终端业务为主；从系统的直销转向手机的代理销售。
系统销售曾为支撑东信业绩的中流砥柱，2001年上半年，东信还获得了中国联通CDMA一期大约21亿人民币的供货合同，但是2002年，东信在系统业务几乎毫无建树。东信的系统销售收入较2001年下降27亿元，缩水84％。系统业务的萎缩速度之快，远远超过东信的预期。系统业务下滑主要受跨国公司业务重组延误之累。中国加入WTO后对跨国公司的准入限制逐渐减少，摩托罗拉中国战略几经调整，曾以政策资源为交换而与跨国公司合作紧密的东信，如今不得不自力更生。
系统业务发展不利，业务重心从系统转向手机成了东信必然的抉择。自2002年年初的每月近30万台手机的销量起步，东信一口气推出12款自主品牌手机，在当年年底一度达到每月近百万台的销量。经过全年的努力，东信2002年手机总体销量（包括代理摩托罗拉手机）近1000万台，比2001年增长近50％，其中自主品牌手机的销量增长4.7倍，并一度进入国产手机销量排名前三。
但是由于2002年手机市场本身的竞争加剧，各大手机商的销售、市场费用均成倍增加，手机的营销成本已远高于2001年，东信的广告宣传费用和终端营销网络建设费用成倍增加。另外，由于2002年下半年国内手机价格战屡屡爆发，东信的手机价格也不断下调，致使手机的毛利率大幅下降。年报显示，2002年东信的手机业务毛利增加2.5亿，而相关费用也增加了2.8亿元。
2002年年底，在东信手机经过百日冲刺后，手机业务依然未能力挽狂澜，全年利润比前年同期下降199％，并出现了上市以来的首次亏损。2002年东方通信年报认为，东信为业务转型付出了沉重代价。
另外，有东信人士认为，普天集团的全面整合也牵扯了东信的精力。中国普天信息产业集团公司的总裁欧阳忠谋在去年提出要将集团摊开的五指收成拳头，全面整合集团资源，此举被业界称为“削藩”。东方通信CI被要求全部更换，为此原定的市场推广活动被拖延，东信曾推出一款手机新品，整套推广方案三易其稿，时间往后拖了一两个月。此外，很多原定广告临时被撤掉。由于普天集团筹备上市工作，东信一些业务骨干也被抽调到上市工作组进行配合，影响了正常的工作。
普天系整体滑坡
和东信一样，普天系普遍遭遇了三大难题。
首先，外部环境的变化是无法回避的。2002年，全球通信业不振，世界各大通信设备公司均将中国作为最后的伊甸园，市场竞争趋于白热化。而国内运营商受南北分拆之影响，固定资产投资较前年有大幅度萎缩，信息产业部统计的相关数据是比2001年减少20％。受此影响，不少普天系企业处于产品订单不足的状态。
有普天内部人士承认，2002年普天的工作重心倾向于内治，全面整合集团资源，强化管理、统一品牌等，在某种程度上加重了普天企业经营活动之外的负担。2002年全年，普天旗下企业数度为中介机构介入，从审计评估到管理咨询，所有事务安排均向加快整合上市步伐的行政性命令倾斜，而这对企业的正常生产、经营秩序多有影响。2002年年底，普天向企业主要分布区域派驻首席代表，跨越企业建制实施监控，并对同一区域内普天企业多有辖制。
据波导方面的消息，2002年有普天高层数次考察波导，以商议品牌整合和海外上市事宜。但是另一方的信息显示，作为普天集团直接掌控的下属子公司，普天则直接制定了取消子品牌的最后期限，强而有力的“削藩”日程，使得首信、东信等子品牌的自行推广一度处于消极状态，普天系部分企业感觉到发展方向的不明朗。
而普天企业利润普遍滑坡的另一重要原因，来自对外合作项目的调整和终止，中国加入WTO后对跨国公司的准入限制逐渐减少，跨国公司的中国战略纷纷调整，曾以政策资源为交换而与跨国公司合作紧密的普天众企业，如今不得不转向自主经营。
早在前年，摩托罗拉整合其合资公司和独资公司，东信率先开始朝全面自主经营方向转型。
2002年5月22日，缘于朗讯的全球制造战略调整，捷普电子公司从上海邮通手中买走了朗讯科技通信设备有限公司的全部股权，同时，上海邮通还转让了上海朗讯科技传输设备有限公司和上海朗讯科技有限公司等合资公司的所有股权。在与朗讯合资三年中，上海邮通平均每年从合资公司处获得2857万元收益，2001年，该投资收益一度占据上海邮通当年利润的71％，但是调整后的相关收益却消失殆尽。
而去年，由于市场不景气和美国康宁、日本住友等合作伙伴的策略调整，成都普天光缆的中康和中住两家光缆合资公司分别亏损了7761万元和8189万元。
今年4月，诺基亚合并其在中国4家合资企业为一家合资公司，与普天首信合资的北京首信诺基亚移动通信有限公司也在整合之列，尽管普天首信将和东莞南信、上海联和投资和北京航星机器等参与合资公司设立并成为股东，但原本以诺基亚产品生产、销售为重的首信也不得不面临转型。
经营策略和产业重心的调整，给普天企业经营增加了更多的不确定因素。
由于受CDMA手机营销成本偏高等因素影响，南京普天王芝公司2002年亏损1903万元。
中国普天出资2169万，控股54％的上海普天友通信息科技有限公司，在上海产销PHS小灵通手机。但业内人士认为，由于小灵通终端市场已有UT斯达康、中兴通讯等巨头激烈竞争，上海普天友通的后期介入前途堪忧。
普天整合上市推迟
波导、首信、东信、巨龙等40多家公司一起共同支撑普天这个庞大的集团，其中包括16家直属工厂、6家上市公司、超过20家合资联营企业以及十多家全资子公司。去年，中国普天信息产业集团公司的总裁欧阳忠谋讲到近两年来首要工作是：强势整合普天，进入世界500强。
普天的前身中国邮电工业总公司，相当于行业总公司，是典型计划经济的产物，并没有形成普天整体的力量。普天二级企业50多个，三级企业100多个，整个集团在2002年年底之前统一商标，打出普天品牌。其中暂时保留波导、鸿雁等知名品牌；少数有一定知名度的下属企业采用复合品牌，如东信将采用普天东信品牌、首信采用普天首信品牌；其他都直接打普天品牌。
对于从去年始全面实施的“削藩”，欧阳忠谋曾对媒体坦言，“什么时候中国普天集团内部所有二级企业能够取消独立法人资格，那么什么时候中国普天就强大了。这就是我们的目标。”
对于整合的决心，欧阳忠谋当时公开表露的态度相当坚决：“对普天来说，内部整合是基础，不仅是打市场的需要，也是提高集团凝聚力的一个重要举措！任何阻力都阻挡不住，必须这样做，不能打折扣。只有这样，下一步才能够考虑普天的全球战略。”至于2005年实现进入世界500强的目标，普天要做的就是在整合品牌的基础上“做大做强”。
欧阳忠谋全力实施品牌整合，但谋求海外集体上市的计划，在最关键时刻却表现不佳。
普天的上市计划早在2002年年初就已经展开，据媒体披露，美国雷曼兄弟公司被确定为中国普天重组和海外上市项目的联席全球协调人和主承销商。中国国际金融公司将和美国雷曼兄弟公司联手共同完成普天集团海外上市融资工作。
2003年4月，有消息证实，受多种因素的影响，中国普天集团延缓港、美上市到今年第四季，集资金额介乎5亿至6亿美元之间，比去年预计募集的资金几乎少了一半。
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东信轮回
本报记者 许扬帆
杭州报道
走到一半又回到起点，东方通信似乎经历了一个轮回。
两年前在安达信建议下被取消的事业部制（效仿摩托罗拉管理模式）开始全面恢复。
5月9日，东信董事长施继兴宣布，东信进入了危急时期。
早在4月底，东信重金聘请台籍职业经理人曹经纬出任筹建中的手机营销公司总经理，着手组建管理团队并重启市场。
非常凑巧的是，就在东信与摩托罗拉合作最紧密的1998年，曹经纬加入东信并历任东信手机事业部和系统事业部的总经理，作为重点引进的管理人才，曹经纬在当时铁板一块的国有企业内获得的年薪是100万，人称“曹百万”。（擅长消费电子产品销售的他，后来被派去做系统业务，2年前辞职。）
去而复返的曹经纬重回东信后，即开始对各地市场实地调查，并有部分新销售政策出台。记者在近日问及销售公司全年的计划和新体系是否可以适应新市场格局之时，曹说目前很难作出回答。但是施继兴向记者表示，最快两周，东信就会有立竿见影的转机。
恢复事业部制、重新启用“曹百万”的背景是，2003年年初，东信虽提出“转换机制”等四大扭亏措施，但未实质性实施，其业绩继续下滑。由于手机市场竞争的进一步加剧，手机销售价格下调导致手机毛利率持续下降，加上大量库存跌价的计提，东信今年一季度产生了1.1742亿的亏损。同时，国外合作伙伴依然影响着东信当期的业绩，2003年第一季度，东信代理的摩托罗拉手机减少，这一块销售收入比去年同期减少5.04亿，即便自有品牌手机销量不断增加，依然不能弥补。
形势严峻。一场调整和优化机制的战役在东信高层看来已势在必行，而调整的核心依然围绕着“效率、管理、职能、成本”等关键词。
5月14日，实质性的部门整合终于开始，东信股份公司原有的17个部门缩减至10个，业务部门再次回到两年前推行的事业部制模式，东信股份公司之下一共设立了制造事业部、系统营销事业部、海外事业部和中央研究院4个部门，而职能部门则调整至小总部投资管理模式，除了总裁办、战略投资部、内部审计部，人力资源部、财务部和质量与信息技术部6个部门，其余部门相继撤并。
17个部门的经理都被重新任命，为表达改革之坚决，5月19日，东信宣布“领导降薪、骨干加薪”薪资调整方案正式出台，东信副总裁以上管理层和各事业部总经理主动下调工资10％和20％，而将处于关键岗位的骨干员工平均加薪10％－20％。
大而全的市场部被取消，市场部辖下各地代表处除北京代表处外均并入系统营销部。而制造事业部则并入了原来负责手机生产、系统生产、物资管理、物资采购等诸多后端部门。
此次调整强调“责任封闭、流程优化、机构精简、费用减少”，推翻了两年前，由安达信咨询顾问推动下的取消事业部改革风暴。
2001年4月1日，东信股份公司将原有的十几个事业部全部撤消，每个事业部此前独立的采购、销售、财务、人事权全部收回到东信上市公司大股东东信集团这一层。集团公司重新组建采购、财务和销售三大集中式垂直管理平台与一些公共职能部门。为达到流程优化，减少费用等类似的初衷，安达信顾问认为东信目前所经历的事业部阶段，虽然适用于摩托罗拉但是超前于东信，因此东信必须再次回归平台制管理。
安达信改革为东信2002年推出产业链分段专业化战略奠定基础，促进研发、生产、营销每个环节提高专业化水平，加快接轨市场。但是，东信有关人士认为，“过分追求流程化导致责任分散，安达信模式的整体效率其实并不高”。由于对经营的实质性促进效果并不显著，亏损之下，平台制管理的弊端暴露更多，东信终于痛下决心，重返事业部制。
和两年前有所不同的是，手机业务却并未被设置在新成立的17个部门中，原本与手机业务相关的功能块均被并入一个相对独立的公司中。施继兴认为，全面振兴手机业务的关键在于创新手机营销机制，为了实现这一目的，东信决定成立东信控股的股份制手机营销公司。在该公司中，将优选战略投资者入股，并吸收营销公司管理层和业务骨干持股，把业务重心转移到各分公司和办事处，力图更贴近市场底层和客户。
几天前，有消息证实，普天系中发展最快的波导与东信等多有接触。波导副总经理戴茂余透露，波导正与东信进行相关接触以期在手机平台、服务网络等各自强项上获得资源互补。而东信内部人士透露，波导将一次采购东信百万台手机产品，仅此一笔业务，将为东信注入近亿元纯利润。
普天人士认为，在困难时期，普天内部丰富的资源优势互补将帮助众多普天兄弟企业克服难关。而数年前，首信、东信等诸多普天企业都曾参与重组危机中的巨龙，东信也曾注资收购困难重重的广州邮通，普天企业之间早有互助之传统。 |
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