巴纳德论经理人员的职能
经理人员的职能同组织的活力和持续所必须的所有工作有关，至少在组织必须通过正式的协调运营时是这样。经理人员的职能是维持一个协作努力的体系。经理人员的职能是非个人的。我们所讲的经理人员的职能，就好像相对于身体其余部分的，包括大脑在内的神经系统一样。神经系统指挥着身体的各种活动，以便使身体更有效地适应于环境，维持生存。——巴纳德
组织是一个由具有协作意愿的人群抱着一定的目的并以信息交流为主要沟通渠道的庞大的协作系统。信息交流在组织的发展过程中扮演着极为重要的中心角色，它必需有一个处于交流体系中心位置的人来协调、控制整个系统的正常运转。这个中心位置的人物就是巴纳德所说的经理人员。经理人员的职能就会同组织的活力和持续所必须的所有工作有关，至少在组织必须通过正式的协调运营时是如此。但需要说明的是，并不是组织的所有工作都是管理工作—只有维持组织运营的专门化的工作才属于此类，因而也并非经理人员的所有工作都同管理职能即协调其他人的活动有关。
正如巴纳德所云，一个公司的总经理亲自去推销商品、一个大学校长直接给学生上课等类似的工作是不属于组织的管理工作的，他这时只是在履行一个普遍组织成员的职能，但这些工作可能比其专门化的管理工作更有价值。实际上，经理人员的工作是管理工作和非管理工作的混合体，经理人员的职能重在维持一个庞大而复杂的协作努力的体系，他并不是在管理着一群人，而是在协调、指挥着组织的一系列活动。他不是独立的个体，其活动是非个人性质的，依存于整个组织的活动和组织的其他成员以及整个组织活动休戚相关、相互联系、相互影响的。所以，巴纳德将经理人员的基本职能对应于组织的各项要素，即协作的意愿、协作的目的以及信息交流。认为经理人员的职能是：①提供信息交流的体系；②促进必要的个人努力；③提出和制定目的。
一、维持组织的信息交流体系
一个组织特别是复合组织必须有一个信息交流中心以及相应的经理人员。经理人员位居信息交流中心这个关键职位，其任务是非常繁重的。他首先要设置组织信息交流体系的各个职位，然后还要对每个职位配置合适的人员，这两项工作实际上是同一件事情的相互补充的两个方面。
组织构造
组织构造实际上就是指组织职位的确定，每一个职位都有着相应的职责，这些往往会通过组织图、职务说明书、分工规定等形式明确地表述出来。它包括组织所做工作的协调，即把目的分解为辅助目的、专门化、任务等等；能够获得的人员的服务的种类和数量；协作体系为了实现这个目的所必需的人员的种类和数量；必要的诱因；这些因素能够结合起来的地点和时间等等。其实，这些因素都是相互影响的，且它们都属于经理人员的职能范畴，巴纳德在单独研究组织构造时，始终假设这些因素都是战略因素，其他的因素都是不变的，不过组织的目的除外，它可能会改变组织的构造且影响着所有其他的因素。
人员配备
它包括经理人员的选择以及一般管理人员的配备。 (1) 经理人员的选择。对经理人员的素质和能力的要求和措施主要体现在以下三点：
第一，组织人格。组织对经理人员要求的惟一最重要的贡献也是最普遍的资质，就是忠诚，这种组织人格，也就是人们通常所说的“责任心”、“稳定性”、宗教组织中的“完全皈依”等等，在组织对经理人员的要求中占据着支配地位。
第二，提供有效的诱因。对待组织中的其他成员一样，为经理人员提供适当而有效的诱因。通常，有形的诱因很少能获得个人忠诚和皈依之类的贡献，而且物质诱因和其他积极的诱因也很少能达到这个目的。所有的组织都为如何为经理人员提供恰当的诱因而感到棘手。不过相对于一般人员来讲，威信的爱好、工作的趣味和组织的自豪感等诱因对经理人员来说显得更为重要，而有形的物质诱因却要略逊一筹，尽管物质诱因容易提供且还是有形、可见的，但在巴纳德看来，它往往显得既不充分，又不成功。不过对于商业组织来讲，物质诱因却往往会显得要更为有效，因为在这类组织中物质诱因容易提供，更重要的是惟有物质诱因才能更好地突出经理人员特殊地位，而其他诱因常常是相同的，不能有效的显示出经理人员在不同组织间担任职务的差别。
第三，个人能力。在经理人员的组织人格得以肯定以后，接下来就是其个人能力必须合格。巴纳德将组织所需的经理人员的能力分为两类：较一般的能力和专门能力。前者指一般的机敏性、广泛的兴趣、适应性、调节能力、平静、勇气等；后者指特殊的素质和获得的技能为基础等方面的能力。第一类能力较难评价，因为它属于个人的一种内在特性，是个人的素质、经验等因素的综合影响的结果，很难在短期内培养或改变；相对而言，第二种能力即专门能力就比较容易鉴别和培养，它通过外界传授、自身学习等手段就可以达到目的，而且通过经理人员处理具体组织事务时的表现及结果等现象就可以比较准确的判断出他在这方面的能力水平。 位于组织权威体系的经理人员往往需要具备比较全面的能力，以此来驾驭并协调整个组织的正常运转。
这样，组织往往还会在经理人员周围安置一些在时间、精力、技术能力方面给予帮助的专家参谋人员，来弥补经理人员可能由于种种原因而无法顾及的欠缺。 (2) 一般人员的配备。这包括人员的选拔、提升、降级、解雇等工作，这些同配备经理人员一样也是维持组织信息交流体系的本质要素，没有这些，组织就不会存在。人员的选拔特别是人员的提升、降级、解雇等常常决定于监督或经常叫做“控制”的职能。该过程的具体运行机制同上述配备经理人员一样，对他们的组织人格、个人能力都有着类似的要求，并且组织也要适时为其提供恰当的诱因。
只不过相对经理人员的配备来讲，对一般人员的个人要求以及提供的诱因可能要降低一些，但也不尽然，要具体情况具体对待，关键是依据其在组织中所处的职位来确定。 (3)维持非正式的管理组织的信息交流。这要求经理人员心中必须树立“非正式管理组织”这样一种概念，并设法来维持其信息交流体系的畅通，以为正式组织的信息交流提供必要的补充和保障。它对经理人员便有着较高而又全面的要求，这包括经理人员的教育、经验、年龄、性别、个人特征、威望、人种、国籍、信仰、政见、出身经历以及态度、言语、个人风采等众多很特殊的个人特点。可以看出，这些要求中并不是只针对人们通常所认为的经理人员的能力，它还包括诸如国籍、信仰等一些与能力无关的因素， 它受着众多与业务能力无关的背景因素的影响，经理人员只有具备上述的这些综合条件方能使非正式组织中的信息交流得以畅通，才有可能维持相互之间的和谐。
巴纳德认为，在非正式管理组织的运营中，要尽量避免通过正式的渠道进行交流以免提出一些要作决议的事项(如发布命令等)，否则会加重经理人员的负担，也会影响到其尊严和客观权威。而且，在非正式组织具有较强影响力的个人并不一定就适合就任正式的职位，因为许多有着高素质、较大影响力的个人在正式的公务职位上可能会由于过于紧张而不能有效地发挥作用，这时他在非正式组织中的作用或功能或许会更大。同时，他还辨证地认为，在非正式管理组织中，过度的相互和谐和融洽也是有害的，这样容易造成“只有一种想法”和态度过于固定，削弱个人的责任心。
二、促成个人提供必要的服务 组织的经理人员为实现这个目的还需要花费很大的精力，尽管有些工作并不需要他亲历亲为，但在整个过程的大局策划及安排上还都得他来定夺。这主要体现在以下两个方面： 促使人们同组织建立协作关系 组织在这个过程需要做两方面的工作，一是吸引他们对组织产生兴趣；二是对他们进行说服、提供诱因等，使他们能够同组织建立协作关系，即加入组织。 使新加入的组织成员为组织提供服务 只有被招募人员为组织提供了真正的服务，组织所做的相关其他工作才会有价值和意义。几乎所有组织都力图使其成员为组织加倍的贡献力量，对此他们也会想方设法地采取各种措施和手段来达到这个最终目的。如教会希望它的教徒在每时每刻都忠实于组织，他们就会利用种种有效手段来加强教徒的信仰；政府为使其成员多提供服务，会加强对成员的教育，让他们增强爱国心、忠诚心、纪律性等能促使他们多提供服务的手段。总之，组织为了增强其有效性、持续性和能率，总会根据环境需要而实施种种措施来刺激其成员的服务意识和奉献精神，以为组织提供更多、更好的服务。
三、提出和制定组织的目的 目的是组织的三大构成因素之一，目的的制定和分解还是组织决策过程中的一项重要工作，而组织的经理人员理所当然的在这项工作中要承担重要责任。他不仅要制定目的，还要设法让组织的所有贡献者都接受目的，这两项工作对经理人员来说并不是轻而易举的事情，有时他不得不将部分工作授权给其他管理人员来完成。这样一方面可以减轻经理人员的工作负担；更重要的是会使组织的其他管理层以及一线工作人员能够对组织目的有更清楚的了解和认识。制定目的毕竟只是一种手段，制定目的的目的就是为了让其能够实现，最终能促使组织的发展。所以，只要经理人员的授权能有利于维持整个组织的有效性和能率，他就没有必要来独揽全部工作。
实际上，经理人员在授权以后，目的被层层细化，其实现方法也会随之而逐渐具体，这会非常有利于实现整个目的或者说基本目的。当然，在这个过程中，组织的协调工作是必不可少的，这样可以保证并监督目的在细化及落实的过程中不会“变形”，即不会违背组织的最初目的或者说一般目的。 在巴纳德看来，在组织目的的制定过程中，经理人员只需负责一般目的的制定即可，而一般目的的分解和细化工作完全可以授权给下层的部门经理或一般管理人员来承担。但这些下层管理人员必须做好目的的分解、传达及相应的协调工作，以保证整个组织能够团结一致来实现这个目标，同时，还要扮演好经理人员和一线工作人员的纽带角色，使经理人员对目的的具体落实情况有很清楚的了解，同时在必要时也要让一线工作人员对组织的一般目的有着清醒的认识，以避免不必要的误解，促使他们更积极地工作。
选自： http://finance.sina.com.cn 2006年06月28日 15:29 《管理学家》刘文瑞 | 
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