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如何建立三位一体企业文化 济南贝特管理咨询有限公司 刘维才 当年发展靠产品，十年发展靠人才，百年发展靠文化。“建百年XX，为人类造福”是很多企业提出的宗旨。但如何将企业文化落到实处，真正起到引导与保障公司发展的作用，却是很多公司领导人一直关注与疑虑的焦点。 在中国，大多数企业的文化建设工作尚处于初级阶段。“秀才写在纸上，领导讲在嘴上，下属贴在墙上，风一刮掉在地上。”是很多公司文化建设现状的真实反映。 理论界与企业界已普遍接受了海尔提出的企业文化三层次理论。但很多企业文化建设三张皮，理念、制度、员工行为各不相干。如何实现企业文化三位一体是很多企业领导者关注的焦点，也是中国企业文化建设的方向。 
市场竞争越充分，企业发展越成熟，文化核心理念越趋向一致。但文化的执行系统却千差万别，这是企业文化各有特色的根本原因，也是中国企业与国际优秀企业在文化建设方面的关键差距。 杰克·韦尔奇先生曾到中国参加某管理论坛。会上，国内某企业家提了一个问题：“韦尔奇先生，您讲的这些我们都知道，但为什么我们的差距还这么大？”韦尔奇先生笑了笑说：“你们是知道了，我们是做到了。”此语一针见血。韦尔奇先生的话也可用来形容中国企业与国外优秀企业在文化建设上的差异。 那如何实现由“知道了”向“做到了”转换呢？笔者认为关键在于中层文化——制度（包括政策）文化的建设。 理念易于提炼，落实需长久努力。文化，总的宗旨是引人向“善”，企业文化也是如此，不过各企业在“善”之一字上关注的点有所不同而已。企业在核心理念的提炼方面有很多前例可借鉴，只在集中公司优秀的人才，或在外部专家力量的支持下，用1——2个月的时间集中工作，企业愿景、企业宗旨、企业精神及企业用人理念等核心理念的文字稿就可被步形成。但如何在企业运营之中落实这些理念，如何使员工工作行为按理念的要求去做，却非一日之功。 要实现文化建设的终极目标——使员工工作行为按公司文化理念要求去做（包括高层决策行为），就必须发挥制度文化相对于理念文化与员工行为文化的桥梁作用。通过一系统制度的相互配合形成机制，通过机制引导并保障员工工作行为持久按公司理念要求去做。但现很多企业理念与制度是两回事，企业文化要求员工创新，制度却要求员工事事向领导请示后方可实施。窒息的工作氛围与虚幻的理念引导形成鲜明的对立，公司还是责问员工为什么没有创新精神，南辕北辙，自尚未觉。 当然，使理念理实到员工工作行为还有很多方法。如案例——以榜样的作用激励与引导员工；如通过仪式及英雄人特激励与引导员工等，但这些只是手段与方法，目的虽可实，但效果无法持久。通过制度形成机制是核心理念持久发挥作用的根本。 笔者在为某民营企业进行管理咨询时，指出该公司文化不能适应市场竞争需求，企业要想在竞争中处于有利地位，必须转变内敛型企业文化，大大增强企业文化的攻击力。为了实现该公司文化变革，笔者与该公司领导层共同调整了公司绩效管理与薪酬结构等管理制度与政策，使公司资源分配向在竞争中起关键作用的因素大大倾斜，从而引导员工内协外争，促进企业发展。 现很多企业领导重理念提炼，轻制度建设；重宣传教育，轻机制引导与保障的思想是非常错误的，也是不利于优秀企业文化建立的。 以上所述仅仅是笔者的一点个人感悟，旨在抛砖引玉，望各位专家及前辈批评指正。 | 
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