如何使员工产生高绩效？如何使企业产生高效益？丰田公司的例子可以向你说明，1990年丰田公司有员工6.5万名，完成了400万辆的年产量，同年，通用汽车员工为85万名，年产量仅为800万辆。他们之间的差距部分原因是日本公司的管理者和员工建立了高信任关系，这样的信任关系使得“质量周期”的改革措施成为可能。
相比较美国人喜欢以合同契约来建立权利关系的习惯，以日本管理者为代表的东方人倾向于建立在信任上的合作，这种信任需要时间，双方有责任严格要求自己，不断进步以提升合作水平为前提，然而一旦建立，其体现出来的作用是非常巨大和明显的。那么，怎样打造这种信任关系？英国著名的咨询师拉里·雷诺兹发表的著作《大雁的力量——信任创造绩效》，提示了四个原则：有能力、公开、可靠、公平，构成了信任创造绩效的核心。
有能力——选择合适的人。企业的发展离不开高效率、高技能的员工，高信任的组织并不会接受所有的人，他们根据特定的商业性质选择值得信任的人。比如挑选员工，他们更看重技术能力、人际能力和价值观。英国北方食品公司的人力招聘总监菲尔·沃德这样描述他们需要的分公司主管：“首先，我们认为语言表达能力比书面写作能力更重要――我们需要的人是可以与同事面对面工作的人，而不希望通过备忘录和报告来沟通。我们还希望他们可以帮助他人发展，使团队取得成功。”
公开——清晰告诉他们数字分值。我们的目标是什么？每天应该前进多少公里？企业管理者应该将组织的目标、财务状况和资源情况告诉员工，同时员工了解他们的绩效分值，以及公司对他们的期许。春天再造公司在这方面做得非常成功，公司总裁杰克·史达克允许员工做出决策，决定设备该修理还是该丢弃，原因是他们最了解修理与丢弃零件对公司财务和个人工资有多大影响。他定期将公司情况向员工通报，并请人向员工传授关于财富的知识，让员工了解各种财务名词意味着什么，对个人和公司的影响。共享这些信息的结果就是十年里，公司员工增加了五倍多，由之前亏损6万美元到变为年利润160万美元的高成长公司。
可靠——让员工负责。高信任组织的管理者，对员工的能力都会做出适当的评估，在布置一项新任务的时候，愿意与员工沟通，说明这项任务的具体要求，对他们的期望，同时了解员工对承担这项任务的意愿。南方李锦记的总经理钟维康先生的经验是，让员工负责，就是管理者要大胆地放手，前提是令员工明确既定的目标，用量化的指标清晰地指引员工，在项目进行的过程中，下属需要资源时，积极地予以支持，不过多关注过程，定期检讨的是分阶段目标是否达成。
公平——了解他们关心什么。公平是团队管理最重要的原则之一，管理者要发挥员工的主动性、创造性，就要对其个人表示足够的尊重，公平地对待他们是一条有效途径，这包括资源的分配、任务的分配和与他们的坦诚沟通。每个员工都有自我实现的愿望，他们的心声如果可以被上司倾听、理解并予以支持，他们就会将信任化为前进的力量，主动地提高自我效率和团队合作效率，所以高信任组织的管理者大多善于倾听、善于沟通。
管理者可以运用上述的四个原则，与下属、上级、客户和供应商建立良好的信任关系。在建立这种关系的过程中，磨炼自己的能力和眼光，在维护这种关系中，体会到信任对绩效的促进作用。不久的明天，你也可以带领全体员工创造如丰田公司一样引人注目的领先绩效企业。
——LILY ZHANG 世界经理人网站编辑
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