“事实上，很少有比下列现象更危险的事了，即一个组织经常地提升人员，以致把提升人员作为做好工作的一种公认的报答。”
“一家迅速发展的公司最好从外部聘请一些经过考验的老资格来担任重要的职位，以免本企业中年青的管理人员产生提升的期望，而几年以后又必然归于失望。”
——《管理：任务 责任 实践》
刚看到这里，颇有感触，想起见过的一家民营企业。
发展自然是迅速的，老板自然是杰出的。通过快速、大胆的提拔人才，形成了一个坚实的领导集团，以至于“在我们企业、不是为了报酬来工作 更多的是为了良心 责任来工作”——可见老板的凝聚力了。
尤其值得一提，04年这个具有领导才能、愿与他人共同分享成功的老板出台了一项重大的决定——“分权”，成立事业部、提升副总————企业由职能式一步过渡到了事业部式、从集权一步过渡到了充分放权。人事方面自然提升的更快、事业部高层、事业部中层、事业部基层管理。。。等等等等
事情发展的也在意料之中，放权而非授权、放权的同时没有相应的建立管控体系、没有构建起基本的管理基础、各个事业部一刀切、资源的分散、各事业部基础不同而导致在发展上的资源利用不同————种种问题、企业惊奇的发现——利润的增长已经开始远落后于管理成本的增长、资源的分割已经造成了企业内部之间除了总经理一人每人能具备调动组织资源攻关大项目、大难题的地步了。
想到了适当的收权————收权意味着什么？？意味着势必有一部分管理岗位消失、势必有一些管理人员离开自己辛苦奋斗了两年的岗位——多么的痛苦。
在放权的时候公司的人力资源负责人说，公司的人力资源上存在一个很大的问题是“因人设岗”——看到一个人有用，给他一个岗位，让他放手去做——当然，这种典型的民营企业发家史无可厚非——希望通过收权能适当解决这个问题。
权收回来了，人力资源负责人说，现在的组织结构更看不清了，甚至可以明显的看到是“因人设岗”——没办法呀，那些通过放权而产生的岗位、产生的心理预期、产生的权利威望，如果一旦通过收权撤销，那这部分人怎么办？？再没有了其他岗位，你就不担心这些人跑到竞争对手那里去？？我想我作为老板，我也宁可“花钱养着你、也决不能让你到竞争对手那里去”
呵呵，教训啦！！
看来，老彼得说的不错——虽然应证不是在同一方面
但对于第二句话，我想，自己还需要再思考——昨天翻了两页“从优秀到卓越”，第一个观点就是、内部培养提拔人，而非外部聘请——－自己需要再考虑了，呵呵
坚决同意，在众多民营企业中，分权一般都是放权而不是授权！这也是民营企业管理落后的象征。。。真正好的管理不是拿两个时髦的理论来捣鼓一下，拿两个所谓先进的工具来标榜一下。。。。。而整个社会浮躁的本质同样也体现在民营企业的管理中，不重视基础建设，再美丽的大厦也是昙花一现。。。。。。
其实，放权本身必须有制度的约束，实在一定的规则下的放权，不要盲目，管理真的是艺术。
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