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绩效考核操作的三大盲区 绩效考核是人力资源管理难中之难的一个关口。随着现代管理的演进，传统的绩效考核也已逐步上升为绩效管理。这一转变过程的重心在于考核内容重于考核形式、过程辅导重于期末考评、不断改进重于结果应用。然而在这一逐步进化的过程中，现实的情况表明，绩效考核工作依然是迷茫与困境并存。原因不仅在于在技术或设计层面上，绩效考核的理论方法本身有待进一步完善；更在于绩效考核的实施上，即使是经验丰富的管理人员也常常忽视了不少看似细节其实直接影响绩效考核效果的操作环节。归结而言，从绩效考核的“事前—事中—事后”三大循环往复的过程看，目前主要存在于这三大环节中的三大盲区主要是： 一、 事前盲区：重表格、轻契约 一般而言，一个经营三年以上的企业都或多或少地开发出一套考核指标体系,当这些具体的指标应用于具体的岗位上时，员工抱怨最多的是，考核指标的内容及范围与本职的实际工作相距甚远。这样，在绩效考核的事前阶段——一般为经营计划制定的年初，管理人员的一项繁重工作就是调整或重新制定指标。应该说，这一环节的工作不可或缺。然而，在管理人员不断改进指标体系，缩小其与实际的差距的过程中，绩效考核的效果依然不尽人意，摩擦甚至更多。管理人员也常常抱怨吃力不讨好，伤透脑筋。 那么，为什么当我们已经将岗位考核的内容尽量与岗位工作的内容、成果相匹配起来时，绩效考核的效果仍然没有达到预期的目的呢？这一方面可能由于在设计层面上对其他考核要素，如权重、数据来源、目标或标准分级等的考虑不周；更可能的另一方面原因在于员工并未对这些考核指标真正在意。因为太多流于形式的考核或多次的不合理的考核结果造成的负面影响，已让员工不从心里对绩效考核树立起正确而严肃的态度。这样导致的结果常常是，上下级共同拟订好指标并达成共识后，这些指标也就在员工日常工作的忙碌中被遗忘。 因此，问题的关键在于管理人员能否在事前这一操作环节上保证员工对这些指标足够重视。事实的情形表明，如果管理人员仍旧仅仅陶醉于各种考核表格的设计上，这一问题很难有效解决。因为这只是管理人员的一厢情愿，而非上下级双方的一个互动过程。在具体的解决过程中，可取的作法是将事前双方讨论、确认好的指标及其相应的评价标准、权重等，以契约的形式——绩效合同或绩效责任书——正式确定下来，以在企业内部形成具有约束力的契约/法律关系。 订立绩效合同的内容要点除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源等之外，更重要的是明确考核的上下级角色和信息来源的提供者，也就是说合同上必须包括这三者的签名确认。这意味着，合同订立的关键意义在于，明确绩效考核中各参与者的角色和责任。这种任务、责任的关系明确，恰恰是一般绩效考核用表所无法提供的。而且，考核用表通常是在事后的考核阶段使用，它无法做到，事前阶段就在员工的心目中确立起规范、正式的严肃态度，由此使得员工重视绩效考核的内容。 二、 事中盲区：重结果、轻辅导 在订立绩效合同，扫除事前阶段的盲区后，现代意义上的绩效考核，如前所述，强调的是过程辅导和不断改进。就绩效考核的根本目的——不断推动员工个人和组织绩效的成长——而言，绩效合同的落实，在工作过程中切实执行，并根据（市场、经营的）变化及时调整，是绩效考核的主要价值所在。这就意味着，日常工作中的绩效辅导必不可少，甚至比单纯的绩效考核要来得重要得多。这项工作体现在绩效考核的操作上就是除了根据绩效合同进行考核（面谈）外，还进行绩效辅导面谈。(未完待续接下帖)
[此贴子已经被作者于2006-6-21 13:38:19编辑过] | 
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