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价值观无疑是企业文化的核心，它决定着企业的存在理由及社会意义，是凝聚企业员工的精神“轴心”。从企业文化建设的角度来说，价值观确定得正确与否，特别是价值观能否深入人心，攸关企业的百年大计，不可不认真体察、对待。 然而，现实中的企业文化建设，真真切切在用价值观指导企业发展的却并不多见。我们见到太多的标榜的价值观，却看见较少的付诸实际行动的价值观。对于相当数量的中国企业来说，“价值观”根本就没有体现出其应有的“价值”，而只是一种“嘴上”的价值观或“墙上”的价值观，并没有形成实践中的价值观。 这就使得认真地辨析价值观的真假显得尤为重要。
一、辨析价值观的真伪，首先要从企业制度的执行状况考察开始 当一个企业的价值观真正深入人心时，企业的各项以价值观为指导的制度就不是虚置的，而是落实在企业工作的各个细节方面，外人可以很方便地从员工的一言一行中看得出他们有着统一的精神指导，对于公司事务有着一致或相似的“对错”标准；相反的情况是，外人会看到很多“标榜的是一套，做的又是另一套”的现象发生，企业的价值观严重贬值乃至被彻底抛弃的案例时有所见。由此可知，观察绝大多数员工在制度的执行中是否“内容与形式相符”，对于判别价值观的真伪是至关重要的。 例如对待消费者的投诉，秉持不同价值观的员工的行为将会相去甚远。如果某一员工深信“顾客是上帝”的信条，他（她）必然会站在消费者的角度去考虑问题，而由于以往的经验告诉他，在攸关消费者的利益与企业的利益发生冲突之时，消费者的利益是第一位的，企业的利益从属于消费者的利益，由此决定了此员工能够迅速地作出有利于消费者的决定，并且在作出这一决定时，员工觉得一切都是非常自然的，没有任何的矫揉造作，也没有什么“思想斗争”，所有的做法都是“顺其自然”而“水到渠成”；相反，如果是一个实际秉持“企业利益至上”价值观的员工，他（她）的第一反应必然是怎样去寻找合理的理由来反驳消费者的指控，甚至怀疑消费者的“居心”何在，如此想法指导下的行为，怎能不导致双方的激烈冲突？ 以上所说的是制度的执行状况。追根溯源，其实真正被实施的制度所体现的思想才是价值观的实质所在。当我们在考察一个企业的企业文化建设时，我们须注意不要迷惑于企业的各种口号，而要看这些口号与现实，特别是与企业实际实施的各种制度是否一致。如果这两者（“标榜制度”与“实际实施制度”）并不一致，那么我们可以断定该企业的价值观是虚假的，其真正的价值观应该是企业付诸实施的制度所体现的理念。尽管有时候企业的高管人员并不赞成这一观点，但事实就是如此。此外，有的时候我们可能比较难以判断企业真正的价值观是什么，那是因为该企业的各种制度本身具有相互矛盾或彼此不一致的地方，说明该企业还没有形成共同认可的价值观，或者是该价值观还没有稳定成型。对于这类企业来说，明确企业的战略走向，清晰企业的经营模式，构建企业的组织架构，往往是第一要务。如果企业对自身的未来走向都没有一个共同的认识，企业的价值观自然是无本之木、无源之水。
二、观察企业是否遵从所标榜的价值观行事，其次一个非常重要的判断标准是看其在重大事件中的态度与行为 一般来说，现在绝大多数企业所提出的价值观都是立意高远而非唯利是图，但是当某一重大事件与企业的当前利益产生直接冲突时，那些虚假价值观的嘴脸就会暴露无遗。这些企业的高管人员此时常常以直接的经济利益为最高准则，决定“暂时”牺牲一下价值观。而当风平浪静以后，他们往往又重新鼓噪起价值观，标榜其是企业发展的根本；相反，那些从内心信奉价值观的企业，在特别事件发生之时，尽管明白企业为了坚持自己的价值观会有重大损失甚至要付出惨重代价，但他们还是义无返顾地去实践她，因为他们认为那是企业生存的最基本准则，没有任何讨价还价的余地，不如此做，自己的良心就会有遭受谴责的感觉。 如浙江温州正泰集团董事长南存辉曾率团与某一著名跨国集团谈判，本来谈判的主题并不是并购方面的问题，但在谈判进行过程中，对方突然直率地提出要以集团现有资产5倍的价格收购正泰，收购总额超过100亿元人民币，南存辉愣了好长时间，最终拒绝了，对方以为出价低了，表示可以再增加，但南存辉还是拒绝了，令对方颇为费解。后来南总解释说：对方的出价确实是相当之高，非常诱人，对于以制造业为主的正泰来说，要创造近百亿的利润何等之难。而对集团的其他117名股东来说，卖出正泰意味着远远大于原先投入的巨额现金回报。那为什么又要拒绝这桩买卖呢？回去怎么向其他股东解释呢？南总说他足足想了五分钟才给对方拒绝的理由，关键时刻正泰的“创世界名牌、振兴民族工业”的价值观起了决定性的作用。如果企业出卖了，那么辛辛苦苦经营近二十年的品牌资产很可能就会付之东流（“美加净”的遭遇就是前车之鉴），“振兴民族工业”的鸿图大志也就很难如愿。钱固然很重要，但企业发展到一定程度，企业家更应该有一种社会的责任感与使命感，象历史上美国强生公司的“泰诺”遭污染而致病人中毒死亡案，强生的损失是惨重的，但强生维护消费者利益的态度却是异常坚决的，正泰也应该有勇气坚定不移地维护自己的价值观。
三、判断一个企业的价值观是否真实，还有一个办法是仔细观察公司内不同层级员工对价值观的理解是否一致 在现实中，我们见到太多的被不同定义的价值观。往往高层管理人员说的是一个意思，基层员工理解的又是另一种意思，“此马非彼马”的现象十分突出，也有基层员工根本就不理睬高管人员所提价值观的现象出现。造成这些状况的重要原因之一是价值观的提炼过程存在严重问题，价值观没有“从群众中来”，自然无法“到群众中去”，群众不理解，当然也就无法接受。 作者曾受聘为一家民营企业集团进行管理咨询，当时这一公司的高层正在把“创新与创业”作为企业的核心价值观而大力鼓吹，并在全公司范围内提出“创业型团队”的口号，提倡二次创业精神。但经过咨询小组的全面调查，发现此一价值观与口号在企业内部分歧极大。由于企业的历史是几位创立者齐心合力兴办起来的，这一价值观与口号也是他们提出来的，因而企业最高层对此认同度极高；但广大的中层管理人员及基层员工（涵盖不同产业、上千名员工）却普遍对此持冷漠态度，更遑论激情了。经过我们认真研究分析，认为“症结”主要来自两个方面，一是价值观的提出是“企业家本位”而非“员工本位”，没有站在企业员工及其他非所有者的角度去考虑问题，如对于众多站柜台的营业员来说，“创新与创业”于他们是不着边际和相对遥远的概念，即使是那些中层管理人员，由于他们看到公司实际所做的与标榜的有很大差距，因而也普遍不认同此一价值观。另外一个“症结”是此价值观的形成为典型的自上而下“灌输”式，没有群众参与的痕迹，使得整个过程给人的感觉是群众只有“执行价值观”的义务而没有“提炼价值观”的权利，群众自然对此缺乏热情，其实施的最终结果也就可想而知。
四、另外一个判别真假价值观的方法是观察企业对内对外的标准是否一致 在现实生活中，我们也能够见到不少“内外有别”的公司价值观：他们对外是一种表述，对内又是另外一种做法。如有不少企业对外大肆宣扬公司坚持“质量是生命”的理念，并且不遗余力地广而告之；但在工厂内部，却想方设法偷工减料，甚至以次充好，以不可取的方式来降低成本，由此可知其“质量是生命”的宣言是何等的虚假与可怕！ 作者咨询过的一家服务型企业，其老总特别喜欢讲“诚信”二字，并把“诚信经营”作为企业的价值观而到处对外宣讲，赢得了很多客户的赞同。但有一次，公司从另一同行公司处挖来一经理人，该老总特别要那位经理人把原公司的所有客户资料都带过来，并为此提供了刻录机等便利工具。令老总想不到的是，此事造成了公司内部对“诚信”价值观的微词乃至质疑。几个月后，那位经理人与老总闹翻后走了，事情也被张扬出去，客户对于公司的态度变化也就随之而来。
五、再一个判别真假价值观的办法是观察企业的价值观是否在经常变化 真正的价值观一旦确定下来，是不能够轻易变动的。价值观犹如企业的“宪法”，决不可朝令夕改，而必须持之以恒、长期坚持，如此才能发挥其“核心”的稳定作用。遗憾的是，中国的很多企业把价值观的确立当作儿戏，今天提一句口号，明天又换一句标语，更有甚者，把价值观的确立当作时尚来演绎，什么时髦赶什么：昨天强调质量，今天强调客户，明天可能又去强调创新了。殊不知，只有历史的，才是长久的；但凡流行的，大都是短命的。只有长年累月，持之以恒，才能积淀为人们的内化观念，也才能发挥持久的指导作用。
六、最后一个甄别真假价值观的办法是看所提的价值观彼此之间是否有冲突或有潜在的冲突 一般来说，公司可以根据企业所在行业的特点及自身的各方面状况来提炼价值观，少则一个，多则五六个。若超出六个以上，就不能称之为价值观了，因为她们关注的方面太多，无法形成“核心”，也就无法表达出价值观的本意了。另外，需要特别指出的是，虽然大多数企业并没有超出五六条的界线，但若这五六条之间彼此有内在的根本冲突，无法形成一致的理念，这样的价值观也是虚假的。如有的企业一方面标榜“顾客至上”，另一方面又推崇“利润第一”，两者都是企业的核心理念，如此做来，在实践中往往问题多多，当这两者产生矛盾时，特别是当企业的“大利润”与“小顾客”发生冲突时，何去何从，企业很可能会无法把握甚至走上歧途，从而在根本上损害了企业的长远利益。
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