（原创）海尔的生存危机 ――企业文化执行分析 1

yongwei200

王永为

 

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企业文化的执行方法对企业的发展具有决定性影响。   我在企业文化执行方法中，将企业发展分为 从低到高的4 个阶段： 生存危机、核心竞争力、追求卓越、及灵活应变，这四个阶段是层层递进的。  在每个阶段，企业特征和文化执行方法也不同。  如果企业不按照相应的阶段执行相应的方法，必然导致问题。 

 

海尔仍处于生存危机阶段。  海尔自始至终，都在执行生存危机期企业文化方法，没有通过企业文化进行过核心竞争力建设。因此，它即使在一定时期获得了核心竞争力的基础，但最终因为没有通过正确的方法有效塑造核心竞争力，只能退回生存危机阶段。   这样，即使海尔名声在外，规模膨胀，也摆脱不了企业的生存危机循环的本质。

 

我在“企业文化建设执行方法”中，曾归纳出企业塑造核心竞争力阶段中，需要进行的工作。现在就海尔案例进行具体分析：

 

企业文化关键问题： 个人领导还是团队领导？

 

	海尔	国外优秀公司
网站介绍	孤零零的张锐敏	核心领导者及强有力团队
文化特征	强势领导（个人英雄主义）	团队领导（团队支持的个人英雄主义）
文化类型	生存危机型企业文化	核心竞争力型及更高层次企业文化
文化执行分析	企业核心竞争力塑造与提升是涉及到多个领域的综合问题，单个人无法实现，因此需要能力强、优势互补、合作紧密的领导团队协作完成，这就要求领导的工作重点从个人进取向组建、培养团队过渡。
停滞的 海尔文化	在“砸冰箱”时，海尔突出张锐敏是正确的。 但是，二十多年过去了，海尔已经“拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业”，海尔还是在贯彻生存危机时的个人英雄主义。
内部组织能力疑问	没有强大、多元化、跨文化的团队做支撑，海尔怎样建设系统、完整、高效的组织发展结构？  如果企业还在松散、低效的结构下运作，如何能够在市场上有效竞争？ 如果缺乏有效竞争手段，在竞争对手越来越强的时候，组织能够生存多久？

 

企业发展理念： 能够有效应对竞争吗？

 

	生存危机型文化执行	核心竞争力型文化执行
文化执行分析	“低头觅食”： 持续寻找“救命稻草”，获得“强敌”剩下的最可怜的部分，在竞争激烈的时候“割肉”退出	“虎口夺食”：勇于竞争，快速进取，打败强敌，获得利润最丰厚的那块业务
海尔网站介绍	海尔产业涉及家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、电器部品，数字家庭。 而仅仅在家电中有分居室家电、厨卫家电、视听产品、商用电器
市场分析	海尔涉足的十二大类领域，其中除房地产是政策性市场外，其它的都属激烈市场竞争的行业，在每个行业中都有国内外的专业化巨头之间的深度参与。  而市场竞争的核心是技术竞争，同时又包括成本、质量、产品的客户导向差异化、营销服务、客户关系等等内容的综合竞争。
海尔发展理念疑问	海尔在发展这些业务时，考虑到自己的技术能力了吗？ 考虑到如何与专业化巨头进行面对面的竞争了吗？ 考虑到自己能够通过竞争获得哪一块利润丰厚的市场了吗？ 还有最基础的，考虑到失败的后果了吗？
外部利润来源疑问	要进入这些领域，海尔必须有相当的投入。 但是海尔在哪个领域具有获得较高利润的核心竞争力？ 没有核心竞争力，投资回收从哪里来？ 利润从哪里来？ 还有哪些是不仅仅投资“沉没”，甚至还在持续、“无望”地向里面贴钱的业务？ 这样，整体算下来，海尔的生存状况到底如何？

 

 

彼岸2007

蛮有道理的。

brainman

又看到楼主的文章，甚喜！我去年写过一篇对《海尔文化》反思的文章，楼主分析的很细，已经涉及海尔的战略。海尔文化最成功的地方是以文化带产品，即所谓文化营销，这点海尔是成功的，堪称典范。但就企业文化本身，海尔文化其实是遵循了“一将成名万骨枯”的价值理念，在张瑞敏先生光环背后，是无数海尔人被视为“工具人”的付出。LG和三星基本是和海尔同步起步的，但在创新方面，他们远远优于海尔，成就也优于海尔。海尔虽然高唱“创新”，但海尔恰恰是缺乏创新文化的企业，海尔内部文化的核心依然“制造成本”控制，没有摆脱“生产车间”的思维。

hx023

分析得有道理。海尔是有很多地方要改进的