咨询的迷思：专业化有多远

木人康

本土咨询公司小而全一直广受诟病，甚至为自己所不齿。从欧美比较成熟的咨询业可以看到，综合性的咨询公司注定是少数，绝大多数的应该是专业性公司。中国管理咨询行业的未来格局也基本会与之相似吧。但是，专业化究竟有多远？

困惑，是写下这些文字的初衷。

一、系统化的问题，系统化的需求

为什么在农村就没有专门给地板打蜡的公司？需求决定供给。

我想很多人都同意这个观点：中国绝大多数企业（且称之为中小企业）的问题是系统性的：缺少战略意识和战略性思维、管理制度是老总应急性措施的集合、人员素质与能力都与企业的发展不相匹配，等等等等。中小企业的发展历程及存在的问题，都有着鲜明的“中国特色”。

问题的系统性有两层含义：问题很多；问题之间关系复杂，相互影响，很难单独地解决某一个问题。

二、专业化的客户条件和市场条件：

专业性咨询公司的良好发展至少需要以下两个客户条件：

1、客户总体上已经具备了一定的管理基础，您是来修补的而不是来重建的，您是来锦上添花的，而不是雪中送炭的。

2、客户具备较强的理解和鉴别能力。在拿着锤子的咨询公司眼里，到处都是钉子。客户应该基本上清楚，自己到底是不是适合那个锤子的钉子。

专业性咨询公司的良好发展至少需要以下两个市场条件：

1、你专业我专业，大家都专业。

2、形成了一定的数量规模，企业容易获取。

这里仍然有一个问题，企业接受咨询不像我们平常买台灯，少个插座，少个台灯，买来一接就成。如果解决客户系统性的问题需要几个咨询公司一起来完成，那么几个咨询公司能否有效协同？

这两个条件，现在都是很薄弱的。

举例来说，一只木桶的板是长短不一的，我的专长是修其中的一块，现在我告诉你，我可以把你桶上的这块修的更长。但是至于这块是不是最急着要修的那块，我可管不了那么多。

这就是现在很多专业公司为客户提供服务的戏剧性一幕。

目前很多本土咨询公司试图通过一己之力来解决客户的系统性问题的服务方式不是有效的服务方式，大多数人在这一点上已经达成了共识。

但是有些问题可能会在相当长的一段时间里困扰着我们：

1、咨询行业本身通过怎样的结构调整或者演化来使得整个行业更好地为客户提供服务？

2、需不需要宏观上的引导？需要怎样的宏观引导？

3、市场机制在这样的调整或演化过程中将怎样发挥作用，将发挥怎样的作用？

4、市场机制在中国能够促进这样的调整或演化吗？（看对话的时候TCL李东生先生谈到与日本企业合作的时候感受最深的是日本企业在同一产业链上的分工合作非常好，而国内的企业似乎很喜欢通吃。这似乎是一种与生俱来的癖好。）

……

snow_zb

非常好，值得讨论！

demotool

很精彩的辩论，虽然都是老帖子，可是现在读来依然深省！谢谢！

yamhai

古董兄给我出了个大难题，我不好回答也不便回答，本人还没有修炼到大师级的水平能够简洁明了的解释清楚。

古董

yamhai 兄，我正好有几个问题要问，请帮忙给说说：

一。经济学和管理学的区别？麻烦给严格界定一下。

二。组织行为学是经济学还是管理学的范畴？

三。管理学的理论，是不是基本都是来自于实践，后被归纳总结出来的？有完全是通过研究、逻辑推理得出的管理理论吗？

yamhai

4、关于企业家为什么没有列入要素，本人不认同；各位如果认真看一下制度经济学和产业经济学方面的专著，会很明晰在中国现阶段的企业中，企业家与经济学中的所有人、经营者一样，除了历史规律因素外，企业家是最重要的要素，只是测量标准没有而已

yamhai

个人意见：
1、咨询办法、工具、思维应当教会客户，想保密也不可能、没必要，咨询顾问与客户的关系是亲情、夫妻关系，决不是传统师徒关系，是一荣具荣、一损具损的关系，知识经济的根本就是“大家在共享知识的同时，不是减少而是增加财富”，咨询顾问的真正优势是视野、多领域经验，而不是固守你的秘密工具、资料
2、目前企业家和企业家精神对中国企业现阶段来说是致命关键的，咨询顾问的职责就是将企业尽可能带到脱离企业家的境界来规范管理，虽然一时难以达到，但历史的车轮不能阻止
3、咨询公司的作用是不可替代的，原因是有些问题企业不能内部解决、明晰甚至提出来（原因不在阐述），问题是咨询顾问能不能担当这个责任

巴山云

很精彩的贴子，我花了一个多小时才看完，也顺便学了不少东西。
    由于对企业家与企业的关系有自己的一点见解，所以顺便发上来参考。我现在在一家特大型的民营企业里，董事长是全国著名的企业家。他谈过几点可能对大家有一点启示。
    第一，企业家必须是独裁的。刚才上面的朋友也讲了，我们国内稍微发展得好一些的公司的老总都是独裁的。实际上，在国外一些做得好的公司，老总往往也很独裁。为什么呢，一个优秀的企业它一定是与众不同的，它绝不是中庸的，他需要一个人深入独立的思考。通地表决出来的决策往往比较稳当，但是容易大众化，不易容把企业把企业做优秀，至少不是长期的优秀。当然，这并不排斥团队的智慧，讨论问题一样地讨论，大家还是需要把自己的观点提出来，作决策时却不一定用投票的方式，选择的方案不一定是大多数人赞成的方案。
    第二，咨询公司的作用是有限的（兄弟们少来点砖块），我们公司也接受过咨询，甚至麦肯锡免费给我们提出过一些方案，我们仅仅作了一下参考。董事长的观点认为，咨询公司可以给你提供一点建议，这是很好的，如果你要依靠咨询公司把你的企业办大办好，却做不到。甚至在公司的一些工艺设计、大的规划方面，都是我们自己做，只把外面的资料作为参考，无论对方有多么权威。优秀的东西必须是独到的，肯定没有固定模式的，否则就做不到优秀，企业管理没有包治百病的灵丹妙药，需要具体问题具体分析。当然，最基本的规矩还是要讲。
    在咨询方面，有时对人员的思维方式培训（所谓洗脑）会比给企业“治病”更重要。
    第三，在最困难的时候是否坚持下去，这得看具体情况。关于桃花妹提到的核心技术人员走掉，这是很危险的，一般说来，我个人认为，核心技术一定要掌握在创业者手里，否则的确太危险。至于是不是坚持，我觉得得看坚持的成本。如果成本太高，则考虑平衡利害关系。如果坚持与不坚持都会损失很大，无疑应该拼死一搏，按董事长的观点，“在最困难的时候，一定要坚持下去”，当然，这是理智的坚持，让自己不断地找方法，全力以赴，而不是为坚持而任命运摆布。
   最后，谈一下对咨询公司的看法，我个人认为，咨询公司在对客户服务时，一定要深入实际，否则按一些理论加上一些难懂的名词扔给客户，或者给他开一个什么药方以为就解决问题，这是不行的。对于国外的理论，包括一些成功学的理论，我个人觉得应该是批判式地接受。先全部接受它，然后，静下心来，找出适合我们国情的方法。外国的员工和思维方式和中国员工的思维方式是不一样的，这和传统文化与中国近几百年的发展（以农为主，而不是外国的以工为主）有着很大的关系。举个简单的例子，美国、日本、韩国等国家因为个人信用制度建立得较好，他们一般都不太会乱来，而中国员工的管理就不一定能直接套用他们的模式。
    仅谈一下自己的观点，希望大家指正。如果有空，欢迎大家到我们的网站作客：成功之路  www.5-2-0.com 。

胡涂

关于咨询公司,比较深入了解是来自麦肯锡给实达'出诊'...
记得那时才大二,99年初,在一个亲戚的婚宴上,看到表姐夫打开他笔记本里麦肯锡给实达做的ppt.当时仅有机会稍稍浏览了一下,此后便关注起此事.

刚和木兄聊天去了,这下不知该说啥了...呵呵,改天再写吧

古董

xiongzou兄，我个人的理论修养不够，所以每到要从本质上想搞懂一件事情时，就显得非常的吃力。

xiongzou兄，能否说说企业家或企业家精神，在企业里的重要性？可以在企业的资源要素里，把企业家要素，排排位置吗？另，熊彼特的这个概念“没有企业家的创新精神，就没有现代企业”，能否展开说说，或贴点相关文章来？