TCL集团的MBO模式

sakyamuni · 发表于 2003-5-21 09:43:00

　　几年前，云南红塔集团的褚时健所引发的对“59岁现象”的争论言犹在耳。2002年，仰融和李经纬的先后落马又吹响产权魔笛的颤音。对比上述人等，李东升无疑是幸运的，他旗下的TCL集团得天时地利人和，成功地实现了法律意义上规范的持股。TCL集团的改制相当成功，也恰到好处，同时也带来了值得借鉴的MBO经验。

　　一、TCL的MBO之路

　　（一）1997年以前

　　TCL集团早在1993年就在深华、华通等下属生产性公司和销售系统开始了股权多元化、经营者持股的尝试，经营者的积极性被很好地调动起来，企业业绩也大幅增长。

　　（二）1997年～2002年4月

　　但TCL集团层面上的MBO则始于1997年惠州市政府与TCL集团管理层签订的授权经营合同。

　　该合同规定：TCL集团从创建伊始到1996年的数亿元资产全部归惠州市政府所有，创业者不得有任何异议；1997年后，以净资产年增长率为标准予以奖惩：TCL集团的净资产年增长率如果超过10%（为当时假设的彩电行业平均资本报酬率5%的2倍），其超出部分按一定比例以现金形式奖励给管理层，但奖励只能用于认购公司增发的股份；如果增长达不到10%，则管理层应受到相应的处罚。合同为期5年。

　　这种股票期权方式，成功地保证了TCL集团中国有资产的保值增值，同时又大大激发了管理层的积极性和经营潜能。因业绩突出，TCL集团的管理层连年得到奖励用于认购公司股权。到2002年4月TCL集团改制时，包括管理层在内的TCL集团内部员工持股已达到42%，国有股则从100%下降到58%，即TCL集团的股权结构为：

　　——惠州市投资控股有限公司持股58%；

　　——包括管理层在内的TCL集团内部员工持股42%。

　　（三）2002年4月至今

　　2002年4月16日，TCL集团召开了创立大会暨首届股东大会，在原有限责任公司的基础上将原“TCL集团有限公司”变更为“广东TCL集团股份有限公司”，注册资本仍为人民币159193.52万元，发起人股东为：代表市政府的惠州市投资控股有限公司（简称“惠州投资”），新引进的5大战略性股东，即南太电子（深圳）有限公司、Philips Electronics China B.V.、Lucky Concept Limited、Regal Trinity Limited、株式会社东芝、住友商事株式会社，以及李东生等42名自然人。自此，TCL集团的MBO宣告完成。

　　综观TCL集团的MBO，有几个突出的特点：

　　第一，在增量的基础上开展MBO，实现了各方利益主体的利益平衡和共赢局面。

　　TCL集团MBO的具体操作采取的是管理层以现金认购、增资扩股的方式，而现金的来源则是净资产年增长率超过10%以上的部分。这种增量基础上的改革是可以达到多方利益平衡和共赢的“帕累托改进”。

　　李东生说，“1997年的改革很及时”，“改晚了难度就很高”，“为什么春兰改制的方案不成功，因为要动存量资产。所以，要在增量资产那里动脑筋。因为最敏感的问题是国有资产有没有流失。只要我没有动你的，那何来流失呢？应该让国家得大头，个人得小头。”

　　第二，引进了战略投资者，将MBO与改善公司治理结构、优化产业结构以及实施国际化战略有机地结合在一起。

　　第三，为整个TCL集团上市打造了一个良好的平台，也为战略投资者的退出提供了一条较好的途径。

　　日前，有媒体报道，TCL集团要与TCL通讯（000542.SZ）换股上市，后被公告予以澄清。但TCL集团的上市恐怕早已纳入李东生的议事日程。而战略投资者的引入、增持TCL通讯的股份以增加移动通讯业务比重、向TCL国际（01070.HK）收购白色家电业务等都为TCL集团的上市打造了一个良好的平台。反过来，TCL集团的上市也为其战略投资者的退出提供了一条较好的途径。

　　二、TCL揭示MBO的成功要件

　　几年前，云南红塔集团的褚时健所引发的对“59岁现象”的争论言犹在耳。2002年，仰融和李经纬的先后落马又吹响产权魔笛的颤音。

　　曾以70亿元人民币的资产名列《福布斯》中国富豪排行榜第三的仰融因与辽宁省政府之间关于华晨汽车的产权之争而被批捕。仰融曾经说：“我给自己定的退休时间是2010年，我一定要在退休之前……也为我健康地退休提供一个法制保证。”如今言尤在耳，斯人已去。

　　李经纬创立的健力宝集团制造了著名的“中国魔水”，帮助中国体育代表团在洛杉矶奥运会上大出风头，历年来也为广东三水市政府累计贡献利税28亿元，最高品牌评估值达60亿元。但李却因“侵吞国有财产331.88万元”、涉嫌贪污犯罪而锒铛入狱。

　　比他们幸运的是“光荣”退休的陈荣珍、张巨声们。2002年7月7日，安徽知名家电企业———荣事达集团和美菱集团同时接到合肥市委下达的通知：荣事达董事长兼总裁陈荣珍、美菱董事长张巨声退休。两大家电企业集团的创始人和“精神领袖”就这样被市委的一纸通知而不是董事会的决议而免职。据说，陈荣珍的退休“安置费”为约100万元，张巨声的数据则不详。

　　对比上述人等，李东升无疑是更幸运的；甚至当海尔的张瑞敏、长虹的倪润峰、春兰的陶建幸、海信的周厚健无法决定自己的上与下、无法争取、确认自己的产权利益时，李东生等TCL集团的高管层却得天时地利人和，成功地实现了法律意义上规范的持股。

　　TCL集团的改制相当成功，也恰到好处，同时也带来了值得借鉴的MBO经验。

　　（一）只有实现各方利益的绝妙平衡是MBO成功的关键

　　只有在原大股东（国有企业中一般是政府）、管理层、一般员工、企业本身、战略投资者等各方利益主体之间寻求一种绝妙的平衡，才能获得MBO的最大成功。

　　在TCL集团的MBO案例中，各方的利益都得到较好的保护和体现，实现了平衡、多赢的局面：

　　——惠州市政府从1997年开始，以合同的形式，对TCL集团管理层授权经营、放权让利，结果是收获了一个企业龙头、数十亿元的利税、数万人的就业、国有资产的巨额回报和增值：除了每年获得1亿多元分红外，据评估，TCL集团2002年4月改制时的国有股权价值比1996年增长了2倍；

　　——管理层取得了他们所期待的经济利益，且其利益得到了法律意义上的规范和保证，管理层团队的稳定性也得以制度性提高（李东生"保位"成功，避免了调任它职的无奈）；

　　——企业本身更是获得了长足的发展，且为今后的发展奠定了良好的制度基础；

　　——与TCL集团合作，战略投资者也获得了深入中国市场、分享中国成长的机会。

　　平衡是多赢的前提。

　　惠州市政府的“开明”、充分授权即是一种平衡。让李东生扮演多重角色：既是国有资产的代理者，又是国有资产的经营者，还是民营化的肇动者，让他将TCL集团MBO的切口始终牢牢锁定在增量资产上，在“做大了的蛋糕”上寻找政府、企业、管理层、员工之间利益的共赢。而李东生在其间的平衡术让人叹服，最终使分享TCL成为可能。

　　无疑，李东生是幸运的，他遇到了一个开明、有远见的“婆婆”，惠州市政府早在5年前即与其签下合同！如果没有事先的约定，主动权不在管理层手中，“人为刀俎，我为鱼肉”，事后补偿必定困难！

　　李经纬没有柳传志那样富有韬略的设计，也没有像李东生那样遇到好的“婆婆”，当他在最后时刻提出管理层出价4亿多元购买健力宝70%多的股份时，三水市政府作为大股东自己已经找到了买家，为时晚矣！

　　（二）安全第一，规范操作，将MBO安放于经得起考验的制度基础之上

　　李东生总结出TCL集团MBO的实施法则是：恪守政治安全的底线、对合法性的坚持和寻找利益共赢的智慧。这无疑对他人的MBO具有意义重大的参考价值。

　　李东生要求TCL集团所进行的一切股权改革都要按章出牌，不钻政策的空子，保证“一百年有效”。比如用奖励的现金购买公司的股份，是否要交税？按照广东的“红股”惯例是可以不交税，但如果占这个便宜、不交税，将来的股权可能不保。于是，TCL集团的员工奖励购股全部交税。

　　另外，管理层全部以自然人的身份持股，没有匿名持股，也是安全、规范、可以得到法律保护的做法。

　　（三）引进战略投资者，将产业升级及企业的国际化战略与MBO有机结合

　　创建世界级的中国企业是李东生作为TCL集团当家人的梦想，于是他在MBO改制的同时引进了境外战略投资者。

　　TCL集团的国际化走的是“以农村包围城市”的道路。在与中国文化背景比较相近的东南亚市场小有斩获后，李东生尝试着把成功模式克隆到欧洲、日本、美国去，战线在悄无声息中被拉长，而李东生和TCL集团的风险系数也在不知不觉中加大。5大战略投资者在各自的领域都是技术研发能力很强、与TCL互补性很好的国际性大公司，如东芝的国际竞争力和创新能力很强，而住友与TCL早有很好的合作，南太电子在数码、信息产品方面较强，金山在相关的电子产品、零部件上能力比较强。加盟后，他们会加强与TCL集团在研发、生产、销售、采购甚至渠道等方面的互利合作，有助于解决TCL集团在国际市场上的营销网络优化、企业文化兼容等问题，提升TCL集团的国际竞争力与创新能力。

　　（四）改善公司治理结构是MBO的着眼点，也是MBO的目标之一

　　TCL集团由一个地方政府从全资拥有再到绝对控股的国有企业，演变成地方政府相对控股、外资战略投资者加盟、管理层持股的国际化企业，标志着TCL集团多元化股权结构的初步建立和法人治理结构的初步完善，对公司的长远发展意义非常重大。

　　惠州市政府还有意在将来根据情况进一步减持、稀释所持TCL集团的股份，可以进一步增加管理层持股的范围及幅度，更加激励其工作积极性；扩大外资股东在股份公司的股份，可以进一步增强外资参与公司的管理和技术支持；另外，TCL集团的改制也为其在国内发行A股整体上市打下了良好的基础。（作者:罗飞北大纵横财务顾问有限公司总经理）

徐玄智 · 发表于 2007-2-15 16:05:00

中国的国企资产就这样被瓜分掉了，这可是人民的钱呀

25j · 发表于 2006-10-20 10:19:00

受益匪浅！

楚狂人 · 发表于 2005-12-5 09:16:00

李东生是比较幸运的一个！

他就聪明在先跟政府谈好条件再拼命～其它如佛照明"钟信才"等人，被人利用完一辈子最后等到的是“宁赠外邦，不予家奴”的结局。

心寒ing

[em06]

hnzyc · 发表于 2005-12-3 16:55:00

太棒了大集合非常有用谢谢小火柴！！

qihaitao · 发表于 2003-6-11 14:14:00

引擎“失修” 李东生难避TCL升级之考
来源:中国经营报　　　作者：姜汝祥　　　
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文章内容：
“如果你细心注意的话，会发现媒介目前正在将焦点对准TCL。与去年的歌功颂德不同，这一次似乎媒介是在扮演相反的角色，比如《环球企业家》的题目是《TCL盛极而衰?》，《英才》的题目是《给万明坚退烧》。内容也“先是会计造假风波，接下来被指责内部管理问题严重，再到对企业持续发展能力的怀疑……”
　　有人说，这是一种反弹，因为去年TCL实在是太顺了。5月底《羊城晚报》记者对TCL总裁李东生进行了采访。李东生在这次谈话中，对TCL的发展阶段提出了一个新的定位：TCL现在是处于机会牵引型和经营管理型两种发展模式的过渡期。在这样一个过程中会出现一些问题，但“TCL并没有丧失高速增长能力。”
　　李东生的判断是准确的吗？TCL能够有持续的竞争力吗？”
　　让利润或无序统治一切：李东生面临的战略矛盾与战略行动
　　在彩电获得成功之后，TCL管理层扩散着一种急于找到未来高速增长支撑的焦虑，这种焦虑促使TCL在寻求着“后彩电”时代的突破。比如杨伟强在PC领域的努力，万明坚在手机上的成就，如此等等都是这种焦虑下的表现。
　　TCL去年的“顺”与今年的“背”本身就是TCL高速增长机制的一部分，只不过过去我们只看到了它好的一面，或者环境过去容忍这种混乱。
　　我建议李东生不要将这次“会计假账危机”当成一个简单的“事故”，而应当像英特尔处理浮点危机一样，问问自己：“这是一个孤立的事件，还是发展道路上遭遇的转折信号？”
　　TCL是以彩电起家的，目前已经稳坐国内第一。但业内人都知道，彩电这种产品一旦市场份额过了25%，就基本上是规模不经济了，TCL不愿也不可能去谋求再大的市场份额。
　　彩电的这种格局，我相信在5年前李东生就很清楚地预见到了，所以这才有他引入吴士宏对信息产业的大规模介入。到2002年，TCL形成了5个大业务，包括彩电业务的多媒体事业本部和包含手机业务的通讯事业本部，是赢利支撑点，而家用电器事业本部和信息产业则处于亏损状态。
　　按TCL的战略规划，TCL的目标是大约在2010年要创造1500亿元的销售收入，成为具有国际竞争力的世界级企业。不过，数量目标并不重要，重要的是TCL通过什么突破“增长瓶颈”？
　　我们知道，TCL到目前为止的策略是典型的“创业模式”：以结果为导向来主导业务选择、用人策略以及资源分配。这也是李东生所说的“机会牵引型”增长，抓住一个好的市场机会，就意味着一个可能的大发展。
　　“机会牵引”这种创业型的增长方式背后，是一批优秀的“老板型高管人员”，所以在李东生这个总设计师背后，是无数个大大小小创业型“老板”。特别是在李东生“大道无术”的个性下，你才能理解TCL会出现手机功臣万明坚可以在李东生之下，可以被称为“英明”或“圣贤”。
　　事实上，如果单纯从营业额上对比，从国际范围上看，TCL也的确就是30到40亿美元的小公司而已。所以，在TCL内部，也有声音提醒李东生，要把TCL当成一个创业型的公司而不是“成熟公司”对待，TCL需要的不是什么战略，而是如“土狼般”的攻击能力，“如果你眼前有一个马上就可以赚10亿元的业务。你能因为我有什么战略而选择不做吗？”
　　可是在选择之前，谁能肯定它就能赚钱呢？当李东生选择吴士宏进入信息业的时候，未必就注定赔钱，万明坚在手机的成功也未必有什么必然性。既然是创业主导，运营的逻辑就是“成败论英雄”，这种结果导向的管理方式，使TCL呈现出一种“生机勃勃的混乱”，与TCL的人接触，你会感受到一种强烈的“创业文化”。
　　但如果认真分析这种文化在TCL的表现，你会发现一个转折点，这就是彩电利润下滑之后TCL在业务上的突围。或者说在彩电获得成功之后，在TCL管理层扩散着一种急于找到未来高速增长支撑的焦虑，这种焦虑促使TCL在寻求着“后彩电”时代的突破。比如杨伟强在PC领域的努力，万明坚在手机上的成就，如此等等都是这种焦虑下的表现。
　　这种状况在英特尔也曾经出现过，英特尔的总裁格鲁夫将这种状况称为“战略矛盾(StrategicConflict)”引起的混乱，即公司没有人能够说清，目前所做的一切背后的“战略”到底是什么？在战略矛盾下怎么办呢？英特尔的做法是，干脆由管理层实施一个操作命令：不妨放松条条框框，容忍新事物，以业绩为导向，在利润的驱使下各显其能，“让无序统治一切！”，“因为没有试验和无序，旧秩序就不可能让位给新秩序”。
　　可以说，TCL目前所出现的状况，非常类似当年英特尔这种“利润导向的无序统治”。在这种背景下，你可能就比较容易理解TCL去年的“顺”与今年的“背”。由此，我们也完全可以理解李东生的说法，尽管有“会计风波”、“内部管理”以及“股权分配问题”，但TCL并没有丧失高速增长的能力，因为这本身就是TCL高速增长机制的一部分，只不过过去我们只看到了它好的一面，或者环境过去容忍这种混乱。
　　但与英特尔情况不一样的是，英特尔的旧秩序与TCL的旧秩序可能并不在一个层面上，TCL可能一直就是“让利润统治一切”的机会牵引型创新企业。但这种区别并不是问题的核心，问题的核心是如何走出这种无序或混乱？在英特尔，格鲁夫的做法是，在富于创造力的混乱局面出现之后，下一步就需要乱中求治、目的鲜明的战略行动，需要“经验丰富但却眼界欠佳的中层经理和高瞻远瞩、统观全局的高层经理互补不足，联手行动”。
　　到此，我们非常清楚地看到TCL目前缺乏的是什么了？TCL有很多“经验丰富但却眼界欠佳的中层经理”，但却可能缺乏“高瞻远瞩、统观全局的高层经理”。我们这样说，并不是想去对TCL的管理团队做什么评价，我们想问的是，TCL如何才能有一个“高瞻远瞩、统观全局的高层经理”团队？
　　我建议李东生以及TCL管理层不要将这次“会计假账危机”当成一个简单的“事故”，而应当像英特尔处理浮点危机一样，问问自己：“这是一个孤立的事件，还是发展道路上遭遇的转折信号(signal)？”
　　所谓“倍速规则”，就是“绝大多数战略转折点，都意味着这个产业出现了10倍速驱动因素”。一旦某个行业出现了这种10倍速驱动因素，这个行业的正常竞争就会因为这种因素而转变为“超级竞争”。比如一个地区开办了沃尔玛商店，“天天低价”就是10倍速驱动因素，那个地区的零售商之间的正常竞争就进入了“超级竞争”。当电子邮件出现，因特网就成为10倍速驱动因素，正常的信件业务就会转为“超级竞争”。
　　英特尔面临的“10倍速驱动因素”是什么呢？是计算机产业从IBM通吃硬件、软件的“纵向一体化”，转向了由多家专业化公司专注于某一部分的“横向一体化”，从专为公司服务的大型机为个人服务的PC机，即PC消费化。
　　英特尔如何走过这一战略转折点？格鲁夫提出的解决方案是，首先解决思想问题。因为一个公司在面临战略转折点时，往往首先大多是情感性的直接反应：“否认”，接下来是对过去成功的强调来支撑自己是正确的，遇到挫败之后才会进入反省，最后往往是在更大的失败后才承认现实，才开始发动变革。只不过这时候通常晚了，新的对手已经在你犹豫的时候强大了。
　　懂得了这种过程，那么公司层面的战略就不再是救火式的“重大决策”，而是针对这种情感过程的“不断调整过程”———一直以未来变化为基点，总在尝试着对产品、程序、顾客、渠道等等方面的改进和试验，一旦风向转变，就果断地把握住新的机会，冲到新的至高点。
　　这表明，世界上并没有真正的危机，所谓危机是指我们对静止世界的安逸与对变化的否认。遗憾的是，大部分成功的公司往往都不约而同地选择了“对静止世界的安逸与对变化的否认”。IBM是计算机最早的领导者，但进入90年代，IBM却突然发现，自己被个人PC机的新潮流抛弃了，为什么会这样，原因很简单，IBM不相信“用来打游戏的PC能够成为产业的主流”。同样的故事也发生在日本公司群，当日本公司在八九十年代以质优价廉的产品横扫世界市场时，他们不会想到新的世纪是数字化的时代，结果是整个日本公司群全面的亏损。
　　同样，当戴尔公司在直销大获成功之后，开始进分销，结果出现了戴尔历史上第一次亏损。戴尔发现自己的核心竞争能力并不能支撑分销，果断退回直销，终于将IBM、康柏等挤下龙头老大的位置。1999年上海《财富》全球论坛，戴尔本人来到中国，他坦承自己是一个“偏执狂(Paranoid)”，而他认为所谓“偏执狂”的解释是指你生活在恐惧中，总担心会发生什么来改变所有的事，比如改变你的客户、你的业务、你的产品等等，所以“偏执狂”就是永远对这些保持警惕，永远不能松懈。
　　偏执狂的这种含义，似乎与我们中文中的含义不大一样，可问题是，如果你要想发现行业中是否出现了10倍速驱动因素，除了这种偏执狂逻辑，你还有别的办法吗？
　　以全球战略规划来考量自身：TCL管理团队中有多少在5年后能够留下？
　　人们从会计账目联想到TCL的管理方式，又从管理方式联想到TCL的持续能力，这表明TCL在人们心目中是一家优秀的公司，而优秀的公司是不应当出现这种问题，毕竟公司形象并不是由证监会来决定的。
　　不知道TCL走完它的战略转折之路后，它的管理层还会有多少留下来？但我们很高兴地看到李东生已经将视野放到了一个新的平台———“如果你期望在产业中居于领先地位的话，你就必须以全球战略规划来考量自身！"
　　从英特尔的这一系列战略转折过程，TCL能够得到什么启示？如果TCL不是将“会计风波”当成一个简单的“事故”，而是像英特尔处理浮点危机一样，将其作为发展道路上遭遇的转折信号”，那么，我建议TCL也像英特尔一样问一个“10倍速驱动因素”性质的问题：有什么因素可能会恶化“会计风波”从而影响到TCL的存亡？
　　2002年3月29日，TCL通讯发布年报，对2000年、1999年的账目进行了追溯和调整，TCL通讯2000年年报中赢利是2000多万元，但经调整后，亏损8000多万元，这个由TCL主动在年报里披露的信息，成了“TCL会计假账风波”的导火线。
　　TCL自己的解释是，出现差错的原因有三个：会计制度变化而产生的差异；存货、应收账款的预估不当；管理上存在一定的问题，会计人员素质较差。
　　然而，媒介流传的版本是，之所以出现会计风波，是“新人不管旧账”。TCL移动继任的总裁万明坚不愿替人为过，有意把前任总经理高孝先的账清理出来。由此，媒介质疑，为什么TCL的账可以变来变去？TCL还有哪些东西是没有向公众如实披露的？这种管理状况下TCL还有持续发展的能力吗？
　　孰是孰非暂且不论，对比英特尔浮点危机，我觉得媒介之所以炒作TCL账目问题，背后的原因可能有两点：一，TCL已经是著名的公众公司，而TCL移动又是TCL2002年利润的主要来源，对暴发的公司，人们有一种源自“维护公平回报”的警惕；第二，人们从会计账目联想到TCL的管理方式，又从管理方式联想到TCL的持续能力，这表明TCL在人们心目中，是一家优秀的公司，而优秀的公司是不应当出现这种问题，毕竟公司形象并不是由证监会来决定的。
　　风波很快平静下来了，但如果TCL将其作为发展道路上遭遇的转折信号，那么更重要的是问自己一个问题：TCL竞争环境中有没有出现“10倍速驱动因素”，从而使TCL进入了超级竞争？
　　我的看法是，TCL竞争环境中出现了“10倍速驱动因素”，这就是家电和IT产业在世贸组织下的国际化趋势———不仅是业务增长的国际化，而且是管理方式与人才结构的国际化。这一驱动因素已经使TCL等一批中国的优秀公司，不再是关起门来“相互之间自己比”，而是进入了超级竞争状态———在国际化的规则下如何与跨国公司竞争，在世贸组织规则下如何使管理方式与用人结构国际化。
　　我想李东生对此一定是很清楚的，我们从李东生努力进行股权改造的“阿波罗计划”，从TCL旗下移动通信与TCL国际的上市，从引入一批跨国公司做战略投资者，从目前正在谋求的TCL集团上市，都是对这种“10倍速驱动因素”的积极反应。但是不是TCL管理层所有的人员都能清楚这一点？都能够跟得上这一转折？结论就似乎不那么好下了。
　　这种情况其实也很正常，当格鲁夫率领英特尔完成了历史性的大转折———退出存贮器业务，转而生产微处理器(CPU)，他感慨万分：战略转折对“点”的强调是一个巨大的误区，战略转折不是一个立刻发生的“点”，而是一个艰难而漫长的过程，是一条伴随着个人情绪反应与利益得失的“线”。
　　由此可想而知，TCL的转折一定也是一个充满千难万险的历程，李东生将其中的股权改造称之为“阿波罗”，可见“登月”背后是何等的艰辛。可在“10倍速驱动因素”下的竞争环境中，你有别的选择吗？按格鲁夫的话，“我们干得不错，但战略转折点几乎葬送了我们”，因为“在企业发生根本性的变化时，我们被重重的迷惑所吞没，假若我们没有改变企业战略，我们就将陷入恶劣的经济困境。”
　　因此，李东生对TCL的定位我觉得是很值得赞赏的，他清清楚楚地指出，TCL正处于从机会牵引到战略管理牵引的过程中，这意味着TCL面临的战略转折关系着未来的“生死存亡”，意味着李东生不仅要谋求在业务上的清晰定位：TCL到底是一家什么样的公司？更重要的是李东生还要从管理方式上完成TCL的脱胎换骨：TCL不能够仅仅依靠一批“企业家”的激情创业，TCL更需要一批懂得精耕细作的“高层经理人”，让TCL的后院不再起火。
　　一句话，TCL不可能再继续将自己定位于一个“创业型”的小公司，再靠“机会牵引”获得持续发展，而是要转型成为一家“战略管理驱动型”的公司：清晰方向、抓住机会是战略，持之以恒却是管理，这两者是有机的统一体，缺一不可。
　　从机会牵引到战略管理之路，是一条国际化背景下的职业化之路。所谓职业化，就是“事实与数据化”的管理，而不是权威与谋略。我不知道TCL是否已经在构筑支撑自己“持续之道”，但我建议TCL应该从“线”而不是从点上，从过程而不是结果上，探索“10倍速驱动因素”下的“TCL转型之道”。而在这一个过程中，TCL仍然可以从英特尔战略转折的经验学到很多：
　　第一，如何发现战略转折点。李东生可以问自己的管理团队一个问题：如果目前核心管理层集体退下，那么继任者会如何选择企业的下一步发展方向。如果继任者的选择与你们的不一致，那么就需要认真思考公司是不是面临战略转折点了。当年，在英特尔决定战略转型之前，英特尔的董事长摩尔就是这样问格鲁夫的，我想李东生也不妨问一下自己的团队。
　　第二，战略转折过程最重要的是总裁时间的分配。格鲁夫总结他自己在转折时期的领导行为，有两点感受：首先是放下架子，承认自己对软件知识的无知，到处请教；其次是将注意力和精力都花到最重要的产业上。“如果你处于领导位置，那么你本人的时间分配比任何发言；都能体现哪些是公司的重点，哪些是公司的非重点”。我不知道李东生的时间安排，但我觉得如果TCL的高层能够以此来提醒自己，一定比任何反省都有效。
　　第三，管理层不改变，公司就不会改变。战略转折过程是通过管理层的自我学习与更替来完成的。英特尔的格鲁夫说得非常直接，当战略转折完成之时，管理层大约只会有一半的人坚持到最后：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，经济损失与人员更换是不可避免的，我们必须
　　认清并接受这样一个事实，不是所有的人都能安全到达彼岸，那些无法幸存的人将面临与从前迥然不同的生活。”
　　我们不知道TCL走完它的战略转折之路后，它的管理层还会有多少留下来？但我们很高兴地看到李东生已经将视野放到了一个新的平台———“如果你期望在产业中居于领先地位的话，你就必须以全球战略规划来考量自身！”今年2月22日，TCL召开表彰大会，李东生用这句话质问在座的近千名骨干。TCL的“骨干”如何回答这句话？只有他们自己知道，但我们十分清楚这种回答也就决定了TCL的明天。
　　可我更想知道的是，如果我们用这句话去质问那些活跃在舞台上的中国优秀企业家，他们如何回答？他们的回答是不是也寓示着中国企业的明天呢？
　　(作者为锡恩管理顾问公司总经理，美国《财富》杂志签约专栏作家。电子邮件：jack＠myzion.com)

qihaitao · 发表于 2003-6-10 13:32:00

TCL李东生的“底线辩证法”
21世纪经济报道　

　　本报记者朱平豆
惠州报道

　　厚道，不是那种为人老实而任人欺侮的意思，否则，如何会有TCL的今天？李东生认为，他自己的特点就是“底线”把握得比较好。
　　在生意场上，关于“底线”的最彻底解释应该是：将利益扩张到对方利益的最底线，以实现自我利益的最大化。但李东生说，他的做法正好相反：“设定好自己的底线——这是我不能放弃的，所有的事情就能化复杂为简单。”

　　“对不起，我可以吃一点饼干吗？”李东生的态度谦和而真实，他抱歉地解释说，这几天特别忙。
　　据称，集团上市在紧锣密鼓地进行，引进国际战略投资者也正在洽谈之中。而5月27日这一天上午，联想总裁杨元庆来到TCL，据李东生透露，国内几家大的电子信息企业，正在筹划制订国内电子产品的统一标准。“这一做法的目的不言自明，是为了以此为纽带，结成一个利益联盟，这对中国电子企业的发展是有利的。”下午，TCL集团高层会议的重要议题之一，是收购的德国品牌“施耐德”的运作。而另一个重要的消息是，TCL正与飞利浦公司洽谈新的合作项目。
　　种种迹象表明，TCL又想“干点什么”，“这一次的目标是国际市场，这是TCL新的利润增长点，也是中国经济发展的重要点。”李东生说。

　　中小股东利益第一
李东生毫不避讳TCL的集团上市：“在国内，有多少公司提集团上市了？中国上市公司一般都是从集团中剥离一部分上市，这样很难避免关联交易，很难避免暗箱操作。在国外恰恰相反，真正的跨国公司，都是集团上市，然后再有部分内容剥离后上市。集团上市，公司的动作便必须在公众视野下进行，如果别人不敢，我TCL敢。”
　　TCL集团上市，已风传了一年有余，但至今还在云雾中。各种说法与议论均有，TCL内部的人承认，本报2月17日所作的《TCL集团密谋“换股”
　　上市大小股东利益博弈能否“双赢”？》报道见报后，证监会将TCL有关人员招去说明情况。TCL内部人士认为，“如果这篇报道内容属实的话，不难看出，TCL在设计集团上市中是充分考虑了中小投资者的利益的”。但他又说，“TCL集团上市依然还在进行中，但绝不会只有一个方案，最终结果是什么，现在谁也说不清。”
　　购并乐华，也是TCL当前的一个热点，一般人认为，这是TCL直接集团上市的方案受阻后，TCL想通过买乐华的壳而“曲线救国”。李东生的回答是，既然是购并，首选考虑的是双方的资源整合，对公司的发展是有利的，而且与公司的文化是基本兼容的，至于是否卖壳为集团上市服务，李既没有肯定，也没有否定。
　　但是，李东生说：“TCL走集团上市的路是坚定的。TCL走到今天，已经到了正式迈向国际化大企业的时候了。集团上市，当然需要融得更多的资金，这一点对集团发展很重要，同时也不排除TCL将来到国际证券市场直接融资，但是，TCL集团上市，是为了将TCL改造为一家符合国际规范的大公司，这才是核心。
　　对TCL的集团上市，李东生充满信心。他认为，他没有理由失败，一方面，这对企业的健康发展是有利的，可以为中国的企业做一个表率；另一方面，集团换股上市的方案，会充分考虑到中小股东的利益，而不会作出损害他们利益的事情。

　　底线与避风港
TCL的有关高层认为，这表现了李东生经商的“厚道”。在TCL，员工们对李东生最具特征的印象，就是“厚道”。
　　厚道，不是那种为人老实而任人欺侮的意思，否则，如何会有TCL的今天？李东生认为，他自己的特点就是“底线”把握得比较好。人们愿意
　　议论李东生，而李东生，类“MBO”也搞了，（李东生断然否认TCL搞了MBO，事实上，TCL搞的是以期权激励的形式使管理层获得股权，而非“管理层收购”。李东生认为，MBO在中国是一个使用率很高的词，但也是一个很坏的词，“被人们搞坏了”，但他并不由此避讳“MBO”，而是TCL的管理层持股确实不应该称作MBO。）但是，李东生不仅仅没有遭到人们的非议，甚至于1997年前便订立的管理层持股激励计划可以在5年后多变的中国得以实现，这不啻是一个奇迹。
　　为什么可以做到这一点。李东生的解释是：“我有一个开明政府的大力支持。”李一再强调，“这是千真万确的事实。”
　　当年，惠州市政府搞产权制度改革，充分放权企业自我设定方案。李说，他与管理层们开了许多次会，请来律师等等，研究有关政策与法规，最终才确定了方案。“这个方案的底线就是，我们可以让出的利益都让出了，所有的条款都符合有关规定，所有可能承担的政策风险都避开了。所以，方案报到政府，一下子就批了，没有任何反复。”
　　李东生特别提到，其中有几个关键之处，第一个当然是现有国有资产的处置，作为“未花国家一分钱”的国有企业，管理层及员工要得到补偿也是应该的，但对此无论如何操作，都难避“国有资产流失”的风险，所以最终确定为存量不动，在增量中合法获取。第二是增量中对管理层的奖励部分，“集团净资产增长率如果超过10％，其超出部分按一定比例以现金形式奖励给管理层”。“这个10％的增长率的依据，一是当时彩电行业平均资本回报率为5％，将其乘以2，二是当时中国上市公司净资产回报率为10％。”第三点则有些波折，按照惯例“红股”是可以不交税的，但TCL一直请示到国务院相关部门，最终确定还是交税为妥。现在回头看，如果当时不交税，5年后在兑现股权时便有一定风险。
　　经过5年，管理层及员工持股达到42％，国资部分下降到58％。李东生透露，目前，TCL管理层持股25％，但李东生还不愿透露自己的股权比例。

　　以退为进
在生意场上，关于“底线”的最彻底解释应该是：将利益扩张到对方利益的最底线，以实现自我利益的最大化。但李东生说，他的做法正好相反：“设定好自己的底线——这是我不能放弃的，所有的事情就能化复杂为简单。”
　　去年，TCL新近引进了六大战略投资者，他们分别是南太电子（深圳）有限公司、Philips Electronics ChinaB.V.、lucky Concept Limited、Regal Limited、东芝株式会社、住友商事株式会社，它们先后从国资股中获得TCL18.38％的股权。记者提出疑问，这几家战略投资者受让的股权，价格似乎是比较低的只是比净资产价高些，按TCL的发展前程，它的市场价应该是比较高的啊，是不是卖得太便宜了？李东生马上提醒道：“出让的是国有股权，我只是在其中做些具体工作。”
　　李东生话题一转，出让部分股权，更重要的是战略意义，这几家公司都与TCL有战略合作关系，重要的意义不在卖股权，而在于双方的战略关系的巩固。李说，这些公司在谈判时，一般都冲着要控股而来，而这，正是他的底线：“永远不将控股权交给外资，一定要将TCL打造成民族品牌的跨国企业。你的资本要进来可以，但你不可以有发言权，连一名董事的名单也不会给你。”
　　李东生自叹，国外大公司的谈判技巧非常高超，办事也极为严谨，而TCL在这方面确实没有经验。比如与飞利浦公司，双方有多年的来往与合作关系，但要谈判收购股权，对方可以说是滴水不漏，所以，他采取的方法也非常简单：“先确定一个底线，这是一个基本原则，再如何谈这个底线绝不突破。”
　　出让了部分股权，双方就有了联姻关系，合作就紧密了许多。李东生透露，去年开始，TCL与飞利浦的合作大大提速，体现资源整合的优势。去年以来，TCL利用销售网络的优势，为飞利浦在国内5个省铺货，使飞利浦产品的销量增长了30－50％，而飞利浦将其一个品牌的彩电给TCL做ODM，销往美国市场，订货量为100万台，目前已销售了30多万台。“在这样的谈判中，我很简单，先告诉你，我要什么，这是我的底线，你必须在满足我的最基本条件的基础上才能谈判。而且我对他们说，在前面的谈判中，我们在某某某方面是亏了点的，这一次你可要考虑补偿给我。所以说，好的谈判是一个可以持久的过程。”但这是否暗示TCL在原来的股权谈判中是有点亏了？李东生哈哈一笑，不置可否。
　　李东生还透露，与飞利浦公司的合作今年“将还会有更大的合作，双方在技术、品牌、人力成本、销售网络等优势方面等将会有更多的合作”。但李东生不愿透露具体的方案。
　　李东生谈判喜欢“直白”式的。比如收购德国施耐德公司，这一百年老店的世界知名品牌公司，是在法院宣布破产拍卖后，TCL才进入的，“这样的公司就很清爽而简单，资产、品牌的价格比较清晰，谈判就要方便许多。为收购施耐德，TCL经历了半年的时间，其中一个重要原因就是要设计一个符合TCL基本利益的，同时最大限度地满足对方要求的收购方案。而最终，尽管TCL的收购价低于与TCL竞争的一些公司，但德国方面还是接受了TCL的方案。
　　李东生透露，收购施耐德已经8个月了，工作进展顺利。“收购时的存货部分价格为300万欧元，但现在已收回了500万，但这绝不是收购施耐德最大的利润与发展空间，我们更主要的是看中施耐德的品牌价值。一个世界知名品牌200万欧元，我们可以把它发挥到什么地步呢？这才是根本。”
　　TCL不仅要在施耐德传统的电器上做足品牌文章，目前正在将施耐德品牌“移植”到手机上，施耐德手机目前已经上市。如果顺利，还会在更为广阔的领域进行开拓。而TCL也会在充分利用施耐德技术优势的同时，利用TCL的成本优势等，将TCL的产品“置换”进入施耐德产品中。“以这种方式挖钱，这是聪明人赚钱的思维方式。”李东生说。
　　李东生认为，TCL已到了新的发展阶段，目前亟需面对的就是国际市场，“如果抓住了机会，TCL又将步入更快的发展阶段。”李东生认为，TCL的优势之一，在于其一贯的“中规中矩”的行事风格，“这是比较好的与世界对接的标准接口”。

qihaitao · 发表于 2003-5-21 13:27:00

上市重组

　　据了解，ＴＣＬ目前有２０多个新投资项目正待审批，包括高清晰彩电、高清晰
显示器、ＰＤＡ手机、信息终端、宽带接入、网络接入，以及物流和远程教育等，粗
略计算约需资金２０多亿元人民币。

　　事实上，这次战略重组还有一个更重要的目的：李东生要把改制后的TCL集团在国
内A股上市，借此获得更多的资金支持。据悉，TCL已经委任中国国际金融公司为上市
保荐人，并于短期内向中国证监会上报发行申报文件，年底TCL集团将以整体资产在国
内A股市场上市，其中香港上市公司TCL国际占TCL集团70%的资产。

　　TCL通讯(000542)和TCL国际(1070)已分别在深圳和香港上市。其中TCL通讯控股
的移动通信公司已经成为“香饽饽”，TCL通讯和拥有TCL通讯股份的TCL国际都有增
持计划。据了解，TCL集团打包在沪市上市的，主要是家电和通信两大块。在“TCL集
团股份公司”的招股说明书上，将明确说明未来募集资金的投向主要是HiD彩电和TCL
手机。移动通信成了TCL大盘子做文章的一道重要题目。

　　TCL集团在完成股份制改造后，将有一次大的产业重组。李东生对此并不否认。他
还透露说，新公司已有了产业重组的战略规划，将TCL长达20多种产品的阵线整合为多
媒体电子、通信产品、家电产品、信息产品、电工和零部件等六大产业，并且已经明
确了各自的发展战略。

　　李东生认为，TCL的多媒体产业具有较强竞争力，彩电去年在国内市场夺得销量第
一的位置，彩电规模和竞争实力与国外大企业相比已差距不大，是能率先获得国际竞
争力的产业；通信产业去年以来上升很快，今年一季度已经在国产品牌中取得占有率
第一的宝座，今后TCL将以移动电话为龙头，对通信终端的业务进行整合，以期建立在
中国领先的优势；IT产业虽然尚处初创阶段，但李东生对TCL发展IT产业一贯有信
心；而在白色家电方面，李东生认为，TCL将发挥良好的公司管理效能进行产业扩张，
以兼并与重组的方式争取更大的份额，不仅可以建立国内竞争优势，而且还可以把竞
争优势扩展到海外；在电工领域，TCL将扩大产品线，从现有的核心产品平面开关向其
他的电工产品扩张；零部件是集团支持性的基础产业，今后也会有较好的机会，这个
产业的扩张将以提高整个集团的核心竞争能力为目的。

　　产业整合必然带来人事的调整，比如：通信公司就由在2001年将TCL手机的利润
做到3个亿的万明坚担纲；TCL最具竞争力的TV板块与AV、显示器等将并为多媒体电子
本部，由现任董事胡秋生分管；白色家电、空调并为家用电器，由以前分管销售网络
的现任董事、常务副总裁袁信成分管。产业重组后，组织架构的调整、人员的变动、
资源的倾斜、利益的平衡，对于TCL这样的老企业来说无疑将会是一次大震荡。据推
测，这也是李东生此次刻意低调的原因。

　　从“制变”到“质变”

　　李东生公布了其雄心勃勃的宏图，这也给投资者对其未来发展走向留下了丰富的
想象空间：

　　首先，TCL很可能在未来三五年在资本和产业市场掀起兼并重组潮。从TCL去年几
大产业的产能与世界前五名的差距看，彩电销量与索尼比还差350万台，手机与摩托罗
拉比还差650万台，就目前国内厂家林立、产能过剩的现状看，TCL没有必要自己投资
新建生产线，最便利的办法是通过兼并来扩大产能。

　　其次，三年后，TCL将由彩电为主业转型为多媒体与移动通信终端两业并举。日本
的许多彩电巨子当年就是这样走过来的，李东生的发展设想也揭示了这一点，而从今
年TCL手机迅猛发展的现实看，也完全有这种可能性。值得注意的是，根据国家产业规
划，三年后的2005年，中国数字电视广播将全面启动。果真如此的话，目前TCL乃至
中国彩电业虽处于赢利的低谷，到时却可能是冬去春来，迎来新一轮的发展潮。因
此，以彩电为主体的多媒体业仍将是TCL两大主营业务之一。

　　另外，海外业务将成为TCL越来越重要的组成部分。按照李东生所说的今年TCL出
口要冲10亿美元大关的目标，即使是其今年销售额比去年增长50％达到316亿元，其
海外业务也将占公司销售额的1／4强，且这一趋势未来会大大强化，一个全球化企业
的雏形将展现出来。TCL的海外业务从出口到加大对外投资力度，也势在必然。

　　今天TCL放开手脚的产业重组是建立在改制基础上的，而改制刚刚开始，是否能够
按照李东生预期的想法顺利推行还需观后效。改制之后的人事变动、国际公司的介
入、内部管理的调整等等都会对TCL的战略实施成败产生重大影响。

　　另外，惠州市政府通过这次改制，股份虽然有所下降，但依旧是大股东。到过惠
州的人都有这样的感受，在这个不大的城市里，几乎随处可见TCL的影子，TCL的广
告、商店、巨大招牌充斥着这个南海之滨的小城市。而TCL作为当地重要的财政收入来
源，惠州市政府继续减持其股份的力度有多大，还是个谜。可以说，在未来一段时间
里，改制依旧是TCL的主旋律。

　　纵观今天中国的大企业，有人做了这样的划分：“符号化标杆企业”和“地方政
府主导型企业”。符号化标杆企业往往风险小，即便有所闪失，也多半有国家作为为
后盾。比如有着百年历史的青岛啤酒、同仁堂就是当之无愧的符号化企业。它们是一
种历史象征，这决定了它们的必然存在。另外一类企业，虽然还不是某一个行业的至
尊，但作为一个庞然大物和综合的资源整合体，也可以称得上“后符号化企业”，比
如联想、海尔和华为。可眼下，虽然TCL已经有着彩电和手机两项老大的殊荣，但是在
大众的眼里依旧是地方政府主导型的企业。

　　实际上，与TCL一样，李东生在很多人眼中还称不上国内一流的企业家。有人评价
说，与海尔的张瑞敏相比，李东生似乎还缺乏些许企业家的魅力；与长虹的倪润峰相
比，似乎又少了那么点咄咄逼人的霸气。

但是近年来，无论是进军IT，还是彩电争霸，李东生都是要使TCL从“追赶者”变成
“领跑者”。也许李东生也在进行把TCL做成后符号化企业的努力，从本质上改变自己
和企业的“性格”。

　　今天的改制是李东生为TCL成为“领跑者”所进行的必须跨越。而“制变”的成功
也将真正让李东生无愧于其“谋略家”的称号，同时TCL也将真正成为中国企业的另外
一面旗帜。

　　“如果这条船要沉的话，作为船长，我肯定是最后离开这艘船的人。”李东生似
乎已经做好了义无反顾的准备。

qihaitao · 发表于 2003-5-21 13:26:00

TCL制变——中国企业又一次产权改革实验

　
　　2001年，TCL以629万台“王牌”彩电的销量登上了心仪已久的彩电业老大的位
置；还意外获得国产手机销量第一的霸主地位；实现了销售额211亿元，利润7.1亿
元，成为中国家电行业少有的亮点。

　　然而，李东生今天为之兴奋的却并不是这些。他今天正在操纵着一个更加庞大和
历史性的计划——TCL改制，一个被李东生冠名为“阿波罗登月计划”的秘密行动。实
际上，TCL集团改制上市、引入5大战略投资者的行动已经不事声张地运作了近3年，今
天终于又迈出了关键的一步。

　　这无疑是一场惊心动魄的改革。因为对众多中国老牌企业和企业家而言，产权问
题至今仍是他们隐隐作痛、心照不宣的那根神经。张瑞敏、倪润峰、陶建幸，一连串
风头之上的企业家，都有一样的资本困惑。而联想等少数幸运地解决了产权问题的企
业，当年都少不了经历惊涛骇浪。甚至还有不少企业家在改制之后落下了“改制为
名、私有化为实”的名声。这使得改制成了如同“炸弹”一般异常敏感的问题。然
而，今天中国企业的症结，却又往往很大程度上是产权模糊与扭曲导致的动作变形。

　　一年多前，春兰高调改制，员工持股等计划一步步实施，政府表态也不乏支持之
声。但是，陶建幸“改制开创春兰新时代”的企图很快遭遇阻力，热闹了几个月的春
兰改制突然悄无声息，这场产权改革实验无疾而终。事后有人总结春兰改制败局，认
为最主要的原因是其过于急躁，试图通过一次改制来完成整个企业性质的裂变，这样
的做法在今天国内制度环境还不成熟的情形下，必然导致不同利益群体在变革中的心
理失衡，最终导致变革的失败。

　　李东生无疑是“近距离”目睹了这一事件的始末，深知其中的风险与症结所在。
但是他仍然选择了“拆除炸弹”而不是回避。

　　因为他知道，尽管年终盘点，自己交了一份还算不错的成绩单。但与此同时，曾
经被李东生看好的向IT领域的拓展遇到了极大的困难，TCL电脑被退潮的IT产业吸入
了亏损的境地，而在互联网服务等领域TCL更是毫无建树。还有眼下一片凋敝的家电
业，也让李东生感到抹不去的焦虑。

　　渴望着产业升级、突破成长瓶颈、实现国际化的李东生，终于决定把目光从单纯
的产业结构调整，转向了更深层、也更有决定意义的产权改革。

在他看来，TCL惟有“制变”之后，才有“质变”的可能。TCL的这次制变，蕴藏着李
东生宏大的梦想：一箭三雕。不光是在制度上作出合理的安排，还要通过改制引入海
外的5大战略投资者——或者说是通过引入战略投资者达到改制目的，最终实现TCL集
团在国内A股上市、进行全盘产业重组的目的。

　　当所有被产权问题困扰的中国企业都“按兵不动”的时候，李东生显然已经下了
要么成为“春兰第二”，要么“破茧化蝶”的决心。李东生的“改制牌”到底要怎么
打？

体制隐患

　　1996年以前，TCL还是百分之百的国有企业。这个发端于1981年，依靠借贷5000
元，以磁带、电话机起家的地方国有小企业，虽然早在1993年就涉足家电业，也曾一
度是国内最大的电话生产商，但一直名不见经传。直到1996年，39岁的李东生全面接
手TCL，腾飞才真正来临。

　　可以说，TCL的历史就是李东生的职业生涯史。1982年，华南理工大学无线电系
毕业的李东生回到了惠州，被分配到TTK家用电器公司（前TCL）。让李东生没想到的
是，他在这里一呆就是二十年。可能是天赋的企业经营才能，早年的李东生就有不错
表现，可谓平步青云，历任技术员、车间副主任、业务经理、TCL通讯设备有限公司总
经理、TCL电子集团公司总经理，1996年出任TCL集团总裁。

　　李东生担纲电子集团老总的几年时间，是TCL增长最快的时期。敏锐的商业感觉使
李东生抓住了国内家电业高速增长的机遇，他从彩电入手，利用自建的一套完善的销
售网络，借助影星刘晓庆深入人心的广告，一举把TCL“王牌彩电”推向了市场。很
快，TCL跻身国内彩电业的前五强。TCL也因此成为资源贫乏的惠州市政府财政收入的
主要来源，李本人更是因此成为当地的焦点人物，深得地方政府的信任。

　　此时，国内又迎来建立现代企业制度的改制潮流。1997年，惠州市政府为了培养
地方支柱产业，决定对当地部分企业实行授权经营，并于当年年初与李东生签署了这
项为期五年的放权经营协议。按照协议规定，从用于起家的5000元借款到1996年的数
亿元资产全部划归惠州市政府所有，此后，TCL净资产如果年增长率超过10％，其超出
部分，按一定比例增发为股份，奖励给经营管理层，或者以优惠价购买。上个世纪90
年代末期恰恰又是TCL的高增长期，每年的增长速度都超过10％。在国有资产快速增值
（除了每年获得分红１亿多元外，据评估，股份制改革时政府股权的价值比1996年时
增长了２倍）的基础上，管理层的股权也在增加。而管理层股权的另一个来源，则是
员工用认股权购买（近两年投入了１亿多元）的ＴＣＬ股权。2001年上半年以前，
TCL员工持股(ESOP)已经拓展至基层管理人员，持股比例高达42％，而且只要是科级
以上的干部，都有TCL股份申购权。如此几年下来，惠州市政府所持国有股从100%下
降到58%。据了解，惠州市政府还授权李东生为国有资产的代表，全权负责TCL的经
营。

　　从某种意义上说，TCL这些年获得的长足发展与惠州市政府对李东生及其管理层的
放权经营和股权激励不无关系。

　　尽管如此，目前从股权结构上讲，TCL集团既有合资公司，又有上市公司，还有管
理层持股，相当复杂。外经贸部研究院高级研究员马宇曾指出：TCL的命运，系于那
58%的国有股；而那58%的国有股，则取决于惠州市领导的英明和开明。如此的产权结
构安排，终究不是长治久安之计，也难以奠定TCL国际化企业、世界500强的未来。企
业制度建设，还是横亘在TCL面前无法回避的问题，也是企业资源整合最根本的问题。

　　一位为TCL提供过服务的咨询顾问有这样的评价：“TCL还是家长制作风和国有气
息浓重的企业，管理上还有很多问题。中国最优秀的家电企业看来也不过如此。”

　　经营企业这些年，李东生对TCL的硬伤当然了然于胸——过于单纯的股权结构迟早
甚至已经在阻碍TCL的发展。尽管这几年，作为TCL大股东的惠州市政府在企业发展
上，给予李东生很大程度上的支持和充分的放权。但没有实行股份制改造和政府“一
股独大”，仍旧是TCL最大的障碍。李东生心里很清楚，这决定着TCL能否成为一个真
正市场化的企业，决定着TCL可以走多远。

　　更重要的是，产权问题是综合性的难题，种种弊端出现在企业经营的各个角落，
产权制度的滞后所带来的阻力迟早会在企业运营中凸显。比如前几年惠州就曾流传过
李东生要被调离TCL，出任政府官员的说法。事实上，对大部分国有企业经营者来说，
被大股东意志左右的例子不胜枚举。国有企业的领导人说换就换，也是家常便饭的事
情。甚至有的大股东还进驻企业，直接干预企业内部运营。长虹倪润峰就曾无数次发
出过感叹，对因为资本变脸而引发的企业震荡表示无奈。显然，TCL也有同样的隐患，
李东生有着同样的心头之痛。

　　另外，TCL经过这些年的发展，虽然从地方小企业发展到目前的国有大企业，但是
地方色彩依然浓厚。管理的僵化、下属企业的各自为政，新的产业重组、特别是高层
人员创业激情的消退，已经显出了求规模不求效益的趋势。这些都时时提醒着李东生
必须进行变革，通过完善法人治理结构来消除企业当前存在的诸多隐患。

　　这些年，中国也不乏企业进行了改制，但大多在轰轰烈烈一番后无疾而终。李东
生很清楚其中的难度，也一直暗中琢磨如何顺利推行。可以说，TCL改制是渐进的。

　　为改制备战，去年底，集团向持有股票的管理人员发出了回购通知，以相当优惠
的价格回购员工所持股份。有位基层管理人员就以3.3元/股的价格出售了手中所持的
股份，而他一年前购买的价格是2.2元/股。

　　在李东生为改制做最后的战役准备的时候，国有股减持的政策也在去年下半年出
台。而几乎与此同时，李东生与惠州市政府的“五年之约”也恰好到期。李东生明
白，是到需要重新制定“游戏规则”的时候了。

　　据了解，李东生曾经在公司内部发下誓言，要让TCL所进行的一切股权改革“一百
年有效”，使得企业向更大更强的方向发展。李东生也表示过，不会钻政策的空子，
不学其他企业领导者推行的名为“改制”，实际是在任期内将企业资产进行瓜分的所
谓“改革”。

　　而李东生多年来忠厚勤奋、言而必信的形象和确实让人称道的业绩，为李东生在
改制计划上博得了绝对的“人和”和“地利”。再加上恰逢“天时”，TCL的制变已是
如箭在弦。尽管去年下半年国有股减持政策出台后有了变数，但李东生还是凭借多年
与惠州市政府结下的良好信任关系，最终使TCL今年的改制计划得以顺利进行。

隐秘的“阿波罗计划”

　　TCL集团改制上市、引入五大战略投资者，已经悄悄运行近一年。但TCL绝大多数
员工对此并不知情，甚至包括部分高管层都不太清楚。4月， TCL改制计划火热出炉。
这项代号为“阿波罗登月计划”的行动显然属于公司的高度机密，据说主要操作人员
都与公司签有保密协定。

　　在李东生看来，这无疑是一次性命攸关的改革。去年陶建幸改制春兰无疾而终的
事件，人们至今记忆犹新。去年下半年，国有股减持政策途中生变，倪润峰也感叹过
几回：在现阶段大体制未得到改变的情况下，长虹只能寻求一些变通的方式，早日民
营化。这次，李东生是要借助众多国际企业的力量来完成企业内部的改制，难度可想
而知。更何况还有可能要背负诸如“瓜分”、“出卖国有资产”等等恶名。李东生的
谨慎不无道理。

　　4月16日，广东惠州天悦大酒店。

　　从博鳌论坛匆匆赶回来的李东生，准时出席了酝酿已久的TCL集团股份有限公司创
立暨首届股东大会。会议在密不透风的情形下进行，拒绝任何媒体参与。这也是一次
迟到的大会，原本定于3月15日举行，却因事前被外界透露而搁浅，据说，李东生为此
还很生气。

　　很快，TCL集团第一届董事会应运而生。李东生当选TCL集团股份有限公司董事
长、总裁。新董事会由13名董事组成，其中TCL集团管理层占有6个席位，他们分别是
李东生、袁信诚、郑传烈、吕忠丽、胡秋生、万明坚；代表其他股东的董事有3名；还
有4位独立董事，其中包括网通集团副总经理田溯宁。此外，还设有一个咨询委员会，
目前有4位专家，其中包括经济学家吴敬琏和国务院发展研究中心企业研究所所长陈小
洪，吴敬琏还担任TCL集团的首席顾问。

　　TCL的股份制改造波澜不惊地实现。重组后的TCL有了新的股权结构版图：TCL集
团净资产16亿元，总股本16亿元，其中惠州市政府持股40．97%（原来是58%），TCL
管理层持股25%，新增战略投资者持股18．38%，其余约15.65%的股份属其他一些发起
人。

　　这次改制第一个直接的影响就是对TCL管理团队的稳定和士气的激励。新组建的
TCL集团股份公司的管理层拥有25%的股权，也就是4亿元。管理层持股全部以自然人
持股的方式实现。对于个人拥有多少股权，李东生表示，到适当的时候会按要求进行
公开披露。人们普遍相信，上市之后TCL管理层的股权市值将达到十数亿元乃至数十亿
元。“到时候TCL不知将产生多少个百万、千万乃至亿万富翁。”TCL人对此也津津乐
道。

　　今天的TCL集团已经由一个地方政府绝对控股的国有公司悄然演变成地方政府相对
控股的多元股权结构的公司。李东生特别强调：TCL改制的成功，标志着TCL集团股份
公司法人治理结构的完善，多元股权的治理体制从此建立，这对公司长远发展非常重
要。

　　“过去政府给公司充分授权，是建立在政府理解和支持的基础上。而今天公司完
成了治理结构改革，这使公司的发展建立在更稳定可靠的基础之上。过去，政府是绝
对控股，今天则是政府相对控股，这种让企业更市场化的变革更有利于公司的稳健发
展。”李东生相信，在民营化这条路上，TCL已经迈出了关键的一步。

　　事实上，直到今天，TCL改制的整个过程和采取的策略，对外界来说依旧是个谜。
负责整个股权改制方案的ＴＣＬ董事虞跃明曾经说过：“这里面有很多操作性的问题
很复杂，如果与此相关的方方面面人士都还没有吃透就拿到社会上去讲、去分析的
话，弄不好就会把方案给扼杀了。所以只有等时机成熟了，发展好了，才有可能公之
于众。”

　　显然李东生对改制能否彻底进行以及改制之后TCL未来的走势还存很多的疑虑。特
别是通过引进海外战略投资者的方式进行国有股减持的计划，是否能够成功进行还不
得而知。毕竟，运用这样的方式进行改制，对国内企业来说还是首次尝试，胜算几何
还需假以时日。但可以肯定的是，李东生通过引入海外投资者，确实推动了TCL改制的
进行，让改制的过程去掉了被扣上“瓜分资产”帽子的危险。并且由于这些投资者的
股份只有18%左右，这给TCL未来改制的深化留下了足够的空间。可以说，正是这些战
略投资者让李东生用比较柔和的力量和稳健的速度来启动改制成了可能。

----而这些战略投资者的作用还不仅仅如此。通过改制，李东生想达到一箭三雕的目
的。“首先要完善公司治理结构，对企业内部管理体制和业务流程继续进行调整；二
是提高技术研发能力，特别是在新兴产业，技术能力是所有竞争力的核心基础；三是
国际化，一定要扩大国际市场份额。”从李东生希望的另外两个改制“副产品”上
看，TCL为什么会从海外寻找五大战略投资者就变得清晰起来了。

战略投资者

实际上，在今年的改制计划实施之前，已经有不少家国际性公司走入了李东生的视
野，其中包括索尼、飞利浦等等。在试探性接触中，这些世界级的家电巨头都对TCL产
生了很大的兴趣。但也许是他们的兴趣过大了——全部要求对TCL控股，让他们最终未
能达成协议。

初次试探的不成功，并没有熄灭李东生的变革欲望。因为无论是从产业重组、国际市
场开拓乃至资金需求，李东生都知道，必须要有外部的战略投资进入。

今天，为外界广泛关注的战略投资者随着TCL改制的对外公布而浮出水面。除了先前已
经披露的在加拿大注册的纳斯达克上市公司南太电子和香港上市公司金山外，日本东
芝株式会社、日本住友银行、香港penteld科技有限公司也进入TCL外资股东之列。

这五家公司在TCL集团总共占有18.38%的股份，而产权交易早在几个月以前就已经通
过现金方式陆续完成。

2002年1月25日，南太在美国披露，以1200万美元的价格收购TCL集团6%的股份，让出
股权的是TCL集团大股东——惠州市投资控股公司。而此前10天，新加坡上市公司GP
电池披露，已和奇胜工业公司——二者均为香港金山工业公司子公司，共同出资9852
万元，获得TCL集团6%的股份。而日本东芝株式会社、日本住友银行、香港penteld三
家共同占有TCL集团6.38%的股份。据悉，日本东芝在改制后的TCL集团占有2%的股
份。

TCL选择海外的战略投资者当然都有着明显的目的性。这也是李东生在希望通过他们来
实现股份制改造“推动者”作用之外的另一个“伏笔”。

　　比如，东芝就是TCL 多方寻觅跨国家电巨头投资者的最后结果。因为近年来，
TCL与东芝一直保持紧密的合作关系，TCL的彩电芯片就主要来源于东芝技术。这次股
权介入无非是把合作关系深入交融，TCL未来在彩电等领域的技术发展如果得到东芝的
支持和提携，自然会比国内竞争对手强势得多，从逐渐形成核心技术角度来看，也会
少走很多弯路。

　　而住友与TCL的合作，可追溯到1996年11月。当时TCL收购香港陆氏公司在深圳蛇
口的彩电基地时，住友商事株式会社曾入资1300万港元，并为以后三方合资公司的采
购、销售业务提供巨额的贸易信贷。

　　另外，南太电子在数码、信息产品方面的设计生产能力较强，它在加拿大和香港
全资拥有两家公司，在深圳也有两家公司，主要产品是电子元配件，包括移动电话使
用的LCD模板、移动电话用电池以及掌上电脑、电子字典等电子产品。2001年度，电
子元配件已占南太整个产品份额的50%。

　　值得关注的是，TCL集团在南太的诸多客户——爱普生、佳能、东芝、爱立信等公
司当中排在首位。实际上，早在2000年10月，南太就与TCL有过股权交易，间接持有
TCL(惠州)移动通讯有限公司5%的股份，南太自己也说，对此次增资TCL集团感到“非
常满意”。

　　而金山在相关的电子产品、零部件方面能力比较强，并且本身就是TCL移动电话的
合作伙伴。如此看来，南太与金山持股TCL集团也是顺理成章的事。前者如前所述，
早与TCL集团接触频繁，是TCL集团目前正在着力打造的旗舰——TCL移动通讯的重要
供货商。后者，据GP工业的董事会主席说，“双方早在上个世纪80年代就开始了频繁
的业务往来。”
　　从南太和金山来看，持股TCL集团是笔划算买卖，原因很简单，一是能够巩固二者
的供应商地位，二是TCL集团日益强势，收益可观。但是对TCL集团来说，这笔交易的
价值却大可质疑。TCL移动通讯处于快速上升通道，需求量大，是各供应商紧盯不放的
大客户，似乎没有必要拿出12%的股权来巩固供应链。不过以李东生的精明，亏本买卖
断然是不会做的，选择南太与金山很可能只是第一步棋。从目前形势来看，南太和金
山所持股份还很低，增持无疑是早晚的事情；另外，有了这样的战略合作关系，未来
TCL利用南太和金山成熟的国际通路进入国外市场也就顺理成章。

　　在4月16日的首届股东大会上，李东生首次使用了“战略投资者”一词。说他们是
“战略投资者”，是因为事情并不仅仅停留在参股的层面，TCL方面已经明确表示他们
今后会在生产、销售、采购甚至渠道等方方面面展开密切合作。

　　当然， TCL的战略投资者似乎并没有限定在这几家身上。4月9日，松下电器总裁
中村邦夫与李东生在北京悄无声息地签订了意向性协议，双方将在家电领域的技术研
发、生产制造、渠道分销、元器件采购等方面进行多元合作。这一消息在日本引起了
轰动。

　　按照协议：TCL将通过其在国内拥有的约2万家销售网点，面向中国农村销售松下
的产品，包括松下在中国、海外以及OEM生产的产品；松下将向TCL提供PDP、CRT等关
键零部件；两公司将在电视机等产品领域采用OEM、ODM(自行设计、以对方品牌销售)
等形式进行生产合作；松下将向TCL提供DVD等尖端AV产品技术。

　　此后，松下电器产业公司常务董事少德敬雄于4月15日表示，松下还将向中国大型
电器制造商TCL集团进行投资，把合作范围扩展到资本层面。如果双方能够就合作事宜
成功达成协议，将是日中大型家电制造商在资本方面的首例合作。预计松下将以购买
TCL的最大股东广东省惠州市所持股票的形式向TCL投资。另外，将来TCL也有可能出
资购买松下的股票，双方将以互持对方股份的形式展开合作。

　　很显然，松下看重的是TCL在二三级城市完善的渠道，“TCL在国内市场拥有良好
的客户资源和众多的经销商。我们的分销能力在国内是数一数二的。”TCL有关负责人
对此毫不讳言。

　　外经贸部研究院高级研究员马宇对TCL与松下的合作推崇倍至，他认为：在新的市
场竞争态势下，国内企业的竞争要素优势将发生变化，原来构成主要竞争力的因素
（如生产规模、国内市场占有率）所形成的市场竞争优势可能会弱化；原来并不突出
的因素（如营销网络、本土化研发与管理）的价值将可能上升。通过与外商的合作把
TCL从产品推动转向营销带动，培育、挖掘营销网络的竞争力，将是具有战略意义的事
情。

　　实际上通过与松下深层次的合作，TCL还将大大加快其国际化步伐，并将在加速掌
握核心技术及顺利实现从家电、通信制造商向网络通信商和服务商的转型中获益。同
时，有了与松下的生产、流通与技术合作，下一步与松下乃至于其他国际巨头进行资
本合作亦将更为顺理成章。

　　李东生对此显然寄予了厚望。这些战略投资者已经成为让TCL通过“制变”来实现
“质变”的关键力量。

qihaitao · 发表于 2003-5-21 13:24:00

对话：李东生大写TCL

中国电子报记者刘东樊哲高崔亚超

地点：惠州TCL总部

人物：TCL集团股份有限公司董事长、总裁李东生　

李东生：1957年7月出生，1982年毕业于华南理工大学无线电系。历任惠州市TTK家庭电器有限公司技术员、车间副主任、业务经理，TCL通讯设备有限公司总经理，惠州市工业发展总公司引进部主任，惠州市电子通讯工业总公司副总经理，TCL电子集团公司总经理。现任TCL集团股份有限公司董事长、总裁、党委书记。　

尝试国际化新模式　　

记者：今年以来，TCL战略性大动作接连不断。最近收购德国施耐德公司引起了业内外的广泛关注。请问在TCL的国际化战略当中，收购施耐德公司具有什么意义？　　

李东生：国际化是提升企业全球竞争力的关键，收购施耐德公司在TCL的国际化战略上具有重要的意义。　　

TCL的国际化是从1998年开始的。这之前，TCL主要做加工出口。从1998年开始推广自有品牌，建立制造和营销体系。我们首先选在东南亚，因为当地对手不是很强。现在，我们在越南、菲律宾的市场占有率都达到10%以上。我们在俄罗斯、南非、中东等市场的表现也不错。　　

但是，在欧美市场上，我们始终还是以加工出口为主，自身的经营体系还没建立起来。从全球经济格局来讲，欧美两个市场是最大的市场，要成为一个真正国际化的企业，迟早都要争取在这两个市场站住脚。　　

这次收购施耐德公司，我们有几个考虑，一个是进入欧盟市场。欧盟市场对中国彩电实施反倾销，将中国产品拒之门外，今年虽然开放了一点点，给了40万台的配额，但只占欧盟市场的2%，而且还附加了很多条件。所以，通过收购施耐德，我们可以避开这个反倾销壁垒。　　

其次，施耐德这个品牌在德国和欧洲都有相当的基础，包括用户基础和市场网络基础，藉此我们能够快速地切入欧洲市场，减少了时间成本，规避风险。　　

记者：TCL这次花800多万欧元收购施耐德公司，业内大部分人做出了积极的评价，但也有人认为在欧洲开工厂成本太高，它的象征意义大于实际意义，请问对此您有何评价？　　

李东生：现在欧洲彩电市场是2200万台，未来欧盟东扩的话能达到3900万台，比中国彩电市场总量还要大。　施耐德除了彩电，在通讯、信息等领域也有涉足，这样我们的其他产品也能跟着带进去，比我们重新在那儿推广自己的品牌会来得快。我们这次是全资收购，操作起来会比较便利。　　

其实，这次我们收购施耐德公司，是在积极尝试国际化的另一种方式，这种方式有别于我们在东南亚运作的方式。在一个相对强大的市场，通过收购当地一个有基础的品牌，来快速切入这个市场，这是一种新的尝试。我认为820万欧元是值得的，因为收购包括品牌、技术资产、固定资产、流动资产。　　

施耐德公司所在的巴伐利亚州是德国经济最发达的地区，也是德国在中国投资最大的一个洲。TCL收购施耐德是中国制造业第一个在那儿投资的项目。从国外企业来中国投资，到现在中国企业到发达国家投资，体现了中国经济实力和竞争力的提升。　　

记者：TCL在欧洲生产的产品，用自己的品牌还是先打施耐德的品牌，产品将如何定位？　　

李东生：我们将先打施奈德的品牌，以后会不会打TCL品牌，我们会评估后做决定，从长远来看，会有这个打算。我们的产品定位将是以高端产品为主，现在已经在生产数码彩电和视盘机，目标年产40万台。　　

改制成功四要素　　

记者：TCL今年成功地进行了国企的股份制改造，受到了行业内外的高度评价，权威人士评论说，TCL的国企改革是一个艺术。请您谈谈TCL改制成功的秘诀。

李东生：TCL改制成功，并非一日之功，是花了6年时间才一步步完成的，特别是1997年启动了国企授权经营的改革，为这一次股份制改造的成功奠定了坚实的基础。　　

概括地讲，TCL改制成功有四大要素：首先得益于政府的大力支持，政府比较早地鼓励、推动企业往改革的方向走；二是改革的操作方案比较切合实际，把国家利益、企业发展、员工得利这三个目标很好地结合了起来，形成了多赢的局面。去年与改制前的1996年比，TCL的国有资产增值了4倍，企业规模扩大了4倍，税收和利润也增长了4倍；三是规范了操作，改革的所有操作过程都符合国家的政策要求，既没有越线，也没有违规；四是授权改革时的时机好，操作思路也好，是从增量资产而不是从存量资产上来做文章。　　

从1997年开始，TCL实施授权经营方案，让管理层和员工从TCL的增量资产上去获得股权，而且要完成了较高的资产增值后才能拿。当时，TCL的净资产才3亿多元，且处于一个高速扩张期，净资产增长空间还比较大。如果以现在16亿元的净资产规模和激烈竞争的市场环境来搞当时的授权改革，难度就大多了，因此说改革的时机好。而这一次股份制改造，国家只是从绝对控股变为相对控股，还通过转让部分股权拿了一笔钱，且是从外商手中拿的，这就做得很漂亮。　　

记者：TCL集团股份公司10月底发布公告，宣告公司半年的上市辅导期已经结束，这是否意味着TCL将在较短的时间内正式上市？　　

李东生：TCL上市由国家证券监管部门来决定。我们当然希望能够尽快上市。这是因为中国加入WTO后，中国企业面对的挑战将更大，如果不快速提升，未来在两三年后，跨国企业完成了在华资源的整合和战略的调整，威胁会很大。我们曾经把TCL与索尼、三洋等标杆公司进行过对比分析，发现TCL大部分经济指标都优于它们，但几个最重要的指标，比如资本总量、资产负债率、综合股本回报率和资金周转率，差距非常大。而创造条件让集团上市，就可大大增强TCL的综合实力，还将为TCL的资本运作和国际化经营提供一个新的操作平台。比如，TCL以往并购、重组的都是非上市公司，上市后就可能主要是在上市公司中挑选并购对象。如果集团还不是上市公司，就不存在这种并购、重组的基础。因此，我希望政府有关部门能给TCL这样的民族企业以实际的支持，给有竞争力的企业创造做大做强的条件。　　

记者：TCL上市后将会有一些什么样的资本运营和产业整合的动作？　　

李东生：至于产业资源的整合进程，也取决于上市的快与慢。如果较快地上市成功，我们会加快推进。主要有两个原则：一是要在现有主导产业的基础上往产业链的纵深环节、附加价值高的环节延伸，比如LCD等关键零部件领域、半导体领域等。二是只搞相关多元化。比如，TCL不会在房地产、金融等行业上进行大的投资。我们正在申报成立一家财务公司，但不是为了进军金融业，主要是为公司内部服务的。　　

WTO冲击还没到来　　

记者：我国加入WTO以后，电子信息产业在全球普遍不景气的情况下，仍然表现出了良好的发展态势。有人认为，加入WTO，对中国的冲击没有预想的大。您却在不同场合多次提出，加入WTO对中国企业的冲击会在未来两三年显现。您的根据是什么？　　

李东生：我国加入WTO后第一年很顺并不代表今后两三年都顺。我认为真正的冲击还没有到来，因为我们刚刚按照有关承诺开放市场，国外企业在调整，还需要些时间。实际上大家应当注意到一个现象，我国加入WTO后，很多跨国公司在华投资，合资的比较少了，要么独资要么控股。另外他们在研究中国的承诺，并且会加大对华的直接投资。我的观点是冲击还没有到来，而且这个冲击还不会小。　　

记者：那么，中国企业如何才能应对这种冲击呢？　　

李东生：我们和国外企业相比，各有优劣。但从综合实力上来讲，我们与国外跨国公司相比，就像一个是重量级选手一个是轻量级选手，虽然你可以灵活多变，但挨人家一拳，可能爬不起来了，所以要使我们自己快速地成长为一个重量级选手，成为一个世界级企业，应对挑战才会从容。　　

企业在制定中长期发展战略规划时，我的体会是扬长避短，把自己的竞争优势充分发挥出来，不急于求成，不好大喜功。在不同阶段集中资源做自己最有优势的事。　　

每一个企业的优势不可能完全一样，要找准，比如哪些产业要进入，哪些要发展，哪些要退出，头脑要十分清晰。我多次强调，国内市场要守住，这是你的根本。只有这样，才谈得上向海外发展。在这过程中速度固然很重要，规避风险，少摔跟头、少犯错误同样重要。　　

记者：近两年，TCL在做大做强的进程中，加大了与跨国公司形成战略联盟、合资合作的力度，对此，您有何考虑？　　

李东生：从近几年全球电子产业的发展趋势看，企业间既竞争又合作的案例已经很多。合作是开放的，基于大家互利的原则。　　

目前，中国的经济总量很大，但企业单体并不大。中国产业要尽快进入世界级规模，企业在产业间展开资源整合就非常重要。TCL和飞利浦、东芝、松下、LG等跨国企业展开了不同层面、不同项目、不同产品间的合作。我们通过收购施耐德进入欧盟后，还会继续推进在一些具体项目与国际企业展开战略联盟，目前有一些项目正在推进的过程中。　　

累积核心竞争力　　

记者：您一直积极呼吁大力发展中国的民族工业，在经济全球化的新形势下，您认为这个问题还那么重要吗？李东生：这次讨论十六大报告的时候，我还是提的这个建议，国家要明确产业政策，要护持民族工业的发展。目前民族工业特别是像我们这个行业与国际企业的差距还是很明显的，如果国家不采取一些切实的措施来护持民族工业的成长，中国的经济是很难强大起来的。国外大企业只是把中国作为它价值链的一个部分，它不会把根扎在中国。而中国企业、民族工业的根是在中国，它的利益和价值体现在中国。外资能够帮助解决中国的温饱问题，但解决不了中国的强大问题，要强大，只能靠自己。　　

记者：民族工业要自强，靠政策，更靠实力。TCL在提升核心技术上有什么具体措施？　　

李东生：从目前来看，核心技术的研发能力和国际经营管理能力是我们的两个比较弱的环节。所以研发上要加大投入，现在TCL在通信产业的研发投入达到(营业收入的)5%，家电达到3%。TCL加大了在国际国内招聘人才的力度，还要建立7万多平方米的研究院。　　

加大投入、聚集人才、积累技术，这有一个过程，特别是在核心技术上建立优势需要更长的时间。我认为，核心技术是个累积的过程，而且它要靠一个量来支持，核心技术需要在产品上回收投入，所以要有量。要一步一步地来，从应用技术走到核心技术，从终端产品技术再转到关键产品的技术。　　

记者：现在TCL发展得很快，您是不是有时会感到TCL在发展过程中已经有什么困难和危机？　　

李东生：最大的危机还在于自身，比如管理能力是不是有提高，是不是适合企业的发展。还有，企业发展了，企业文化也要跟上。管理要创新，企业文化也要创新。我多次说过，最大的瓶颈就是你自己，要超越自己，这就像一个长跑运动员，成功在于耐力和毅力的较量。

TCL集团的MBO模式

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