波士顿矩阵法

beckhan

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正在不断的整理战略管理理论中，如果哪位家人乐意可以共同贴出各种战略管理的理论知识。

     多数公司同时经营多项业务，其中有“昨日黄花”，也有“明日之星”。为了使公司的发展能够与千变万化的市场机会之间取得切实可行的适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源。在此过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里，而是应该根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。
　　
一、方法介绍
　　波士顿咨询集团是世界著名的一流管理咨询公司，他们在1970年创立并推广了“市场成长率——相对市场份额矩阵”的投资组合分析方法。
　　市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字O—2O％表示，并认为市场成长率超过I0％就是高速增长。相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。用数字O.l（该企业销售量是最大竞争对手销售量的I0％）—一10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的I0倍）表示，并以相对市场份额为1.O为分界线。需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。
　　八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。
　　波土顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
　　问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。图中所示的公司有三项问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展。
　　明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
　　现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。
　　瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。图中的公司有两项瘦狗业务，可以说，这是沉重的负担。
　　
二、方法应用
　　波土顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展中缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。如巨人集团在将保健品业务发展成明星后，就迫不及待地开发房地产业务，可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断现金支持的现金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品中不断抽血来支援大厦的建设，导致最后两败俱伤，企业全面陷入困境。
　　在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。
　　发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。
　　维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大稳定的现金牛业务。
　　收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。，
　　放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。

三、方法的评价
     波土顿矩阵法的应用产生了许多收益，它提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解公司各项业务活动的联系，加强了业务单位和企 业管理人员之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加强在更有发展前景的业务中的投资。
　　同时，也应该看到这种方法的局限性，如由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；同时，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务的平衡。因此在使用这种方法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。

michaeljzy

我觉得主要是要发掘瘦狗的市场定位，也许在某个大市场内是瘦狗，但进入某个市场细分以后，也许就成为金牛或者明星了。
很多大企业的第一和第二实际上也是自己偏好的结果，有的别人也是不承认的

beckhan

以下是引用wonderzjs在2003-8-24 21:44:00的发言：
矩阵对增长率高低的判断是非常难的，在使用这个工具时候，必须对市场业务的发展趋势和增长高低的原因进行详细剖析，只有产品受替代产品的威胁，跟不上市场需求变化，过了拐点之后，方可判断增长率低。

有见地

wonderzjs

我认为BCG在开发这个模型时，可能考虑到了内部融资的因素，但是到后来人们实际应用过程中，BCG的矩阵法一般用于分析业务的市场价值，而不再考虑是否与投融资有关。我觉得王兄过于苛刻BCG的原始目的和假设，忽视了现实应用当中变化。
实际上，任何工具都有其局限性，都不宜单独使用。矩阵对增长率高低的判断是非常难的，在使用这个工具时候，必须对市场业务的发展趋势和增长高低的原因进行详细剖析，只有产品受替代产品的威胁，跟不上市场需求变化，过了拐点之后，方可判断增长率低。

chenl

看了各位的介绍,我认为BCG矩阵在不考虑外部投资的情况下,对分析和评介小企业或业务单元的市场地位还是有一定的参考价值的,但也应注意到该模型的基本设定在当前是否合适?如市场占用率高和增长率低时判定为现金牛,是否过于武断?这两维可能是现金牛业务的重要特征,但也不一定是充分必要条件,因此对此工具还要谨慎应用.

abideyou

能做好战略的顾问需具备什么知识和经验？

若蓝

同意楼上的。另外瘦狗也是相对的，比如分析福特时不就是这种情况吗？所以要相对看问题，同时要发展自己的相对优势产业

wjimmy

很多情况下，咨询公司明明一句或两句话就能说明白的结论，非要去搬一个工具画一大堆图来说明，以充实报告。

随着时代的变迁，企业的发展，战略思想的演变，BCG矩阵之类六七十年代的战略工具早该淘汰了。

还是多一些创新，开发一些自己的工具吧。如果不行，也不要再用这些老掉牙的工具，以免束缚自己的思路。

morningrose

全是瘦狗，或者是问题产品，怎么办？
尤其对于中小企业来说，本来就是别人（行业内的大公司）吃肉我喝汤，还谈什么选择？
另外，还要再次请教，关于分析时所需的数据，整个行业缺乏基础数据，难办

daniel_young

在做项目的时候，各个业务的定位很多时候还是凭感觉。
公司要是一群瘦狗，怎么办？没得混了。