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一般地认为，现代营销策略中，进行渠道扁平化已是主体方向。而促成销售渠道扁平化的最大主因是厂家为了减少渠道成本，从而提高产品竞争力。渠道成本主要包括物流成本和中间商利润。
渠道扁平化的好处很多，首先是避免了过去传统渠道的几个弱点，如物流成本高。每个层级的渠道成员必须储备一定量的存货，才能保证货源不脱流，存货成本高；由于层级多，运输中转费用高。其次是，信息流不畅。由于层级多，信息容易失真；竞争者的市场行为和顾客的新需求不能很快反馈到生产商，从而错过市场机会。第三，管理协调困难。生产商为了保证其商品在市场上有价格优势，必须为每个层级的分销商制定一个合理的价格和利润分配方案；生产商还要防止促销的好处不被截流和防止地区间的窜货。
尤其是跨区销售这一令销售管理人员头疼的问题，在扁平化后，能得到很大程度的改善。
但渠道扁平化也有它相对的弱点。
一，过分依赖大型卖场和连锁零售商，利润并未得到很大提升，经营风险也增大。许多家电连锁巨头，由于处于强势地位，给厂家提出的返点数都在10个(10%)以上，其中还不包括名目繁多的店庆费、新品入场费、广告费等。这些新兴渠道甚至在打完价格战之后，再找厂家要补贴。其实在过去，大型百货商店的条件也开得很高，还有如上架费促销费等，并非今时今日的问题。
二，新兴的如上强势渠道却不能在短期内占据垄断位置，在中西部地区，新兴渠道所占比重很小。新兴渠道虽说在大城市优势明显，但面对中小城市强大的地头蛇，前景并不明朗。这使得渠道扁平化在实践中面临更多变数，因为渠道扁平化必须依托新兴渠道大肆扩张。但大城市的强势渠道在目前的零售渠道中，亦未处于绝对垄断地位，比如在广州，也未实现全面覆盖，而且强势渠道的容量有限，产品的上架率曝光率并未能得到有效保证，在新品上市的导入阶段，传统渠道的优势仍有极大优势。
三，渠道扁平化也需要更多的管理成本，这其中包括资金、人员、管理系统等诸多方面，用来弥补砍掉分销商的空白。如某知名牌子的涂料，在实现扁平化的过程中，以市为基本单位的分支机构越开越多，销售人员数量连年翻番，工资成本的上升，令固定成本不断攀升，而为了减省工资成本，人员素质也相应下降，服务质量下降；物流方面，自有车队和承包车队管理，仓储的管理系统要求都大大提高......还有就是管理人员的要求提高，做成高工资管理人员的不断增多，导致公司内部“贫富分化严重”，影响公司员工士气.......等
因此，在中国市场实现渠道扁平化并不是一条康庄大道，依我意见，合理而适度的复合型扁平化渠道可能更为有效和适合。
有效的复合型扁平化渠道，就是充分利用各种传统和新兴的渠道及媒体，将其有机整合，如：
一，直营店。但需要较完整的产品线支持。
二，网络销售。广告宣传和产品促销的最佳结合，但受众范围有限，并不是全部产品都适合使用。
三，电视直销，不新也不旧的一种方式，但在节目制作和投放方面需要深度的调研作为基础，除大城市外，要对中小城市实现覆盖，有操作和监控的难度。成本和风险也比较高。
四，电话销售。向Dell和各大保险公司学习，哈哈。
五，大客户渠道。并不只是工业产品才有大客户，其实很多快速消费产品都有相对的大型消费用户，如牛奶，就可以面对学校。
复合型扁平化渠道要求企业有相当的协调和管理能力，企业可以采取逐步开发的方式，慢慢进行建设。 | 
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