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节选自《超越竞争者：战略思考的力量》 米歇尔·罗伯特
明确战略的最好方法是观察企业的各方面业务，最终的筛选总是会落在产品、客户等下列10个主要范围：
*提供的产品或服务
*将产品或服务供应的客户或用户
*这些客户或用户的市场区间
*在其产品和服务中采用的技术
*在提供产品或服务时利用的拥有一定生产能力的设备
*争取自己的客户所用的销售或营销方法
*将产品运到客户处的配送方法
*利用的自然资源
*规模和成长速度
*资金回报或利润
不同的战略驱动力
从这些观察中我们得到了两个关键信息。第一，每个公司都有这10个范围。第二，也是更重要的，是这些范围中有一个一直主导着公司的战略。管理层所作的资源分配决定都是为了符合这个范围。换句话说，就是公司业务的某个部分是公司战略的驱动力。该驱动力反过来影响管理人员在考虑公司产品的结构、客户、行业细分和市场的地理位置时如何作决定。
● 产品导向的战略
一个追求产品导向战略的公司有目的地把它的战略限制在某个单一产品系列上。所有将来的产品都是目前产品的改良、延伸，也就是产品的外貌、形状和功能几十年如一日。例如可口可乐（软饮料）、波音（飞机）、米其林（轮胎）、哈雷（摩托车），还有许多汽车制造商（通用汽车/丰田/大众）。
● 用户/客户导向的战略
一个追求用户/客户导向战略的公司有目的地把自己的战略限定在预期的客户或用户群上。公司了解客户/用户的需求，用许多不同的产品来满足其需要。例如强生（医生、护士、病人、母亲）、花花公子（男人用品）。
● 市场导向的战略
一个追求市场导向战略的公司有目的地把自己的战略限定在预期的市场份额或销售方式上。公司认清该市场中的需求，然后提供许多不同的产品满足需求。例如美国医院供给品公司（现为Allegiance）和迪斯尼的理念（整个家庭的娱乐）。
● 技术导向的战略
一个技术导向的公司扎根于一些基础的、艰深的技术，例如化学、物理或其他软件技能或专业知识。公司寻求技术与专才的应用。一旦找到了用场，公司就开发适用这个技术的产品，给客户提供类似的产品。这方面业务增长后，公司就用同一方法寻求另一用途。例如杜邦（化工）、3M（聚合物）和英特尔（微处理器）。
● 生产能力导向的战略
一个生产能力导向的公司在其生产设备方面投了大量的资金。在这种公司常听到的是“保持运行”，每天3班，每周7天，每年365天。公司的战略是保持生产设备满负荷运转。例如钢铁厂、炼油厂、纸浆和纸业公司。当公司寻求机会时，它只寻求那些能充分利用生产能力的机会。
● 销售或营销方式导向的战略
一个销售或营销方式导向的公司拥有一个鲜明的销售方式。它所追求的所有机会必须利用这个特点。例如上门销售的公司（雅芳、玫琳凯和安利）、直销式公司（戴尔）、通过目录销售的公司（L.L Bean和Land’s End）。最近加入的是亚马逊，它通过网络销售消费品。
● 配送方法导向的战略
一个配送方法导向的公司，致力于从一个地方向另一个地方运输有形或无形物品。这样的公司只追求优化物流的机会。例如沃尔玛商城、联邦快递、Home Depot、Staples和Nextel。
● 自然资源导向的战略
一个开采石油、天然气、黄金、矿石、木材和其他资源的公司可以说是追求天然资源导向的。例如埃克森、壳牌和Newmont Gold。
● 规模或增长导向的战略
一个规模或增长导向的公司通常是各种不同业务的组合体。它唯一的目标是追求规模和增长。
● 回报或利润导向的战略
一个重视回报和利润的公司，其重点是各种不同业务组合体的回报和利润。最好的例子是20世纪70年代哈罗德·吉宁领导下的ITT。他的名言是“无论如何，每季度每个单元利润都要增加”。这个方针使ITT拥有276种不同的业务。这些业务都保持独立，当其中任一项连续三个季度未达到利润目标，第四季度它就消失了！今天的例子还有联合信号（Allied Signal） 和通用电气，杰克·韦尔奇的名言是资产回报率为18%，这使得通用电气进入了从灯泡到电视网络到金融服务到发动机这样广泛的行业中。
[此贴子已经被作者于2003-5-18 10:19:57编辑过] | 
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