任正非:华为需要多基因融合突变防止内卷

柳阳鸿

6月26日,一份《任总与2020年金牌员工代表座谈会上的讲话》在华为心声社区发布,随即#华为需要多基因融合突变防止内卷#的话题也上了热搜。一时之间,“内卷”再次引起热议,什么是内卷?为什么要防止内卷?怎么做才能防止内卷?诸如此类的话题又一次成为大家讨论的中心。

内卷意味着什么?
华为内部论坛一篇很火的文章提到:直观地说,内卷就是“向内演化,或绕圈圈”。更宽泛一点说,所有无实质意义的消耗都可称为内卷。诸如“无意义的精益求精”、“将简单问题复杂化”、“被动应付工作”、“与预期目标严重偏离的工作”、“低水平的模仿与复制”等等,以上皆可称之为“内卷”。

内卷会导致什么?是消耗了你的聪明才智?是耗费了你的青春年华?是磨平了你的一往无前的锐气?还是让你在无声无息中虚度了光阴?以上都有。

而于社会和机构而言,无论是教育内卷、职场内卷抑或其他,大量的人在为一些不知名的原因默默努力,成为一批又一批的研究员、博士生,然而我们的科技创新竞争力并未随之增强。很大一部分是因为“无意义的精益求精”,为了学历提升而读书,或为了不让孩子掉出“全员兴趣班”的队伍而报班,武术人才被困在内卷花的制度性环境里无法自拔,造成教育资源的浪费、人才资源的浪费,降低了企业整体的效率,也削弱了对外的竞争力,令人扼腕痛心。

为了一些过高或无意义的目标而付出不懈努力,却终其一生都一事无成,这样的过程无疑是一次又一次的打击,很可能会使一个本可发光发热的人才心灰意冷,意志消沉,对个人、对企业都是一笔损失。因此,企业需要为这些尚有才智与锐气的奋斗青年们指明方向,为真正的理想而奋力向上。


面对“内卷”,企业如何应对?
座谈会上有位华为人力资源管理部的程先生提到:他是一名职场老兵,但也是一位华为新人,他在危急时刻加入公司奋斗,觉得非常荣幸。

任正非对这位程先生表示祝贺,并提到华为招募“职场老兵”的原因:“你们最主要是将外部经验带入华为,对“游击队”进行整改,让我们逐步转为“正规军”。因了自己的体系。虽然我们在向“猫”学习,但其实学得还不像,至少我们还不会“上树”,现在你们带来了职业经验,就要教我们“老虎”怎么上树。这样三、五年以后,我们渡过困难时期,才有更强大的战略地位。华为像蛭形轮虫一样是单基因文化,需要多基因的冲突、多基因的融合产生突变。这些突变有利于潜力的爆发。”

我们或许可以从任总的话语中嗅到一丝“改革”的味道。面对职场“内卷”,任总采用大规模裁员和多元人才引进的方式双管齐下,对于一些不再胜任的、固步自封的不适岗人员采取筛选淘汰机制,再制定符合企业发展的招聘计划,引入优秀的外部人才,使得华为原本单一的内部文化发生冲突、融合,从而往更有潜力的方向进化。

那么如何知道哪些人员需要淘汰?又需要引入哪些多元而优秀的人才?也许你需要对企业内部的员工进行摸底筛查,了解人员的配置情况。

摸清人岗匹配情况,甄选适岗人才
1、理清岗位职责要求,设定岗位胜任力模型。
例如一个销售岗位,要满足什么样的标准才能算是胜任这一岗位的人才呢?是有良好的沟通能力?是能够拓宽自己的交际圈?还是有较强的竞争意识?这些都是胜任力的其中一部分,可能各家企业对其理解不一,甚至各部门主管对此理解也不同,因此需要统一人才标准,构建各个岗位的胜任力模型。这里推荐四个常见构建能力素质模型的工具方法:

战略演绎法:根据企业战略分析组织核心能力,进而确定员工胜任力的方法,组织战略是未来长期的目标,组织核心能力大多是目前不具备而未来需要的能力。
行业标杆法:根据行业成功要素要构建胜任力模型,简单来说就是收集并分析和研究国内外或同一时期发展阶段类似的优秀企业的胜任力模型,通过小组或研讨的方式确定企业的胜任力模型。
能力素质卡片建模法:利用小组研究的方式,列举企业的能力素质词典,比如48个素质,首先拿掉10个最不重要的,再拿掉10个不太重要的,然后对剩下的20个进行权衡和排除,最后剩下的就是企业的素质模型,这种方法相对省事、简单,但建立的模型效度大多数不太理想。
行为事件访谈法:又称“关键事件访谈法”,简称BEI,是目前大多数企业构建构建胜任力最为常用工具之一。通过对绩优员工和一般员工访谈,获取与高绩效表现相关的胜任力的一种方法。在开发胜任力模型的方法中,是最客观、最系统方法；这里需要注意的是:行为事件访谈法对访谈者的要求非常高,只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问,获得关于目标岗位相关的具体信息。

因此企业要想精准构建岗位胜任力模型并不容易,不过,现在已经有一些帮助企业构建岗位胜任力模型的工具,例如T12人才测评系统。系统后台自有三种建模方式,灵活满足不同应用场景的操作,快速建立你所需要的岗位模型,并且有“以岗选人”、“以人选岗”的先进功能帮助企业更高效、精准、低成本的识别卓越人才。

根据企业需求而制定的岗位胜任力模型不仅仅可以用对应聘者进行传统意义上的考察和评价,还能结合人才测评工具了解应聘者未来的绩效和发展方向,使企业找到的人才不仅仅找到满足目前的需求,还能适应企业未来的长远发展所需。

2、运用岗位胜任力模型实施人才甄选与招聘
这一步的主要任务是执行甄选面试以及使用适当的人才评估工具对应聘者和内部员工作出决策。

首先是根据岗位的胜任力模型确定该岗位的能力素质要求,明确什么样的人员可以被录取或者上岗；接下来是要确定测评的基本形式和工具。

选择用什么样的测评形式和工具一般由该岗位的性质以及测评的指标来确定,一般情况下是对各种工具的综合应用。例如,对公司或行业知识、管理知识和业务知识一般用纸笔测试法；对于沟通能力的测评需要用结构化面试；对于一般人员招聘用结构化面试,对于管理人员招聘采用评价中心方法。以上几种方式往往需要线下开展且耗时较长,因此T12人才测评系统集合了一般认知能力、职业优势、内在能力、动机意愿、心理健康等多个维度,采用线上测评的方式进行人才评估。一方面为企业与受测者节省时间与精力,另一方面测评数据将成为企业自有的人才数据库,为企业日后进行人才招聘、内部选拔的提供数据支持。

测评的形式和工具确定下来以后,接下来开始具体实施测评与数据收集。在测评过程中,要注意做到客观化和标准化,要保证收集到的数据能够公平、真实反映受测者的状况。最后一步就是根据测评分析的结果做出人员甄选的最终决策。

通过构建岗位胜任力模型,不仅使员工能在真正适合他的岗位上发挥优势,更能找到与岗位与企业更匹配的人才,使企业快速发展。就此行动起来,构建企业的专属岗位胜任力模型,快人一步找到优秀人才!